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Tag: supply chain

Ceetrus 4 Innovation – C4I: 75k per startup dei servizi

La Call alla ricerca di Startup nel settore dei servizi da applicare in un centro commerciale applicando i principi dell’economia circolare.

Ceetrus Italy S.p.a. – che opera nell’industria immobiliare commerciale in Italia – e PoliHubInnovation District & Startup Accelerator del Politecnico di Milano -, hanno lanciato la Call per startup “Ceetrus 4 Innovation – C4I“: mira a promuovere lo sviluppo e la diffusione di nuovi progetti imprenditoriali che espongano soluzioni e/o idee tecnologiche e innovative capaci di migliorare l’esperienza di vivibilità dei centri commerciali, trasformandoli in nuovi luoghi da vivere, inclusivi e attenti alle necessità di tutti.

L’iniziativa è concepita allo scopo di attivare un programma di scouting e accelerazione per aiutare i team imprenditoriali selezionati a individuare e sviluppare un business case coerente e integrabile con la value proposition di CEETRUS, mettendo a disposizione, durante le varie fasi del programma, risorse e capacità funzionali alla realizzazione del concept e all’attivazione di un’eventuale partnership commerciale con CEETRUS.

C4I è rivolta a Startup che abbiano un impatto nelle seguenti aree:

  • Building, ovvero soluzioni applicabili alla struttura fisica del centro commerciale;
  • Customer & Tenant Experience, ovvero soluzioni che hanno l’obiettivo di migliorare il rapporto con gli utenti;
  • Local Community, ovvero soluzioni che accrescano l’impatto e il valore del centro commerciale sul territorio e sulla comunità locale.

Saranno 3 i progetti vincitori, per i quali Ceetrus mette a disposizione un grant complessivo di 75.000 euro, destinato al finanziamento delle attività di technology development & validation per la creazione di un Proof of Concept (PoC), a cui seguirà un processo di validazione sul mercato.

Invece, PoliHub supporterà le Startup selezionate, accompagnandole in un periodo di training imprenditoriale, incentrato sulla realizzazione del progetto e la messa a punto del modello di business. Infine, tramite l’accelerazione di PoliHub, verrà creato un prototipo che sarà attivato all’interno di un centro commerciale Ceetrus, selezionato in base alle caratteristiche specifiche del progetto e alle esigenze del centro.

Per partecipare alla Call Ceetrus 4 Innovation – C4I , la deadline è fissata entro il 27 aprile 2020, attraverso la compilazione del form al seguente link: https://www.ceetrus4innovation.it/it/registration/4

Per maggiori informazioni è possibile consultare il Regolamento al seguente link: https://go.aws/2Tza1Y4

CEMEX Ventures lancia la competition Startup Construction 2019: APPLY. GROW. MAKE YOUR MARK

The Construction Startup Competition 2019 è una sfida progettata appositamente per Imprenditori e Start Up che cercano di innovare il settore delle costruzioni.

CEMEX Ventures, l’unità di venture capital aziendale, presenta la Construction Startup Competition 2019 per imprenditori e start up, invitati a lasciare il segno nell’ecosistema della costruzione, a crescere, e posizionare la loro soluzione nel settore.

L’obiettivo del Construction Startup Competition 2019 è quello di coinvolgere imprenditori globali disposti a sconvolgere il settore edile ed accelerare lo sviluppo dei loro progetti, sfruttando le risorse e l’industria di CEMEX Ventures.

I partecipanti alla competition dovranno presentare Startup innovative relative al settore edilizio, che sviluppano un modello di business fattibile per soddisfare un bisogno o un problema del mercato e che si focalizzano sulle sei seguenti aree di opportunità:

  1. Città e Edifici Intelligenti: offrire soluzioni basate su città popolose e resilienti, nuove fonti di energia, un’adeguata gestione patrimoniale e assicurare una demolizione adeguata;
  2. Progettazione e Ingegnerizzazione del Progetto: fornire al settore tecniche e strumenti adeguati per massimizzare l’efficienza e la qualità di un progetto di costruzione;
  3. Gestione della Supply Chain: guida il settore delle costruzioni ottimizzando l’approvvigionamento di risorse, il monitoraggio della flotta e la gestione dell’inventario;
  4. Gestione di Progetti e Cantieri: migliorare la produttività, l’efficienza e la qualità dei lavori di costruzione attraverso un cantiere collegato e monitorato;
  5. Materiali da Costruzione Innovativi e Metodi di Costruzione: costruire con materiali intelligenti, metodi di costruzione innovativi e nuove tecnologie che consentono sviluppi più economici, più veloci e più performanti;
  6. Investimento e Finanziamento: offrire soluzioni per garantire i bisogni di capitale dai grandi sviluppi agli auto-costruttori ed ottimizzare i prestiti e la gestione del credito,  promuovendo nuovi standard di trasparenza nell’ecosistema della costruzione.

Le Startup vincitrici saranno invitate il 18 luglio 2019 a Monterrey, in Messico, per presentare i loro progetti a un pubblico composto da leader mondiali in innovazione, investimenti e costruzioni.

Le candidature potranno essere inviate entro il 21 aprile 2019 al seguente link: https://www.cemexventures.com/form-construction-startup-competition-2019/

Per maggiori informazioni e dettagli si invita a consultare il Regolamento.

 

Innovazione e metodologia Lean: dalle startup alle aziende consolidate, secondo Steve Blank

Negli ultimi 5 anni la metodologia Lean Startup ha permesso agli imprenditori di costruire startup di successo adoperandosi nella ricerca del product/market fit, piuttosto che nel lanciarsi “alla cieca” nelle attività di execution. Le aziende corporate che perseguono l’innovazione cercano un modo efficace per poter applicare i principi di Open Innovation, ma trovare una teoria unificata dell’innovazione, che sia adattabile alle esigenze di aziende corporate e, contemporaneamente, alle esigenze di sviluppo rapido di una startup non è decisamente un’impresa semplice. Ci ha provato Steve Blank, che racconta la sua esperienza e i risultati delle sue attività in un post pubblicato poche settimane fa nel suo blog.

Di recente, alcuni innovatori particolarmente coraggiosi hanno tentato di sovrapporre gli strumenti Lean e le tecniche che funzionano nelle startup ad aziende corporate ed enti governativi, ma i risultati sono stati deludenti, caotici e frustranti: in definitiva, fallimentari. Queste brevi esperienze si sono trasformate in una sorta di “Teatro dell’Innovazione”, fatto di grandi proclami e comunicati stampa, ma senza cambiamenti reali e sostanziali.

Lavorando in collaborazione con Greg Hannon, responsabile dell’Innovazione a W.L.Gore, Steve Blank ha rilevato due strumenti di corporate strategy sviluppati da persone smart che possono aiutare ad intersecare i principi di Lean Startup a quelli di Corporate Innovation:

Il primo è la nozione di “ambidextrous organization” (di O’Reilly e Tushman), secondo cui le aziende che vogliono fare innovazione devono lavorare su due binari paralleli: da un lato, continuare ad eseguire il core business aziendale, dall’altro, lavorare per l’innovazione.

La seconda grande idea per la corporate innovation è rappresentata dai “Three Horizons of Innovation”, identificati da Baghai, Coley e White. Secondo questa teoria, le aziende devono allocare le proprie innovazioni in una delle tre categorie coincidenti con altrettanti “Orizzonti”:

Horizon 1: business maturi
Horizon 2: business in rapida crescita
Horizon 3: business emergenti

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A ciascun orizzonte corrispondono focus, management, strumenti e obiettivi differenti.
I tre orizzonti forniscono una tassonomia incredibilmente utile, ma nella pratica sono utilizzati dalle aziende come una semplice schematizzazione incrementale dell’execution di un business model. In realtà, questo strumento consente di spiegare in un modo del tutto nuovo come funziona l’innovazione all’interno di un’azienda corporate.

Ecco, infatti, che Blank spiega come ottenere un’innovazione più rapida applicando gli strumenti tipici delle startup (Business Model Canvas, Customer Development, Agile Engineering) assieme alla metodologia Lean e, infine, come adattare il tutto alle necessità e peculiarità delle aziende corporate.

