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Tag: leadership

Crucial Conversations e Meeting in azienda: come avere delle conversazioni produttive

Odile Faludi è consulente in materia di Business Development, specializzata nella costruzione di relazioni e di “Crucial Conversations”, e quindi sull’importanza delle conversazioni e dello scambio di opinioni ed informazioni in azienda. Recentemente ha pubblicato un post su LinkedIn in cui raccoglie una serie di spunti e consigli interessanti per startupper e imprenditori alle prese con meeting aziendali e con le conversazioni che si svolgono durante questi incontri.

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Un meeting produttivo è sempre apprezzato dai partecipanti: a nessuno piace perdere tempo prezioso, soprattutto nel mondo del business. Quando un meeting è produttivo si creano conversazioni utili, che portano informazioni e apprendimento ai presenti, ma questo dipende in larga parte dalle capacità di leadership di chi gestisce l’incontro.

Per prima cosa, un buon manager deve dare sempre il buon esempio: arrivare puntuale alle riunioni, scegliere con cura le parole giuste, mostrarsi sensibile e disponibile alle esigenze delle persone, essere cortese. Altro atteggiamento che un buon manager deve avere è quello di utilizzare le lodi al posto delle critiche: un atteggiamento costruttivo con i dipendenti e gli altri membri del team è decisamente più utile e produttivo di un atteggiamento accusatorio e denigratorio.

Ancora, quando si partecipa ad un meeting è importante che l’atmosfera sia rilassata: i presenti devono essere tranquilli, un meeting aziendale non deve trasformarsi in una “tortura” da sopportare. Quando il meeting diventa un momento sgradito viene infatti a mancare la componente fondamentale di apprendimento e di passaggio delle informazioni, ed è difficile riuscire a cooperare e a condividere le conoscenze tra i membri del team.

Chi gestisce e coordina un meeting in azienda deve impostare l’incontro con il giusto tono, garantendo che le conversazioni si svolgano con le seguenti caratteristiche:

1. Motivazione ad agire, che si distingue dal semplice scambio di opinioni;
2. Offrire ai presenti un’opportunità per contribuire con il proprio talento e le proprie conoscenze allo sviluppo dell’azienda;
3. Consentire al gruppo di trovare un modo per realizzare step e obiettivi;
4. Creare un’occasione di prosperità e crescita per i partecipanti;
5. Dar modo alle persone di esprimere le proprie preoccupazioni ed esigenze individuali;
6. Costruire relazioni forti e dare occasione ai nuovi arrivati di entrare a far parte del team (il vero leader sa essere un catalizzatore);
7. Il processo decisionale deve essere caratterizzato da equità;
8. Incoraggiare tutti, nel corso del meeting, ad esternare pareri e idee e a condividere le conoscenze;
9. Evitare metodi di insegnamento poco chiari, nebulosi, in contrasto con il messaggio che si vuole effettivamente trasmettere;
10. Credere davvero a ciò che si sta dicendo… Altrimenti come si può pensare che ci credano gli altri? A tal proposito, è fondamentale ricordare che la resistenza all’ascolto dei partecipanti risulta nella maggior parte dei casi da scarsa fiducia.
11. Anche quando c’è fiducia occorre mantenere alta la motivazione e accogliere eventuali feedback negativi da parte del team.
12. Non far sentire gli altri partecipanti come dei semplici spettatori, bensì come dei protagonisti.
13. Aiutare gli altri a capire e a sostenere un nuovo punto di vista: per raggiungere questo risultato è importante riuscire ad innescare le emozioni. La natura umana è capace di comprendere più con il sentimento che con la ragione.
14. Utilizziamo lo storytelling e le vere esperienze di vita per spiegare le situazioni: si tratta di allontanarsi da una postura da “lezione” per prendere quella da supporto ed incoraggiamento. Per farlo, occorre essere in grado di rispondere a domande come “Ne vale la pena?” o “Posso farlo davvero?”.
15. Riconoscere i successi e mantenere alto il morale e la fiducia.

Il risultato deve essere che, alla fine del meeting, il team deve sentirsi sicuro e consapevole di aver fatto un passo avanti.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/pulse/running-your-business-odile-faludi

Napoli, 07/08/2015

Consigli per startup e imprese: riconoscere e gestire il cambiamento per avere successo nel business

Martin Zwilling è un veterano nel mondo delle startup: mentor, executive, blogger, Angel Investor ha collaborato con testate internazionali quali Forbes, HBR, Huffington Post. Di recente, il portale Examiner ha pubblicato un suo contributo intitolato “How To Be An Entrepreneur Who Can See Around Corners”, nel quale raccoglie alcuni spunti interessanti per startupper che vogliono provare a diventare imprenditori capaci di intravedere prima di tutti le opportunità ed i cambiamenti in atto e trasformarli in grandi opportunità di business.

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La capacità di intravedere, adattarsi e sfruttare a proprio favore il cambiamento sta diventando una caratteristica imprescindibile per la crescita e la sopravvivenza di startup e aziende: i migliori imprenditori sono proprio coloro che sono in grado di cogliere le opportunità nascoste nel cambiamento prima di tutti gli altri. Si tratta di una capacità spesso innata, ma che secondo Zwilling può essere appresa lavorando su alcune skills di base.

In particolare, l’autore si sofferma su cinque skills fondamentali, elencate dal libro “The Attacker’s Advantage” di Ram Charan:

1) Stare sempre all’erta, percependo i segnali ed il significato del cambiamento.

Tecnicamente, questa skill è definita “perceptual acuity”, acutezza percettiva. Gli imprenditori e gli startupper migliori si impegnano ad analizzare regolarmente con un gruppo eterogeneo di esperti le proprie percezioni e idee, cercando di recepire i cambiamenti imminenti in ambienti eterogenei per capire come sfruttare le nuove opportunità di crescita.

2) Avere un mind-set focalizzato sulla capacità di scorgere le opportunità nell’incertezza.

