Jim Haudan è CEO della società di consulenza Root Inc., autore del libro “The Art of Engagement: Bridging the Gap Between People and Possibilities” ed esperto di tematiche come la leadership, la strategy execution, l’engagement dei dipendenti, la gestione dei cambiamenti e l’apprendimento rapido. Haudan ha pubblicato un interessante articolo via LinkedIn che elenca cinque azioni “non convenzionali” tipiche dei team aziendali che raggiungono i migliori risultati in termini di performance.
Per scrivere il suo articolo, Haudan ha attinto dalla sua ventennale esperienza di lavoro con i team aziendali: l’idea di partenza è nata da un elemento comune riscontrato nel corso degli anni. L’autore ha infatti riscontrato un aspetto apparentemente piuttosto singolare che accomunava la maggioranza dei team: spesso gli individui di maggiore talento hanno dei problemi ad ottenere buoni risultati quando vengono inseriti in team aziendale. Addirittura, l’autore ha riscontrato che persone con un QI pari a 160, quando vengono riuniti in team, ottengono un QI complessivo pari a 22.
Questa situazione si verifica a causa della difficoltà nel gestire e risolvere i conflitti: spesso, anche le persone con maggiore talento, intelligenza e capacità preferiscono restare in silenzio e non esporsi con critiche, idee e proposte al gruppo per non creare situazioni di discussione. In questo modo, però, ci si ritrova in un compromesso non costruttivo, con il team impantanato in una situazione statica che non porta alcuna crescita, nè sviluppo.
Ecco perché riuscire a costruire un team di successo non è un “evento naturale”, bensì qualcosa a cui lavorare in maniera coerente e continuativa, implementando alcune azioni utili per raggiungere l’obiettivo. L’biettivo cui tali azioni sono orientate a raggiungere è definito “Leadership Condivisa”: vediamo quindi quali sono le cinque azioni più importanti per ottenerla.
1) Shared Truth Statements
Occorre trovare e dichiarare con chiarezza quella che Haudan definisce “verità condivisa”: si tratta di identificare e condividere tra i membri del team la situazione oggettiva in cui ci si trova, con tutti gli aspetti positivi e negativi inerenti il business, la strategia, il modello operativo, la cultura aziendale.
In parole povere, bisogna che il team impari a “guardarsi allo specchio” per riuscire a concordare e sviluppare la verità condivisa, superando la situazione di stallo in cui ciascun membro del team ha le proprie convinzioni.
I migliori team sono quelli che riescono ad allinearsi sulla verità condivisa, che racchiude gli obiettivi da raggiungere e le azioni da intraprendere a livello strategico e decisionale.
2) Shared Underlying Belief’s
Le cosiddette “credenze” guidano i comportamenti delle persone e, se i componenti di un team hanno credenze differenti su come dovrebbe essere gestito il business, si creano degli attriti. Spesso queste credenze sono delle convinzioni nascoste sotto la superficie, che costituiscono un insieme non allineato all’interno della squadra.
I migliori team costruiscono un vero e proprio “credo condiviso”, composto da credenze che diventano prioritarie per tutti e guidano il processo decisionale e i comportamenti del team in maniera coordinata e allineata.
3) Shared Behavioral Team Contracts
In un team di successo, nessuno cerca di trascinare verso il basso i compagni di squadra. Esistono dei veri e propri “contratti comportamentali” che racchiudono le regole di base e gli standard di comportamento indispensabili per interagire e lavorare insieme.
Questi contratti comportamentali sono gestiti con grande attenzione, e periodicamente il team si riunisce per discutere in che modo le regole di base vengono seguite, individualmente e collettivamente. Un consiglio utile per massimizzare l’efficacia dei contratti comportamentali è quello di creare delle schede trimestrali per monitorare i comportamenti, tenere traccia dei progressi, delineare le azioni correttive necessarie.
4) Shared leadership by “Owning the Whole” before Your Piece
La sfida più difficile per un team è la costruzione dell’intelligenza collettiva e della execution più efficiente, in cui l’interesse collettivo venga prima di quello dei singoli membri. Da questo punto di vista è sempre più fondamentale una leadership condivisa, in cui i grandi temi dell’azienda siano messi al primo posto (rispetto alle problematiche del singolo team o della singola divisione aziendale di riferimento) e la responsabilità sia condivisa tra tutti.
La responsabilità condivisa fa sì che tutti i membri debbano, qualora sia necessario, sacrificare gli interessi del team (o della divisione) per il bene collettivo dell’intera azienda. Il lavoro del team deve quindi essere importando mettendo a fuoco il business e dandogli priorità, per favorire il successo dell’intera azienda.
5) Shared Decisions By Thinking Together
“Thinking Together” significa letteralmente “pensare insieme”: i team di successo puntano molto sulla capacità di ascolto reciproco, di imparare l’uno dall’altro, e di riuscire a pensare insieme. Si tratta di costruire un processo decisionale condiviso, in cui ci si interroga l’un l’altro sulle questioni da risolvere e si cerca di trovare le migliori risposte possibili.
Tra le domande più frequenti nel “Thinking Together”, fondamentali per prendere delle decisioni condivise, l’autore elenca le seguenti: Che tipo di decisioni dobbiamo prendere? Quali sono i problemi reali da risolvere? Su quali basi ci muoviamo per risolvere il problema? Quale base di dati reali possiede ciascuno di noi?
In conclusione, raggiungere l’obiettivo di Shared Leadership non è certamente un compito semplice ed immediato: occorre lavorare duramente per raggiungerlo, ed è indispensabile la condivisione e la collaborazione di tutti i componenti del team.
Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/pulse/five-uncommon-acts-high-performing-teams-jim-haudan
Napoli, 25/08/2015
