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Tag: execution

Startup Seed Angeling: l’opportunità per team italiani in cerca dei primi capitali

 

Startup Seed Angeling l’opportunità per Startup e PMI con l’intento di puntare a fare risultato attraverso sostegno costante su vari fronti ed individuando il grado di execution, affrontando da subito i rischi principali del progetto.

L’iniziativa si sviluppa attraverso due metodologie:

  1. Metodo-Skill-Cash: in unico ruolo”  – si valuta la maturità del progetto, sostenendo nella forma più adatta per fare risultato attraverso metodologia, coaching, esperienza. Inoltre si eroga denaro per generare metriche di Traction e portare ad un alto pre-Money della Startup;
  2. L’Execution: su 11 STEP” –  attraverso un ordine di metodo di raccolta dei dati sugli effettivi risultati raggiunti dal team, si calcola la valutazione del rischio e dell’execution del progetto.

Inoltre, è possibile consultare la pagina linkedin dove si discute, attraverso post o video, di argomenti legati al Seed Angeling e del perché i “Founder dovrebbero mettersi in relazione anticipando la tabella di marcia“.

Per partecipare a Startup Seed Angeling è possibile attraverso il seguente link: https://sites.google.com/view/startup-seed-angeling/seed-angeling?authuser=0

 

 

Startup Tips: come costruire una strategia di comunicazione in 7 passi

La comunicazione è fondamentale per una startup ed è per questo che il team deve lavorare a una strategia ben precisa per raccontare l’idea e il prodotto.

Una startup che cerca di sfondare sul mercato ha bisogno di una strategia di comunicazione ben precisa, che non può essere in nessun caso affidata all’improvvisazione: bisogna lavorare sodo e prepararsi adeguatamente, seguendo una serie di step ben precisi che aiutano i founder a creare una strategia comunicativa efficace in poche, semplici mosse.

1. Cosa fai?

Sembra una domanda banale, ma riuscire a definire in maniera efficace e concisa cosa fa la tua startup è un esercizio a dir poco complesso. La risposta a questa domanda è il punto di partenza per la tua strategia di comunicazione: assicurati di riuscire a rispondere al meglio.

2. Core Story

La Core Story rappresenta la storia principale della startup, un breve racconto che serva a spiegare cosa fa la tua startup, perchè esiste e quale ritieni essere il suo posto nel mondo. Spiega perchè i consumatori hanno bisogno di te, quale problema stai risolvendo e in che maniera la tua idea porterà innovazione nel settore di riferimento.

3. Gli obiettivi

Questa parte è quasi sempre quella maggiormente trascurata in una strategia di comunicazione: in realtà è un aspetto a dir poco fondamentale e va pensato con molta cura e attenzione. Cerca di rispondere alla domanda “Perchè?” per capire e identificare i tuoi obiettivi di business e quelli di comunicazione, ricordando sempre che i secondo devono essere al servizio dei primi. Ripeti questo passaggio ogni volta che i tuoi obiettivi cambiano.

4. Il target

Una volta identificati i tuoi obiettivi, la domanda successiva è: chi devo raggiungere e perchè? Se hai differenti segmenti di pubblico da raggiungere in base a obiettivi differenti, rifletti fino a raggiungere un’idea chiara del tipo di persona a cui vuoi arrivare con la tua comunicazione. Una volta identificato il target, prova a metterti nei suoi panni: come trascorrono la giornata queste persone? Quanto tempo libero hanno a disposizione? E’ più facile per loro leggere, guardare o ascoltare?
In questo modo, avrai un’idea ben chiara del tono, del mezzo e del linguaggio da utilizzare nella tua strategia di comunicazione.

5. I canali

Se hai identificato correttamente il tuo target di riferimento, il passo successivo non dovrebbe essere troppo complesso: quali canali di comunicazione sono più adatti al tuo pubblico di riferimento? Rispondi a questa domanda e decidi se investire su web, eventi, carta stampata, eccetera.