L’incertezza va vista come un invito a passare all’attacco: gli imprenditori devono essere sempre pronti a trovare un nuovo posto per il loro business, quando il paesaggio sta cambiando. Non bisogna mettersi sulla difensiva, anzi è opportuno accettare la realtà e capire che a volte intestardirsi sulle proprie idee può essere un ostacolo sulla strada che in realtà sarebbe più promettente.

3) Capacità di vedere un nuovo percorso davanti a sé, e di impegnarsi a seguirlo.

Gli imprenditori di successo sanno che non bisogna aspettare che tutti siano concordi sulla vision che il business deve raggiungere e perseguire: un leader deve avere il coraggio delle proprie convinzioni. La strada giusta passa attraverso la tenacia nel seguire le nuove opportunità, individuare gli ostacoli, trovare il modo migliore per affrontarli e superarli.

4) Capacità di adattamento nella gestione della transizione verso il nuovo percorso.

Startupper e imprenditori devono riuscire a mantenersi in contatto con le realtà esterne e interne all’azienda, per sapere quando è il momento giusto per accelerare, quando spostare il focus da breve a lungo termine, senza mai perdere di vista il flusso di cassa e i debiti. Inoltre, l’azienda deve stabilire e rispettare le milestones prefissate, per mantenere la credibilità rispetto agli investitori e agli stakeholders.

5) Abilità nel rendere l’azienda agile e flessibile.

Nessun leader aziendale può guidare con successo la propria organizzazione nel cambiamento, se non è in grado di mantenere a lungo le risorse-chiave all’interno del team. Le risorse-chiave sono le persone capaci di mantenersi agili, flessibili, riuscendo ad interagire e costruire in tempo reale le relazioni con l’esterno. Esse sono, inoltre, in grado di fisare le priorità, hanno capacità di decision-making, sanno muoversi nelle attività di funding e nelle attività di misurazione e monitoraggio delle metriche.

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Un esempio di imprenditore in grado di guidare l’azienda attraverso il cambiamento è Steve Jobs: ma si tratta di poche eccezioni. Nella realtà di tutti i giorni, la maggioranza di imprenditori e startupper si lasciano sopraffare dalle pressioni quotidiane e perdono di vista la strada giusta. Ecco perchè Zwilling è convinto che tutti gli imprenditori ed aspiranti tali dovrebbero lavorare per sviluppare la propria “perceptual acuity”: di seguito, un elenco di consigli pratici da mettere in atto per iniziare.

– Riservare 10 minuti di ciascun meeting settimanale del personale per lavorare sull’argomento;
– Raccogliere feedback e punti di vista contrari al nostro da persone di cui abbiamo fiducia e rispetto, ed utilizzarli come spunto di riflessione;
– Analizzare il passato alla ricerca di segnali di cambiamento di cui non ci siamo resi conto in tempo;
– Aggiornare regolarmente la vostra “mappa mentale dei cambiamenti chiave” in diversi settori;
– Valutare che impatto potrebbero avere sul mercato un’invenzione, un brevetto, una nuova normativa;
– Utilizzare gli outsider, per moltiplicare la capacità di rompere schemi e modelli;
– Studiare la scena social, alla ricerca di nuovi comportamenti e tendenze tra i consumatori;
– Informarsi attraverso tutti i media possibili, sia online che offline.

Per leggere il post originale: http://www.examiner.com/article/how-to-be-an-entrepreneur-who-can-see-around-corners

Napoli, 05/08/2015

Startup Tips: 5 consigli utili per la leadership di CEO ed Executive

Dan Finnigan è CEO e Presidente di Jobvite, ha oltre vent’anni di esperienza come Executive Leader in svariate aziende technology-based e ha lavorato in posizioni dirigenziali per Yahoo: dalla sua esperienza ha estrapolato alcuni consigli utili sulla leadership e le caratteristiche imprescindibili che devono essere possedute da chi ricopre un ruolo executive in azienda, e in particolare nel settore delle aziende e startup innovative e tecnologiche.

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In un post recentemente pubblicato da Inc.com, Finnigan ha raccolto cinque cose che gli executive di successo non fanno mai: alcuni comportamenti, infatti, non si traducono mai in un successo, a prescindere da quante volte li si ripete. Vediamo quali sono:

Non reagire in maniera impulsiva 

Un buon CEO deve saper affrontare i problemi, senza “mettere la testa sotto la sabbia”: quello che non bisogna mai fare, è avere una reazione impulsiva e aggressiva, perché non si vuole vedere o affrontare un problema.

Se, ad esempio, un amministratore delegato vede che uno dei componenti del team non sta facendo un buon lavoro, la strategia giusta è offrire a quest’ultimo l’opportunità per migliorare. Licenziarlo in tronco è una scelta impulsiva e non costruttiva, che può dipendere da una mancata comunicazione efficace tra il CEO e il team.

Un executive di successo, invece, sa osservare le situazioni da diversi punti di vista e capire che non è il caso di agire in maniera avventata, senza prima sforzarsi di analizzare la situazione e le varie opzioni attuabili.

Non dormire sugli allori

La maggior parte delle startup e aziende innovative di successo sono nate da imprenditori “visionari”, che avevano ben chiaro in mente come risolvere un problema specifico. Ma, una volta avviata l’azienda, lanciato il prodotto, soddisfatti i clienti, non bisogna cullarsi nella convinzione che tutto procederà per il meglio senza fare nient’altro.

Un buon leader sa che non è possibile dare per scontato che “il successo genera successo”: il successo deriva dal fornire al mercato prodotti e servizi in grado di risolvere problemi reali. Per proseguire nel percorso di una startup verso il successo, quindi, occorre continuare a cercare input significativi ascoltando i clienti, per impegnarsi nella creazione di nuovi prodotti e servizi che il mercato accoglierà con favore.

Non credere alle tue stesse sciocchezze

Quando si ricopre un ruolo dirigenziale, le persone si rivolgeranno a voi e ascolteranno le vostre parole: basterà alzare un po’ la voce con chi non è d’accordo con voi, per far sì che tutti rispetteranno il vostro punto di vista. Purtroppo, però, questo non è un atteggiamento che fa crescere.