Punto di partenza di Blank saranno quindi i “Three Horizons of Innovation”, cui viene applicata la metodologia Lean. A questi sarà affiancato il concetto di “ambidextrous organization”, e il risultato sarà un metodo di sviluppo rapido per idee innovative all’interno di aziende già consolidate.

Applicando la metodologia Lean Startup ai “Three Horizons of Innovation”, il risultato sarà la riformulazione dei tre orizzonti nel modo seguente:

Horizon 1: attività a supporto di business model già esistenti
Horizon 2: focus sullo sviluppo di business esistenti attraverso business model parzialmente noti
Horizon 3: focus su business model sconosciuti

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Il primo orizzonte (Horizon 1) rappresenta il core business dell’azienda: qui, quest’ultima si concentra nell’execution di un business model noto (sono conosciuti i clienti, le caratteristiche di prodotto, il pricing, i canali distributivi, la supply chain, etc). Nell’Horizon 1, l’azienda utilizza capacità e competenze esistenti in attività a basso rischio. Questo tipo di gestione funziona quando esistono processi ripetibili e scalabili, dove e possibile identificare procedure, metriche, KPI per l’execution e misurare i risultati del business.

Nel secondo orizzonte (Horizon 2), l’azienda estende il suo core business cercando nuove opportunità per il suo modello di business (ad esempio, canali di distribuzione differenti, nuovi clienti che utilizzano lo stesso prodotto, nuovi prodotti da vendere ai clienti esistenti, etc). In questo caso, si utilizzano per la maggior parte delle attività capacità e competenze già esistenti in azienda e le attività presentano ancora un livello di rischio moderato. La gestione in caso di Horizon 2 rappresenta quindi una sperimentazione all’interno del business model esitente.

Il terzo orizzonte (Horizon 3) è quello in cui le aziende mettono a lavorare gli “imprenditori folli”, quelli che in una startup sono solitamente rappresentati dal CEO. Si tratta di innovatori che vogliono sperimentare nuovi e rischiosi modelli di business: in questo caso, l’azienda corporate è in una situazione molto simile a quella in cui si trova una startup in fase di incubazione. In questo orizzonte, gli “imprenditori folli” operano con grande rapidità allo scopo di trovare un business model ripetibile e scalabile. I team che lavorano a questi progetti devono essere fisicamente separati dalle divisioni operative dell’azienda (ad esempio in un incubatore d’impresa) e hanno bisogno di piani, procedure, politiche, KPI differenti rispetto a quelli utilizzati nell’Horizon 1. Inoltre, per questo tipo di progetti, bisogna prevedere team di piccole dimensioni (meno di 5 componenti) che devono confrontarsi con almeno 100 persone in 10 settimane, iterando e modificando il prodotto in base ai feedback ricevuti. Date le piccole dimensioni dei team e le scarse spese di gestione, un’azienda corporate può mettere in atto più progetti in parallelo a livello di Horizon 3.

In ogni caso, le attività svolte sugli Horizon 2 e 3 non devono mai essere totalmente distaccate dalla struttura aziendale: ecco perchè è indispensabile che i manager delle attività implementate a livello di Horizon 1 siano in costante contatto e di supporto a chi lavora alle attività a livello degli altri due Horizon.

Ma cosa accade alle innovazioni sviluppate a livello degli Horizon 2 e 3? Blank spiega che lo scopo finale è che queste vengano adottate a livello di Horizon 1, a meno che non raggiungano una dimensione talmente rilevante da poter diventare un’organizzazione autonoma, o da poter essere venduta all’esterno.

Nel caso in cui un’azienda corporate si trovi a gestire numerosi progetti a livello di Horizon 2 e 3, entra in gioco inesorabilmente il concetto di “ambidextrous organization”: i progetti innovativi devono essere sviluppati in parallelo con il business model centrale, che serve i clienti già esistenti. Per ottenere questo tipo di scenario, è fondamentale che i manager condividano un intento strategico, una vision e dei valori comuni: inoltre, la parallela esecuzione delle attività dei tre orizzonti richiedere una grande capacità di gestione e risoluzione dei conflitti.

Per leggere il post originale: http://steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/

Napoli, 15/07/2015