6. I contenuti

Ora puoi organizzare quello che sarà il fulcro della tua intera strategia di comunicazione: la produzione di contenuti. Basati sugli obiettivi, il target e i canali selezionati per capire quali saranno i pilastri della tua strategia, quindi lavora alla stesura di almeno 2-3 idee o articoli di contenuto per ciascuno di essi.

7. Execution

Arrivato a questo punto, hai tutti i pezzi del puzzle a disposizione: non ti resta che metterti a lavoro per costruire materialmente la strategia di comunicazione della tua startup. L’unica cosa di cui devi essere davvero certo, è di non aver salatato nessuno dei passi precedenti: soltanto in questo modo avrai davvero tutto ciò che ti serve!

Fonte: https://salon.thefamily.co/7-magic-steps-to-a-startup-communications-strategy-df49ead47b4f

Trace x Novamont: la competizione per startup nella Circular Economy

Trace x Novamont è un’iniziativa promossa da Intesa Sanpaolo Innovation Center e Cariplo Factory, con la collaborazione di Novamont, che ha l’obiettivo di sostenere la crescita di progetti innovativi in ambiti attinenti allo sviluppo della circular economy e della bio-economia.

Le candidature alla call for proposal potranno essere inviate fino alle ore 23:59 del 9 novembre 2018, attraverso l’apposito form di application al seguente link: https://trace.cariplofactory.it/tracexnovamont/call-for-proposal/ 

L’iniziativa è rivolta a startup in fase post seed, aziende o progetti di ricerca che siano in grado di:
– offrire soluzioni innovative funzionali alle attività e alle aree di interesse specifico di Novamont nell’ambito dell’Iniziativa;

– creare nuove opportunità di sinergie industriali per l’ampliamento delle filiere della bioeconomia;

– offrire supporto all’accompagnamento diretto alla trasformazione del sistema economico italiano e della diffusione di nuovi modelli di creazione del valore nell’interesse collettivo, accelerando la transizione verso la circular economy in Italia, e promuovendo l’innovazione sociale e l’impact investing – CE Lab;

– offrire soluzioni innovative funzionali alle attività e alle aree di interesse specifico di Novamont;

– creare nuove opportunità di sinergie industriali per l’ampliamento delle filiere della Bioeconomia, sfruttando i prodotti e i processi di Novamont.

Le aree tematiche alle quali si devono rivolgere i progetti nell’ambito del Bando sono le seguenti:

Cluster I – Soluzioni e tecnologie a supporto dei processi industriali
1) Biochimica industriale: tecnologie, materiali e processi innovativi;
2) Tecnologie di valorizzazione delle biomasse lignocellulosiche;
3) Biomasse agricole: sistemi e tecnologie di precision farming.

Cluster II – Opportunità per l’ampliamento delle filiere della bio-economia
1) Bioplastiche: nuovi sviluppi e applicazioni;
2) Bio-lubrificanti: nuovi sviluppi e applicazioni;
3) Bio-cosmesi: nuovi sviluppi e applicazioni;
4) Bio-prodotti per il settore alimentare: nuovi sviluppi e applicazioni;
5) Bio-prodotti per il settore agro-food: nuovi sviluppi e applicazioni.

Gli elementi che saranno oggetto di valutazione ai fini della Call sono i seguenti:

Per le Startup:
• Value proposition della Startup rispetto alle aree di sviluppo strategico di Novamont;
• Scalabilità della soluzione proposta/potenziale di mercato;
• Innovatività della soluzione tecnologica, qualità, competenze e proof of execution del team;
• Compatibilità della soluzione proposta con i processi produttivi di Novamont;
• Opportunità di sinergie industriali con Novamont s.p.a.

Per le Aziende:
• Innovatività della soluzione tecnologica, qualità, competenze e proof of execution del team;
• Compatibilità della soluzione proposta con i processi produttivi di Novamont;
• Opportunità di sinergie industriali con Novamont S.p.A.

Per i Progetti di ricerca:
• Innovatività del progetto;
• Compatibilità della soluzione proposta con i processi produttivi di Novamont.