Un CEO, o qualsiasi altro dirigente, deve invece chiedere al team un feedback onesto: occorre chiedere e raccogliere i pareri dell’intera organizzazione, dei clienti, degli amministratori, etc. Si tratta dell’unico modo per capire se la strada che si è scelto di percorrere per dirigere l’attività è quella giusta.

Naturalmente non è semplice sollecitare le persone a criticarci, ma è decisamente un comportamento utile e costruttivo.

Non lasciare fuori i membri del CdA

I membri del CdA spesso delegano agli amministratori delegati tutto il complesso di responsabilità derivanti dalla gestione di un’azienda. Ma un executive non deve pensare di non poterli coinvolgere, o chiedere il loro aiuto: purtroppo, la tendenza è quella di rivolgersi al CdA quando ormai la situazione è difficile da risolvere.

L’autore utilizza come metafora l’immagine del CdA come coloro che guardano “in piedi sulla banchina”, mentre gli executive e il team è in barca a remare: questa situazione non è utile al business, e il CEO deve sforzarsi di costruire un dialogo continuo con i membri del CdA sulle future strategie da implementare.

Non confondere la propria opinione con quella del mercato

Esiste un filo rosso che collega tutti i punti affrontati fino ad ora: i “cattivi comportamenti” elencati da Finnigan sono accomunati dalla tendenza a non chiedere feedback dall’esterno e a credere troppo nella propria visione del mondo. Un buon CEO dovrebbe sapere che, quando si inizia a confondere la propria prospettiva personale con quella del mercato, occorre invertire subito la tendenza.

Basarsi unicamente sul proprio punto di vista personale non dà mai la risposta giusta: bisogna invece andare a vedere cosa pensa la clientela, il mercato, andando fuori dall’azienda per raccogliere feedback e input utili. Si tratta di un’attività impegnativa, che richiede un lavoro lungo e continuo: ma senza cercare il feedback dei clienti non si avranno mai le intuizioni giuste per prendere decisioni strategiche destinate al successo.

Il post originale è disponibile qui: http://www.inc.com/dan-finnigan/the-best-execs-never-do-these-5-things.html

Napoli, 04/08/2015

Splitting Equity: come suddividere nel modo giusto le quote di una startup

Il portale Entrepreneur ha recentemente pubblicato un post firmato da Drew Handricks (Startup Advisor, specializzato in Marketing) che racchiude alcuni consigli utili per i founder di startup alle prese con un momento caratteristico della vita delle nuove imprese: si tratta della suddivisione dell’Equity, che diventa fondamentale nella fase di passaggio dalla nascita dell’idea al momento in cui quest’ultima sta diventando effettivamente redditizia e remunerativa.

In genere, spiega Handricks, in questa fase capita che tutti coloro che hanno in qualche modo avuto un ruolo nel processo di nascita e crescita dall’idea alla startup cominciano a battersi per avere un pezzetto di quest’ultima, sotto forma di Equity.
Di fronte a questa situazione sono i founder a doversi assumere la responsabilità di suddivisione dell’Equity, tenendo presente sia il principio di giusta suddivisione tra tutti coloro che hanno contribuito alla creazione della startup, sia le necessità e le esigenze fondamentali dell’azienda per raggiungere e mantenere un successo di lungo termine.

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Il problema dell’attività di “Splitting Equity” è rappresentato, secondo l’autore del post, dall’impossibilità di effettuare una suddivisione basata su tagli netti e uguali per tutti: nella maggioranza dei casi sono infatti coinvolte più di due persone ed esplodono disaccordi, dovuti al fatto che alcuni erano coinvolti fin dall’inizio nel progetto e altri sono attivati in seguito, etc. Ecco perchè è consigliabile avere alcune linee guida di riferimento, che Handricks elenca nel modo seguente:

1) Avvantaggiarsi grazie a tools e risorse

Non è possibile affidarsi ad un approccio interamente manuale nella suddivisione dell’Equity di una startup: avere un ruolo importante nelle decisioni da prendere non significa pretendere di controllare manualmente l’intero processo. In altre parole, è utile utilizzare tools automatici (l’autore cita come esempio eShares) per semplificare il processo e risparmiare tempo e risorse. Esistono una serie di tools e risorse sofisticate che possono essere decisamente più utili di un foglio di calcolo in Excel, e vale la pena utilizzarli.

2) Porre l’accento sullo “sweat equity”

Sicuramente i contributi sotto forma di capitale sono indispensabili (e possono e devono essere ricompensati), ma ciò che bisogna veramente premiare è il lavoro offerto e non retribuito (il così detto “sweat equity”). L’Equity va distribuito tra coloro che più di tutti hanno lavorato all’idea, e tra coloro che continueranno a farlo in futuro.
Su quest’ultimo punto è importante capire come intendono proseguire la propria carriera i collaboratori: chi ha intenzione di lasciare il proprio lavoro per proseguire a collaborare full-time con la nostra startup si assume un rischio elevato, che va retribuito in maniera differente rispetto a chi sceglie, ad esempio, di proseguire la propria esperienza nella nostra startup con una collaborazione part-time.

3) Non agire troppo in fretta

Sicuramente è impensabile ritardare troppo la suddivisione dell’Equity, ma al tempo stesso occorre fare attenzione a non incorrere nell’errore contrario, correndo troppo. La parola chiave nell’attività di Splitting Equity è, secondo Handricks, “pazienza”: i founder devono prendersi il tempo necessario per ascoltare tutti i componenti del team, rispondere a tutte le domande, riflettere sulle proprie decisioni. Se l’azienda dovesse riuscire ad avere grande successo, anche un solo punto percentuale in futuro potrà fare un’enorme differenza.

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4) Evitare di essere troppo coinvolti nell’idea originale

Mentre per alcuni il peso maggiore e, di conseguenza, la quota più grande di Equity dovrebbe essere data al co-founder che ha avuto l’idea, Handricks sostiene che questo fattore non deve essere di primaria importanza quando si prendono le decisioni di Splitting Equity. I contributi effettivi in termini di lavoro svolto devono avere la priorità (si tratta dello “sweat equity” di cui si parla al punto 2), tranne nei casi in cui chi ha avuto l’idea iniziale è anche colui che ha lavorato di più.

