Mark Suster è un imprenditore che, dopo aver lanciato e venduto la sua azienda Salesforce.com, dal 2007 è alla guida di Upfront Ventures, fondo di Venture Capital specializzato in finanziamenti early stage per startup tecnologiche.
Nel suo blog Both Sides of the Table pubblica una serie di articoli su temi interessanti per il mondo startup: in particolare, approfondiamo oggi in questo post una sua riflessione sull’importanza del team e del legame tra i founders.
Il suo presupposto di base è che ci sono alcune persone che possono davvero fare la differenza per il successo di una startup, e non solo: lo stesso discorso vale per le grandi aziende e per qualsiasi altro tipo di organizzazione.
Proprio per questo, è davvero importante che un’azienda, in particolare una startup, pensi fin da subito a pianificare le “successioni”: cosa accadrebbe, infatti, se il CEO o un’altra figura-chiave dovessero lasciare il team?
L’idea della pianificazione delle successioni è nata nella mente di Suster quando, a 23 anni, lavorava per Accenture: una delle prime cose che ha imparato è stata infatti che “per avere successo, è necessario diventare irrilevanti”.
Questa affermazione, strana ad un primo impatto, era stata spiegata a Suster nel modo seguente: il compito di chi gestisce un team è quello di farlo crescere rapidamente, portandolo ad assumersi le responsabilità del proprio lavoro. La maggior parte dei manager, invece, continua a trascorrere la maggior parte del tempo nel controllare le informazioni e proteggere il proprio lavoro, non condividendo nè delegando.
Questo approccio è sbagliato per un CEO, e Suster ne ha avuto conferma alla sua prima esperienza in questo ruolo: ha capito subito che per far davvero crescere il business l’unica strada era quella di mettere il suo team in condizione di svolgere al meglio il proprio lavoro, delegando al massimo per costruire una squadra che fosse autonoma.
Poi, ad un certo punto, il CTO del team ha lasciato l’azienda e sono iniziati i problemi: Surter non aveva sempre pensato che il suo core team sarebbe rimasto unito fino alla fine, non aveva mai preso in considerazione la possibilità che uno dei membri sarebbe potuto andar via. Di conseguenza, non aveva mai speso nemmeno un minuto a pensare a chi avrebbe dovuto prendere il posto del suo CTO in caso di bisogno.
Questo episodio è servito a Surter a capire che è assolutamente indispensabile per un team di lavoro parlare di quale sia il ruolo di ciascuno, capire per ricoprire quel ruolo quali sono le abilità e i metodi utilizzati, in particolare per quei ruoli-chiave che risultano fondamentali per il buon avanzamento del progetto.
Da qui, la centralità della “succession planning”: un’attività che potrebbe sembrare superflua in una startup agli inizi, con team composti di solito da 5/10 persone, ma che in realtà è fondamentale e diventa indispensabile man mano che l’azienda cresce.
Surter specifica infine un aspetto fondamentale: il leader di un team deve incoraggiare i membri a riflettere e discutere tra loro questo tipo di questioni, prendendosi al contempo la responsabilità di farsi e fare al team delle domandi in apparenza difficili e spinose. Inoltre, questo tipo di confronto è fondamentale per incrociare e condividere le skills di ciascun membro del team.
Per leggere il post originale dal sito di Mark Suster: http://www.bothsidesofthetable.com/2013/09/30/why-founders-cant-afford-to-have-any-weak-links/
Napoli, 24/01/2014