Tra tutte le candidature pervenute per Trace x Novamont, saranno selezionate fino a un massimo di 8 idee / progetti, che potranno accedere al Programma di Open Innovation di Cariplo Factory e ISP IC, focalizzato sulla definizione delle potenziali aree di sinergia tra la singola startup / azienda / progetto e Novamont nell’ambito del CE Lab. Il Programma, della durata massima di tre mesi, avrà l’obiettivo finale di definire un progetto pilota e di testing.

Eventuali chiarimenti in merito alla call potranno essere richiesti contattando via e-mail trace@cariplofactory.it

Per tutte le informazioni e i dettagli su Trace x Novamonthttps://trace.cariplofactory.it/tracexnovamont/

Startup e Approccio Lean: come assicurarsi di ascoltare davvero i feedback della clientela

Il feedback di un cliente è probabilmente il più importante aspetto da tenere in considerazione quando si applica l’Approccio Lean alla propria startup: tuttavia, spesso le startup non tengono nella dovuta considerazione i feedback dei propri clienti, a volte addirittura li ignorano, troppo impegnate nelle attività di Execution.

Ignorare i feedback dei clienti è un grave errore, che nessuna startup dovrebbe commettere: come afferma Baptiste Le Sueur nel blog Innoweo.com (qui, il link di riferimento) ascoltare i clienti è il modo più efficace che il team ha a disposizione per capire se il MVP funziona o meno, se è necessario apportare modifiche e aggiustamenti, se è il caso di implementare un pivot.

feedback_loop

Per assicurarsi di ascoltare in maniera efficace tutti i feedback della clientela, una startup deve assicurarsi l’Engagement dell’intero team: occorre coinvolgere tutte le risorse nella raccolta ed analisi dei feedback, per affrontare al meglio la fase di ideazione, progettazione e realizzazione del prodotto. Ciascuno dei componenti del team dovrebbe essere focalizzato sulle attività di raccolta ed analisi.

Una buona attività di ascolto dei feedback consente ad una startup di ottenere i seguenti risultati:

tutti i membri del team sono consapevoli del livello di maturità raggiunto dal MVP,
ognuno è consapevole dello status quo del progetto e sa perfettamente quali sono i prossimi passi da compiere,
tutti sono consci del fatto che c’è ancora del lavoro da fare.

Ma come è possibile coinvolgere tutto il team del processo di raccolta, ascolto ed analisi dei feedback? Secondo Innoweo, il modus operandi si concentra su due concetti: Design Thinking e Lean Startup.

Le attività essenziali di cui bisogna tener conto sono quelle di Sviluppo e di Test: il team di sviluppo deve entrare in contatto con i clienti, con l’obiettivo di osservarli mentre utilizzano il MVP, per raccogliere i loro feedback (positivi e negativi). Lo scopo finale deve essere quello di affrontare assieme a tutto il team la verità che si riscontra soltanto dal contatto con il mercato.

Un suggerimento pratico ed utile può essere quello di organizzare delle vere e proprie sessioni di raccolta dei feedback dei clienti, dei veri e propri eventi di prova, al termine dei quali il team dovrà effettuare delle interviste. Un’attività del genere porta a buoni risultati, sia in termini di empowerment del team che di risoluzione dei problemi. Le sessioni di feedback devono essere organizzate regolarmente, ad esempio ogni 3 o 6 settimane.

In conclusione, la soluzione proposta al problema dell’ascolto dei feedback della clientela è riassumibile in un’unica frase, semplice e diretta: “Send your team to face the truth of the field”, ossia “Manda il team ad affrontare la verità sul campo”.

Napoli, 29/10/2015

Startup Tips – Come affrontare al meglio l’attività di Fund Raising imparando dagli errori più diffusi tra i founder

L’approccio al fund raising rappresenta un aspetto fondamentale per una startup, tanto da poter arrivare a condizionarne la futura stabilità: è da questo presupposto che parte l’analisi di Andrew Thomas, co-founder di SkyBell, pubblicata di recente nella sezione dedicata alle Startup del portale Inc.