5) Non lasciare che le emozioni controllino le decisioni

Spesso i co-founder di una startup sono legati tra loro personalmente (per amicizia, legami familiari o precedenti esperienze lavorative). Ciò significa, nella maggioranza dei casi, che si tratta di persone abituate ad interagire non soltanto al lavoro, ma anche negli altri ambiti della vita. Questo aspetto può risultare particolarmente ingombrante nelle decisioni di suddivisione dell’Equity: si cerca infatti di non rovinare le relazioni interpersonali esistenti.
Per questo motivo, l’autore consiglia di mettere in atto uno sforzo supplementare per evitare che le emozioni prendano il sopravvento nelle decisioni di Splitting Equity.

6) Prevedere un periodo di maturazione per le azioni

Sarebbe opportuno, infatti, prevedere per le azioni della startup un periodo di “vesting”, ossia di maturazione per l’acquisizione definitiva delle stesse. Questo perchè ciò che è vero oggi, potrebbe cambiare tra sei mesi o un anno: non si sa mai se un co-founder deciderà di lasciare la startup, e c’è il rischio concreto che vada via continuando a detenere una quota importante della società.

In conclusione, afferma Drew Handricks, l’attività di Splitting Equity può rappresentare uno dei momenti più difficili che i co-founder di una startup deve affrontare: bisogna prendere delle decisioni difficili ed essere pronti ad affrontarne le conseguenze. I consigli contenuti in questo post possono essere un buon punto di partenza.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/245037

Napoli, 27/04/2015

Consigli per startup: 4 strategie controintuitive per far crescere il business

Jeremy Goldman è founder e CEO per Firebrand Group, società che si occupa di consulenza in tema di brand management per diverse grandi aziende (tra cui figurano, ad esempio, L’Oreal e Unilever). Grande esperto di startup e social media, ha pubblicato di recente un articolo sul portale Inc.com dedicato ad un tema interessante: quattro strategie controintuitive ma utili per costruire e sviluppare il business.

Business Strategy per startup: consigli anticonvenzionali e controintuitivi
Business Strategy per startup: consigli anticonvenzionali e controintuitivi

Spesso, infatti, uno startupper alle prese con la crescita della sua impresa si imbatte in una serie di consigli e suggerimenti convenzionali, basati sul comune buon senso: molti di questi consigli si rivelano preziosi, ma secondo Goldman in alcuni casi la strategia migliore da adottare per sviluppare il business è pensare “out of the box”, andando contro la logica comune e agendo in maniera anticonvenzionale e controintuitiva.

Pensare “out of the box” è una strategia che molte volte paga, perché porta la startup a distinguersi dalla concorrenza: vediamo quindi quali sono i quattro consigli anticonvenzionali e controintuitivi per startup elencati nel post di Goldman.

1) Promuovere la concorrenza

Di fronte ad aziende con interessi commerciali che si sovrappongono a quelli della nostra startup, un approccio controintuitivo che può rivelarsi vincente è quello di cambiare prospettiva: non considerarli come concorrenti, bensì come potenziali partner. Goldman racconta un esempio personale: la sua azienda, Firebrand, è una società di consulenza specializzata nell’aiutare le imprese a raccontare il proprio brand attraverso i canali digitali. DigitalFlash è una società di grande esperienza con focus sulla Digital Strategy e sul marketing esperienziale: anziché trattare la DigitalFlash come un concorrente, Goldman ha deciso di fare affidamento sui consigli e l’esperienza di DigitalFlash e di pensare alle opportunità di partnership con quest’ultima. Una startup agli inizi della sua crescita, dovrebbe imparare a guardare alle aziende leader nel settore come a degli alleati: condividere i loro contenuti è spesso un’apripista affinchè in futuro ci sia restituito il favore. In sintesi, Goldman sostiene che aiutare gli altri significa aiutare se stessi.

2) Abbassare le aspettative di successo

Avere grandi sogni e obiettivi ed amare ciò che si fa è importante, ma non è abbastanza: per costruire un business di successo è necessario tenere in considerazione tutti gli aspetti. Oltre alla passione, quindi, è di centrale importanza sapere sempre come gestire al meglio il proprio business, mantenersi informati sui trend più importanti del settore e lavorare affinché il team sia sempre coinvolto e informato.

3) Mostrare la propria vulnerabilità

Molte persone, soprattutto nel mondo degli affari, credono che la vulnerabilità sia una debolezza: Goldman la pensa diversamente. Tutti i più grandi leader, secondo l’autore, sanno che la vulnerabilità rappresenta il terreno fertile per la creatività e le idee innovative: riconoscere che le risorse sono limitate, o che si ha bisogno di aiuto, è il primo passo per la crescita sia degli individui che del business.
Mostrare i propri punti di forza è sicuramente fondamentale, ma lo è altrettanto dimostrare la propria umanità e i propri difetti: questo fa infatti capire alle persone che è possibile fidarsi di voi, e accresce lo spirito di gruppo nel team.

4) Pensare per prima cosa al pubblico

Molti founder di startup e piccole imprese hanno un pensiero fisso: l’auto-promozione della propria attività. Ma se si vogliono costruire delle relazioni a lungo termine con il pubblico (e in primis con i clienti) è fondamentale pensare alle loro necessità e ai loro bisogni prima dei vostri.
A nessuno, infatti, piace un promoter egoista, quindi è fondamentale imparare a padroneggiare la promozione del brand in modo tale che i benefici per il pubblico vengano prima di quelli per l’azienda.
Alcuni esempi pratici che Goldman menziona sono i concorsi, i contenuti esclusivi e le campagne a sorpresa: strumenti di questo tipo garantiscono, nel corso del tempo, un’ampia e fedele base di follower del brand.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/jeremy-goldman/4-counterintuitive-strategies-to-build-your-business.html

Napoli, 17/02/2015

Team Building e Leadership: alcuni suggerimenti utili per i founder di una startup

Il portale Serious Startup ha pubblicato qualche settimana fa un articolo sulla tematica del team building e della leadeship all’interno di una startup: la firma è di Dan Adika, CEO e co-founder di WalkMe (startup che fornisce un servizio cloud-based per professionisti dedicato in particolare alle attività di assistenza clienti).

Il punto di partenza sul quale Adika costruisce il suo contributo è quello secondo cui il team rappresenta il bene più importante per una startup, dal quale dipende in ampia misura il futuro successo del progetto imprenditoriale: per questo motivo, è interessante capire come gestire e dare ispirazione al team in modo tale da fornire ai suoi componenti gli strumenti fondamentali per lavorare al meglio.

I suggerimenti contenuti nel post di Dan Adika sono essenzialmente quattro: vediamoli più nel dettaglio.

1) Rispettare l’individuo

Ogni componente del team di una startup ha le proprie competenze ed esperienze. Spesso, il leader di una startup è giovane e alle sue prime esperienze, e può trovarsi a gestire persone più adulte e con un bagaglio di esperienza alle spalle maggiore del suo. Un buon consiglio per il leader è quello di non spaventarsi di fronte a questa eventualità, ma di vederla come una sfida e soprattutto come la possibilità di utilizzare a vantaggio della startup il bagaglio di competenze ed esperienze dei componenti del team.
Bisogna quindi innanzitutto essere sempre attenti ad ascoltare cosa pensano i componenti “senior” riguardo alle attività da implementare nel percorso, ed è importante allargare questo atteggiamento di ascolto e di apertura a tutti i componenti del team, non solo ai veterani. Occorre sempre ricordarsi che ciascuno dei membri del team ha le proprie caratteristiche e i propri campi di eccellenza, e questo è il motivo per cui il founder li ha scelti.

2) Essere aperti alle nuove idee

Mantenere una politica open all’interno della startup è molto importante: spesso le migliori idee provengono dalle fonti più inaspettate, quindi è necessario essere aperti a qualsiasi fonte. Il team deve sapere che il leader della startup è aperto a ricevere e valutare nuove idee, deve sentirsi incoraggiato a comunicarle in qualsiasi momento.
Inoltre, è risaputo che nessuno conosce il funzionamento di una startup meglio di chi ci lavora ogni giorno: il team è quindi la fonte migliore di suggerimenti per migliorare il business di una startup.

3) Essere d’esempio

Il leader di una startup deve essere sempre il modello di riferimento per il team, mostrando gli standard di riferimento attraverso il proprio lavoro. Essere d’esempio è infatti il modo migliore per motivare i componenti del team: comportarsi da “grande capo” che si limita a dare ordini non dà alcun contributo al successo di una startup.
Quando il team vede che non c’è una gerarchia in cui il leader si pone al di sopra del resto della squadra è più propenso a lavorare in maniera efficace al progetto e sarà più semplice mantenere degli standard elevati anche nel prodotto/servizio offerto ai clienti.

4) Empowerment

Un buon leader non deve mai dimenticare quanto sia importante l’empowerment per il team: la squadra ideale per una startup è quella in grado di affrontare problemi e difficoltà anche senza chiedere aiuto. Ad esempio, se un cliente è in attesa di una risposta, dover aspettare “il responso dall’alto” serve solo a rallentare il processo. In una startup è invece fondamentale offrire al team la formazione e le conoscenze di cui hanno bisogno per svolgere il proprio lavoro con successo e nella maniera più autonoma possibile. Per risparmiare tempo e denaro, l’autore consiglia di preferire le guide digitali agli incontri fisici.

In conclusione, secondo Dan Adika, seguire questi quattro suggerimenti può aiutare il leader di una startup ad attivare il team verso maggiori competenze di problem solving, con il risultato di potersi concentrare meglio e garantire la crescita ed il successo del progetto.

Il link del post originale è disponibile qui: http://seriousstartups.com/2014/12/01/4-tips-empowering-team/

Napoli, 19/01/2015

Consigli per startup: la scelta dei co-founder per costruire un team vincente

Atish Davda (CEO di EquityZen) si occupa da diversi anni di startup e, in particolare, degli aspetti riguardanti la creazione di valore per tutti gli stakeholders di una nuova impresa: clienti, imprenditori, investitori. Di recente, il portale WeWork ha pubblicato un suo contributo incentrato al tema della creazione del miglior team per una startup di successo.

Il team dei founder di una startup è infatti un fattore chiave di successo, in quanto rappresenta la base di partenza per affrontare e risolvere tutti i piccoli e grandi intoppi che un nuovo progetto imprenditoriale si trova ad affrontare fin dall’inizio delle attività di business: nel suo post, Davda elenca alcuni dei punti fondamentali da tenere a mente quando si costituisce il team.

Prima di tutto, è fondamentale che una startup abbia un team costituito da più founder: secondo le statistiche, la maggior parte delle aziende di successo ha un team costituito da più talenti, in media 2,4. Ciò vuol dire che la ricerca di co-founder è un’attività fondamentale per costruire una startup.
Nelle fasi più difficili della vita aziendale, infatti, avere almeno un’altra persona su cui contare diventa indispensabile: lo sanno bene gli investitori, che preferiscono finanziare startup con un team di fondatori piuttosto che “solo founder”.

Una volta costituito il team, i founder devono avere ben chiaro che si tratta di una situazione simile a un matrimonio: creare e gestire una startup è un’attività che durerà nel tempo, per cui è importante scegliere co-founder che abbiano le stesse ispirazioni, aspettative, motivazioni e passione per il progetto. La scelta va quindi effettuata tenendo ben presente la condivisione e la compatibilità tra i componenti.