Secondo Thomas, la fase di fund raising è decisamente quella più emozionante ed impegnativa per una startup e l’approccio con il quale viene affrontata avrà impatto sulle possibilità di successo del business ma, soprattutto, su quelle di riuscire ad attrarre il giusto investitore. Per prepararsi al meglio alla fase di fund raising è utile osservare e imparare dagli errori più comuni che i founder commettono in questa fase, cercando nel contempo di capire come evitarli.

Le lezioni che l’autore ha imparato derivano dalla sua esperienza diretta di fund raising per SkyBell, assieme ai feedback più comuni raccolti attraverso le storie condivise da altri founder di startup: il fund raising non è certamente un’attività semplice, ma conoscere la lista degli errori più comuni può essere un primo passo avanti.

Errore n.1 – Dare priorità ai soldi, anzichè all’investitore giusto

Anzichè concentrarsi sulla quantità di denaro, la startup dovrebbe dirigere il proprio focus sugli investitori. Occorre capire quali sono le loro esperienze e competenze, per capire cosa possono offrire alla startup oltre al capitale. Tra le cose utili da capire, se sono esperti e ben conosciuti nel vostro settore di riferimento, se possono apportare valore strategico e farvi aprire porte interessanti, cosa davvero vi piace di loro.

Questi aspetti vanno tenuti in attenta considerazione, perché una volta ottenuto il finanziamento si sarà legati all’investitore per un lungo periodo di tempo: ecco perché occorre trovare investitori in grado di apportare valore e di offrire un vero supporto negli inevitabili momenti di difficoltà. E’ sempre preferibile accettare una cifra più bassa o un accordo economicamente meno vantaggioso, ma assicurarsi di aver costruito una relazione con il partner giusto.

Errore n. 2 – Sopravvalutare la propria Valuation

Molti founder si concentrano troppo su come ottenere la massima valutazione possibile da un investitore. La diluizione, infatti, è vista come la peggior cosa per una startup: ma peggio della diluizione, afferma Thomas, c’è il rischio di uscire dal mercato per incapacità di raccogliere capitali. La cosa migliore da fare è concentrarsi su come ottenere un accordo equo con l’investitore giusto.

Sopravvalutare la propria startup provoca una serie di problemi: nella migliore delle ipotesi, creerà opposizione in sede di accordo con un investitore, fino a mandare a monte la contrattazione. Nel peggiore dei casi, può far capire ai potenziali investitori che c’è una visione irrealistica del mercato e della realtà.

I founder devono andare oltre la Valuation in se e per se, e concentrarsi sul trovare il partner più giusto con cui lavorare. Il consiglio è quello di stabilire una Valuation “ideale” e una “accettabile”, più flessibile, di cui è possibile accontentarsi se ci si trova di fronte ad un investitore che offre un valore aggiunto.

Errore n. 3 – Concentrarsi troppo sui numeri

Un investitore ha bisogno di qualcosa che vada oltre il semplice bilancio: occorre porre maggiore enfasi sulla storia e sulla vision della startup, affidandosi ad un valido storytelling che vada a supportare numeri, grafici e metriche presentati durante il pitch.

Bisogna ricordare sempre che le persone comprano (e gli investitori finanziano) sulla base dell’emozione, che poi giustificano in maniera razionale. Non è utile, quindi, concentrarsi troppo sui numeri se non si riesce a suscitare un legame ed una reazione emotiva in chi ascolta. I numeri e le metriche sono utili se presentati come la dimostrazione della capacità del team di eseguire la vision e convalidare l’idea.

Errore n. 4 – Mettere tutte le uova nello stesso paniere

Molti founder smettono di lavorare al pitch quando ricevono il primo term sheet, ma ciò li rende vulnerabili ad un’eventuale marcia indietro degli investitori: se ciò dovesse accadere, il rischio cui si espone la startup è quello di rimanere a corto di denaro e di dover essere costretti a prendere decisioni disperate pur di restare a galla.