Dalla sua esperienza come founder, in particolare dalla ricerca dei co-founder per il progetto EquityZen, Davda ha ricavato una serie di aspetti a suo parere fondamentali, da tenere in attenta considerazione quando si cercano i componenti per il proprio team:

– Determinazione: è probabilmente l’aspetto più importante per un co-founder, e secondo l’autore è uno dei maggiori segnali di intelligenza in una persona;

– Commitment: bisogna capire se la persona sarà in grado di restare concentrata e mantenere gli impegni durante i periodi altalenanti che la startup dovrà affrontare;

– Etica sul lavoro: strettamente legata all’aspetto precedente, indispensabile in una startup in cui bisogna essere pronti a lavorare anche di notte e nei weekend;

– Umiltà: occorre scegliere compagni di viaggio in grado di rimboccarsi le maniche quando necessario;

– Convinction: la scelta deve ricadere su individui che credono fermamente nella vision aziendale;

– Fiducia: in un team di co-founder è fondamentale che le persone possano fidarsi l’una dell’altra;

– Il “Salto di Fede”: la creazione di una startup richiede spesso il coraggio per affrontare quelli che Davda definisce veri e propri “Salti di Fede” e bisogna assicurarsi che i co-founder abbiano questo tipo di coraggio;

– Affidabilità: bisogna scegliere un team composto da persone affidabili, di cui si possa essere certi che facciano ciò che hanno detto di fare;

– Personal compatibility: i co-founder devono essere amici e condividere interessi anche al di fuori degli aspetti strettamente legati al business;

– Rational compatibility: questo aspetto riguarda la compatibilità tra i componenti del team nel ragionare insieme per risolvere i problemi;

– Technical compatibility: la compatibilità in questo senso riguarda gli aspetti tecnici, e la possibilità di delegare e scambiarsi le incombenze di lavoro;

– Leadership;

– Disponibilità all’apprendimento;

– Principi: i co-founder devono agire nel rispetto delle regole e dei principi da un punto di vista legale, etico e morale;

– Width & Depth Intelligence: i co-founder devono essere molto intelligenti, anche rispetto agli altri “candidati” presi in considerazione;

– Audacia: si tratta di quella che Paul Graham definisce “cattiveria”, un aspetto che l’autore spiega con la capacità di “chiedere scusa ogni tanto, anziché chiedere permesso”;

– Resolve: si tratta della capacità, di fronte a un errore, di rialzarsi e tornare a lavorare scrollandosi di dosso la frustazione per lo sbaglio compiuto;

– Ispirazione;

– Rispetto;

– Network: bisogna fare attenzione a scegliere co-founder con reti di contatti professionali e personali compatibili;

– Passione: non può essere trasmessa, né insegnata, ma è un aspetto innato e fondamentale per una startup;

– Divertimento: lavorare con il proprio team deve essere piacevole e divertente per far funzionare una startup;

– Invincibilità: con l’ultimo aspetto, Davda fornisce l’immagine di un team che si sente invincibile quando lavora in gruppo.

Per leggere l’articolo originale: https://www.wework.com/magazine/knowledge/can-build-incredible-founding-team/

Napoli, 23/12/2014

Consigli per startup – “Continuous Learning”: come costruire una cultura aziendale basata sull’apprendimento

Aaron Skonnard è il CEO di Pluralsight, startup che ha co-fondato nel 2004 e che è attualmente una delle più grandi biblioteche on-line al mondo di video tutorial: di recente, il portale Inc ha pubblicato un suo articolo sul tema della cultura aziendale e, in particolare, su come quest’ultima possa essere implementata all’interno di una startup in maniera tale da creare vantaggio competitivo per l’azienda.

Nello specifico, la cultura aziendale può rappresentare un grande fattore di vantaggio competitivo se è basata sull’apprendimento: la capacità di imparare più velocemente rispetto alla concorrenza può diventare addirittura, secondo il Dr. Arie de Geus (capo della pianificazione strategica per Royal Dutch/Shell Oil), “l’unico vantaggio competitivo sostenibile”.

Per imparare in fretta, secondo Skonnar, bisogna affidarsi al lean thinking e alla mentalità propria dell’approccio Lean Startup: proporre il proprio progetto all’esterno e per capire meglio le esigenze dei clienti e creare valore nella maniera più vicina possibile a questi ultimi.

La metodologia più utile a questo scopo è definita “continuous learning”, apprendimento continuo: deve essere alla base della cultura aziendale e deve permeare ogni aspetto del business.
Secondo Skonnar esistono cinque modi per incoraggiare una cultura aziendale basata sull’apprendimento:

1) Fare dell’apprendimento il nucleo centrale del DNA dell’azienda

I valori fondamentali della cultura aziendale sono lo specchio dei valori e delle caratteristiche delle persone che compongono l’organizzazione: ecco perché un buon modo per costruire una cultura aziendale fondata sull’apprendimento è assumere persone che siano appassionate e abbiano voglia di imparare.

2) Destinare un budget specifico all’apprendimento

Dare priorità all’apprendimento è il punto di partenza, ma il secondo passo fondamentale per costruire la cultura aziendale basata sull’apprendimento è definire il budget da destinare alla formazione specifica che consentirà al team e ai dipendenti di seguire l’approccio di continuous learning.

3) Fornire opportunità di apprendimento e formazione in-house

Non sempre è necessario l’investimento di risorse finanziarie per acquistare la formazione all’esterno: ci sono alcuni passaggi che l’azienda può implementare autonomamente e in maniera gratuita all’interno dell’organizzazione, per ispirare una cultura aziendale fondata sull’apprendimento.
Ad esempio, i job swaps rappresentano un’opportunità unica per aumentare le competenze e facilitare la comprensione e l’interscambio tra i soggetti coinvolti. Si tratta di “scambiare” per un periodo limitato di tempo le posizioni tra i dipendenti per provare a fare uno il lavoro dell’altro. Questa pratica è utile per tutti i soggetti coinvolti e consente di ottenere ottimi risultati in termini di apprendimento quando avviene tra due funzioni che lavorano a stretto contatto (ad esempio il team di vendita e quello di marketing), per comprendere meglio i processi e le responsabilità di ciascun ruolo e trovare una migliore modalità di collaborazione in futuro.

4) Dimostrare la propria passione per l’apprendimento

Il gruppo dirigente dovrebbe essere il primo a dare il buon esempio, riuscendo a partecipare in prima persona alle opportunità di apprendimento offerte dall’azienda inviando così un messaggio positivo sull’importanza del continuous learning e della crescita professionale.
I team leader e i dirigenti dovrebbero essere quindi i primi ad incarnare i valori di una cultura aziendale fondata sull’apprendimento.

5) Valorizzare gli insegnamenti appresi dal fallimento

Il fallimento è sicuramente una delle migliori fonti di apprendimento: per imparare, bisogna prima fallire. Per questo motivo, una cultura aziendale basata sull’apprendimento incoraggia la sperimentazione, il rapido recupero dopo un errore, la creatività e l’inventiva: tutto ciò avviene in base ad un approccio lean e agile, fondamentali per una startup che ha bisogno di testare i prototipi muovendosi rapidamente sul mercato.

Per leggere il post originale di Aaron Skonnard: http://www.inc.com/aaron-skonnard/the-most-important-culture-change-you-can-make.html

Napoli, 17/12/2014

Customer e Brand Loyalty: un percorso rapido ed efficace in tre step per startup che vogliono costruire la fedeltà del cliente

Paige O’Neill è CMO (Chief Marketing Officer) per SDL ed ha venti anni di esperienza lavorativa in ruoli dirigenziali nel settore marketing. Di recente, ha pubblicato un interessante post su Lean Back, rubrica di The Economist Group, riguardo uno dei temi centrali per startup: la Brand (o Customer) Loyalty.

Il post della O’Neill si propone di definire un approccio in tre step per accelerare il processo di costruzione del brand commitment e della fedeltà di marca, partendo dai risultati di una ricerca di mercato particolarmente autorevoli effettuate sull’argomento a inizio 2014.
Tale ricerca analizza un panel di clienti globale, che rappresenta quattro generazioni in sei continenti, nove mercati e in cinque lingue: secondo i risultati, un brand oggi deve “corteggiare” i clienti per almeno due anni prima di avere un livello accettabile di brand loyalty.
Ma la curva della brand loyalty non si ferma ai primi due anni: il vero e proprio punto di svolta, che consente all’azienda di ottenere una considerevole crescita dei ricavi, è attualmente fissato dopo cinque anni dall’inizio degli investimenti sul cliente.

Si tratta obiettivamente di un periodo troppo lungo, che nessuna azienda e in particolare nessuna startup può permettersi di attendere: da qui, la necessità di fissare un programma per diminuire i tempi di costruzione della brand loyalty.
Il programma proposto da Paige O’Neill si articola in tre step:

1) Focalizzarsi sui customer mandates più importanti

Secondo la ricerca, esistono 55 fattori critici che dovrebbero guidare la strategia aziendale in termini di customer commitment. Tra questi fattori, esiste un sottogruppo di elementi che risultano essere di particolare rilevanza per il cliente: è proprio su questi che bisogna concentrare gli sforzi e le risorse aziendali. Le domande da porsi, secondo l’autrice del post, devono servire a capire se il marketing dell’azienda riesce a creare una relazione con il cliente che sia basata su un equo scambio di valore, se l’azienda è in linea con l’etica dei clienti, se ha una leadership sul mercato rispetto ai concorrenti e se tale leadership è percepita dai clienti. Si tratta, in ultima analisi, di assicurarsi che il brand sia in grado di soddisfare le esigenze emotive dei clienti: solo in questo caso è possibile costruire la brand loyalty su basi solide.

2) Soddisfare le esigenze funzionali al miglioramento della customer experience

Come specifica Paige O’Neill, la customer experience deve “incarnare la promessa del marchio”: deve essere rilevante, continua, coerente, significativa e reciprocamente gratificante.
Per ottenere una customer experience con queste caratteristiche, l’azienda deve sviluppare un’esperienza integrata multicanale: ciò implica che i dati dei clienti vengano utilizzati e gestiti dall’azienda in maniera tale da inviare dei messaggi pertinenti e affidabili.
Per questo step è necessario analizzare le preferenze dei clienti per ciascun canale di comunicazione e le eventuali variazioni geografiche di tali preferenze. La brand loyalty, infatti, può essere costruita efficacemente se le attività di marketing si concentrano sui canali più rilevanti per il pubblico chiave dell’azienda.

3) Perfezionare la customer journey eliminando i possibili attriti

La customer journey è il percorso decisionale ed operativo che il cliente attraversa nelle varie fasi che lo portano alla decisione di acquisto. E’ fondamentale, nella costruzione della brand loyalty, che l’esperienza multicanale offerta dall’azienda al cliente sia il più possibile variegata: ad esempio, la O’Neill consiglia di prevedere una varietà di canali (on-line e off-line) per dare al cliente la massima possibilità di scelta.
Inoltre, la direzione più efficace che la comunicazione del brand deve assumere nell’attuale contesto di mercato è quella di creare cosiddetti “content in context”, ossia facendo in modo che i contenuti e i clienti possano incontrarsi davvero.
I clienti devono avere la possibilità di costruire e ritagliare i propri percorsi personalizzati di acquisto: in questo modo è possibile costruire al meglio la brand loyalty, con un percorso breve ed efficace adatto alle esigenze di una startup.

Per leggere il post originale di Paige O’Neill: http://www.economistgroup.com/leanback/consumers/sdl-research-how-to-build-customer-loyalty/

Napoli, 16/12/2014

Value Creation e Value Capture: come cambia il Business Model di una startup con la diffusione dell’Internet of Things?

In un interessante post pubblicato dal Network Blog della Harvard Business Review, Gordon Hui (leader della Business Design & Strategy per la società di consulenza americana SmartDesign) ha approfondito un tema interessante per startup e imprese innovative: le implicazioni sul Business Model causate della crescente diffusione dell’Internet of Things.