Per evitare questo problema, il consiglio dell’autore è quello di continuare a lavorare al pitch e ad incontrare potenziali investitori: le cose possono accadere in qualsiasi momento. Tra le eventualità possibili, c’è quella di investitori che cambiano idea e si tirano indietro, congelando il denaro. L’unico modo per proteggersi è continuare a presentare il proprio pitch ad altri investitori.

Errore n. 5 – Raccogliere capitali senza avere una “via di fuga”

L’attività di fund raising può impegnare una startup per mesi, e non è consigliabile finire i soldi nel corso del processo. Questo perché si rischia di porsi in una posizione negoziale di svantaggio, che può rendere i founder troppo impulsivi nel processo decisionale.
Nel completare la due diligence, gli investitori vorranno visionare i documenti finanziari ed una situazione disperata può farli sentire autorizzati a porre condizioni più dure e meno vantaggiose per la startup, o a rifiutare del tutto l’affare.

Bisogna quindi lavorare con il CFO e stabilire un budget da conservare, una sorta di “via di fuga”, basata sul cash flow e sul burn rate. Il processo di fund raising dovrebbe essere avviato quando si ha un margine di manovra di almeno 4/5 mesi, per partire da una migliore posizione nelle negoziazioni.

Errore n. 6 – Aspettare la prossima Big Milestone

Ci sarà sempre una prossima Big Milestone da raggiungere che rafforzerà la vostra Valuation: se da un lato ha senso aspettare di raggiungerla per avere una Valuation più alta, dall’altro lato questa attesa può rivelarsi molto rischiosa. Ostacoli, difficoltà, problematiche sono sempre in agguato e potrebbero impedirvi di raggiungere la prossima Big Milestone. Questo potrebbe fermare i progressi e la crescita della startup, rendendola meno appetibile per gli investitori.

La soluzione ideale sarebbe quella di fare fund raising prima di averne bisogno, anche con una Valuation più bassa: ciò darà alla startup disponibilità di denaro e maggiori possibilità di raggiungere Milestone e traguardi, ripagando la startup con una crescita rapida.

Errore n. 7 – Guardare solo ai Venture Capitalist

Ci sono molte valide alternative al Venture Capital quando si è alla ricerca di un investitore: in primo luogo, gli investor non istituzionali (come gli angel) potrebbero essere più flessibili ed è probabile riuscire a raggiungere un accordo in tempi più rapidi, rispetto a quelli necessari con un VC. Ancora, è possibile guardare agli incubatori come una possibile fonte di finanziamento da tenere in considerazione.

Da non tralasciare, inoltre, le opportunità offerte dal crowdfunding e dal crowdsourcing. Infine, può essere molto utile seguire i blog degli investitori.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/young-entrepreneur-council/raising-money-don-t-make-these-7-mistakes.html

Napoli, 08/10/2015

Startup Tips – Allineare Corporate Strategy, Product Strategy ed Execution per portare l’azienda al successo

Jim O’Leary è Vice Presidente del Product Management & Marketing per la Mitchell International, storica società californiana nel settore Software con sede a San Diego. Di recente, ha pubblicato attraverso LinkedIn un articolo molto interessante dedicato al tema della Corporate Strategy e dell’importanza di allineare la Product Strategy e l’Execution per il successo aziendale.

Il punto di partenza della sua analisi nasce dalla sua esperienza diretta nelle varie aziende in cui ha lavorato: in ognuna di esse, c’è un processo di Corporate Straqtegy ben definito, con modelli in PowerPoint e frameworks altisonanti provenienti dalla Harvard Business Review, che vengono discussi e stabiliti dal gruppo dirigente e poi condivisi con il resto dell’organizzazione. I piani di Corporate Strategy, infine, arrivano al team di Product Management e… vengono puntualmente ignorati!

O’Leary sottolinea che ciò accade non perché i responsabili di PM (Product Management) siano volontariamente disobbedienti: il fatto è che non esiste in azienda un processo per assicurarsi che la Corporate Strategy si traduca in Product Strategy e che quest’ultima venga poi effetivamente eseguita.

Per ovviare a questa situazione così diffusa, O’Leary assieme al suo team ha sviluppato e sta diffondendo una soluzione che potrebbe essere utile per risparmiare tempo e risorse, e che si presta ad essere affiancata ed inglobata con altri approcci alternativi.

Vediamo uno schema che riassume in generale la soluzione di O’Leary:

figura1

Sharing the Corporate Strategy

Prima di tutto (come già accade in tutte le aziende) si condivide la Corporate Strategy con i Product Manager: a questo scopo, l’autore consiglia di utilizzare sessioni di gruppo interattive per piccoli team.

Product Portfolio Review Sessions

Per allineare gli investimenti di prodotto alla Corporate Strategy, O’Leary e il suo team hanno istituito delle sessioni dedicate al Product Portfolio Review ogni 10 settimane (cadenzate con il rilascio del prodotto). In queste sessioni, ci si assicura di:

– Revisionare lo stato di avanzamento di ciascun progetto di Product Development in corso (adattando le risorse se necessario),
– Selezionare i nuovi progetti da finanziare, in base alle loro potenzialità di promuovere la Corporate Strategy,
– Raccogliere gli input degli stakeholders più importanti per assicurarsi che tutti diano il proprio parere, in ordine di priorità.

PM Strategy Sessions

Per allineare l’execution delineata dal team di prodotto alla Corporate Strategy, O’Leary ha inoltre stabilito dei regolari incontri dedicati alla “PM Strategy”, da tenersi anch’essi ogni 10 settimane. Ecco come funziona ciascuna PM Strategy Session:

i Product Manager presentano i contenuti relativi a ciascuna linea di prodotto al capo e agli altri responsabili del PM & Marketing interessati a questa tipologia di informazioni;
a ciascuna linea di prodotto vengono dedicati circa 30 minuti, per poter presentare tutti gli aspetti e i dati in modo tale da offrire una visione completa dello stato attuale del prodotto, e dei futuri obiettivi da raggiungere. Le sessioni sono svolte in maniera molto interattiva, dando la possibilità di effettuare modifiche e aggiustamenti alle strategie in corso d’opera;
al termine delle presentazioni di ciascuna linea di prodotto, ogni PM identifica le strategie che potenzialmente vanno perseguite e le azioni che bisogna implementare per raggiungere i risultati desiderati (execution);
il PM stima inoltre i tempi necessari per implementare le azioni stabilite, basandosi su una stima dei tempi a disposizione. A questo punto, si preparano delle tabelle che riassumono i tempi, le azioni e gli obiettivi e che vengono esaminate con cadenza settimanale dal manager e dai dipendentri: ciò garantisce che la strategia e l’execution siano seguite quotidianamente;
in apertura della session successiva, saranno monitorate le azioni e gli obiettivi raggiunti: questa “revisione pubblica” dà grande motivazione a tutti i membri del team,
la PM session è infine indispensabile per identificare in maniera esplicita le strategie e le azioni più urgenti e quelle da tralasciare, in modo tale da ridurre al minimo la quantità di WIP (work in progress) e ottimizzare ulteriormente tempi e risorse.

PM Strategy Sessions – Metriche e Dati

Infine, O’Leary identifica i dati e le metriche fondamentali da passare in rassegna durante ciascuna PM Strategy Session:

1) Value Proposition del prodotto: è fondamentale che un Product Manager sia in grado di articolare la value proposition del suo prodotto in maniera interessante per i prospetti, i clienti, il team di vendita. Se al PM non è chiara la value proposition, infatti, si rischa di investire in capabilities di prodotto che non sono importanti per il mercato, e di veicolare messaggi che non sono efficaci. Con il tempo, l’azienda dovrebbe concentrarsi per allineare ciascuna value propsition di prodotto alla value proposition ae alla comunicazione dell’azienda in generale.