Le implicazioni e le nuove opportunità offerte dall’IoT e dalle soluzioni cloud-based ad esso correlate sono infatti di rilevanza fondamentale per le nuove imprese, in particolare in tema di value creation (creazione del valore) e value capture (monetizzazione del valore): è risaputo, infatti, che la creazione di valore rappresenta il cuore di qualsiasi Business Model, in quanto coinvolge tutte le attività fondamentali di un’azienda ed è la motivazione alla base delle decisioni di acquisto del cliente.

Nelle aziende tradizionali, creare valore significava individuare le esigenze durature del cliente e produrre sulla base di queste delle soluzioni di prodotto altamente progettate e, nella maggior parte dei casi, standardizzate.
Le aziende moderne, invece, devono fare i conti con l’innovazione continua ed incrementale e con le sue conseguenze: cambiano infatti gli aspetti relativi alla concorrenza (che cambia e cresce in maniera più rapida rispetto al passato) e si accorcia la vita dei prodotti, che diventano più rapidamente obsoleti.

In un mondo connesso e internet-based, i prodotti non sono più fatti per durare nel tempo: grazie agli aggiornamenti on-line, è possibile inviare al cliente con regolarità nuovi aggiornamenti e nuove funzioni/caratteristiche, è possibile rispondere al comportamento dei clienti in tempo reale grazie alla tracciabilità dei prodotti e, soprattutto, i prodotti possono essere connessi tra loro portando a nuove analisi previsionali più efficienti, ad un’ottimizzazione dei prodotti più efficace, a nuove user experience personalizzate.

Albert Shun, Partner Direct di UX Design per Microsoft, osserva: “I business model riguardano la creazione di esperienze di valore. E con l’Internet of Things, si può davvero capire come un cliente vive un’esperienza, che sia entrare in un negozio, acquistare un prodotto o usarlo, e infine capire cos’altro è possibile fare con quel prodotto/servizio. E’ possibile rinnovare l’esperienza, dargli nuova vita”.

Così come per la creazione di valore, il cloud impone un nuovo modo di approcciarsi anche alla monetizzazione del valore per il cliente.
Nella maggior parte delle aziende tradizionali, la monetizzazione del valore richiedeva semplicemente di fissare il prezzo giusto per ottenere il massimo dei profitti dalla vendita di un determinato prodotto. I margini vengono massimizzati in base alle principali leve dell’azienda, che stabiliscono il controllo su alcuni punti chiave della catena del valore (costi delle materie prime, brevetti, brand).

Vediamo quindi, in maniera schematica, come cambia la concezione del Business Model nelle attività di value creation e value capture con l’avvento dell’Internet of Things:

VALUE CREATION

– Bisogni del cliente: nelle aziende tradizionali, si risolvono i problemi del cliente in maniera reattiva. Con l’IoT le esigenze e i bisogni vengono rilevati in tempo reale o ancora in fase emergente, con un approccio predittivo.

– Offerta: per le aziende tradizionali, l’offerta consiste in un prodotto che viene immesso sul mercato e resta uguale finché il tempo lo renderà obsoleto e sarà necessario costruire un nuovo prodotto. L’avvento dell’Internet of Things permette di aggiornare continuamente il prodotto e di creare delle sinergie di valore attraverso la connessione ad altri prodotti.

– Ruolo dei dati: nelle aziende tradizionali i dati venivano raccolti ed utilizzati per i futuri prodotti, mentre oggi le informazioni provengono da più fonti e convergono creando esperienze utili per aggiornare i prodotti attualmente sul mercato o aggiungere ad essi funzionalità e servizi.

VALUE CAPTURE

– Path of Profit: nelle aziende tradizionali, il profitto cambia quando si vende sul mercato un nuovo prodotto o servizio. Gli aggiornamenti possibili grazie all’IoT offrono la possibilità di generare profitto attraverso entrate ricorrenti, che non dipendono necessariamente da nuove vendite.

– Punti di Controllo: nelle aziende tradizionali è possibile controllare vari punti/livelli della catena del valore, mentre grazie all’Internet of Things si creano prodotti personalizzati e basati sul contesto (effetti del network sui prodotti).

– Sviluppo delle Competenze: le aziende tradizionali utilizzano come leva per il profitto le core competences, le risorse e i processi già esistenti. Grazie all’avvento dell’IoT è possibile capire quali sono eventuali partner presenti nell’ecosistema di riferimento per aumentare i profitti dell’azienda.

In conclusione, con l’avvento dell’Internet of Things si ribalta la visione tradizionale delle aziende product-based: mentre per queste ultime le fonti di reddito possibili sono incentrate sulle vendite di nuovi prodotti, l’attuale situazione permette di aumentare le fonti di reddito, allargandole ad eventuali aggiornamenti, up-dates e personalizzazioni.

Il Business Model deve tenere in considerazione questa situazione, mettendo al centro ciò che consente di generare ricavi correnti: in caso contrario, come afferma Renee DiResta (O’Reilly AlphaTech Ventures), la startup baserebbe il proprio sviluppo sulla speranza che i clienti sviluppino una tale fedeltà al brand da acquistare anche un secondo prodotto presso l’azienda.

Altro aspetto fondamentale di cui tener conto nel Business Model è quello delle opportunità di partnership offerte dallo sviluppo dell’IoT: oggi, come afferma Zach Supalla (CEO della piattaforma open source Spark), non è più possibile pensare ad un’azienda “solitaria”, che agisce in un mercato “vuoto”. Una startup deve pensare non soltanto a come monetizzerà i propri profitti, ma anche a come il prodotto permetterà ad altri di generare e monetizzare valore.

Infine, l’autore evidenzia come la scelta tra una delle strategie competitive “tradizionali” identificate da Michael Porter (differenziazione, leadership di costo, focus) non sia più un approccio adatto alle startup e alle imprese che si muovono in settori in cui si fa strada l’Internet of Things: oggi, le tre strategie non si escludono automaticamente l’una con l’altra, ma possono essere utilizzate in maniera congiunta, rafforzandosi reciprocamente e migliorando i risultati in termini di value creation e value capture.

Per saperne di più, il post originale di Gordon Hui è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/07/how-the-internet-of-things-changes-business-models/

Napoli, 05/08/2014

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