2) Fase del ciclo di vita del prodotto: identificare la fase del ciclo di vita in cui si trova ciascun prodotto è necessario per ottenere informazioni utili su cui basare le aspettative, i livelli di investimento, la quantità di risorse da spendere in marketing, etc. Molto spesso, infatti, il PM di un prodotto in fase di declino cerca di ottenere risorse aggiuntive per lo sviluppo, anzichè dedicarsi al contenimento dei costi (cosa che sarebbe più appropriata per un prodotto in fase di declino).

3) Feedback recenti raccolti dai clienti: che siano feedback raccolti in maniera diretta, o attraverso ricerche di mercato, riscontri positivi in termine di vendite, etc., si tratta di una possibilità per il PM di tenere traccia dei risultati ottenuti attraverso informazioni provenienti da varie fonti. Per il team di PM, inoltre, questo è il modo per essere più in contatto con il mercato.

4) Posizione del prodotto rispetto ai concorrenti sulla curva Prezzo-Performance: è fondamentale per capire il nostro prodotto (anche in termini di prezzo) rispetto a quelli della concorrenza. L’asse dei prezzi è relativamente semplice, mentre ottenere i dati per quella delle prestazioni è più complesso e si tratta di numeri difficili da misurare con precisione. In ogni caso, anche se le metriche di performance sono approssimate, la curva Prezzo-Performance rimane uno strumento indispensabile per il PM, che riesce a capire se il prezzo del nostro prodotto è quello più giusto rispetto a quello applicato dai concorrenti.

5) Obiettivi di Business annui per il prodotto: una volta identificata la fase di vita in cui si trova ciascun prodotto, bisogna definire ciò che significa “avere successo” per ciascun prodotto. Ciò vuol dire stabilire degli obiettivi adatti a ogni prodotto, a seconda delle sue specifiche caratteristiche.

6) Revenue Trend e Customer Trend: probabilmente la metrica più importante di tutte. Serve a capire se il prodotto è in crescita o è in calo.

7) Total Addressable Market (TAM): per quantificare se il prodotto è in un mercato che vale la pena perseguire, occorre osservare il gap tra il TAM e la quota di mercato stimata composta da “nostro fatturato + fatturato dei concorrenti”. In questo modo è possibile capire se ci sono opportunità di mercato non ancora sfruttate, o se l’azienda sta investendo troppo in un TAM in realtà basso. In questo modo è possibile fare degli aggiustamenti efficaci agli investimenti previsti per ciascuna linea di prodotto.

8) Margine di prodotto: presentato di solito con un grafico a cascata, aiuta a visualizzare quanto profitto viene generato da un prodotto e aiuta il team ad identificare le opportunità per migliorare la redditività riducendo i costi.

9) Andamento del Technical Support Case Volume nel tempo: l’indicatore in questione offre informazioni sul livello di soddisfazione dei clienti (i clienti soddisfatti non hanno bisogno di supporto tecnico) e identificano le opportunità per attuare modifiche migliorative al prodotto, abbassando così i costi di Technical Support.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/pulse/stop-ignoring-your-corporate-strategy-how-align-product-jim-o-leary

Napoli, 02/09/2015

Innovazione e metodologia Lean: dalle startup alle aziende consolidate, secondo Steve Blank

Negli ultimi 5 anni la metodologia Lean Startup ha permesso agli imprenditori di costruire startup di successo adoperandosi nella ricerca del product/market fit, piuttosto che nel lanciarsi “alla cieca” nelle attività di execution. Le aziende corporate che perseguono l’innovazione cercano un modo efficace per poter applicare i principi di Open Innovation, ma trovare una teoria unificata dell’innovazione, che sia adattabile alle esigenze di aziende corporate e, contemporaneamente, alle esigenze di sviluppo rapido di una startup non è decisamente un’impresa semplice. Ci ha provato Steve Blank, che racconta la sua esperienza e i risultati delle sue attività in un post pubblicato poche settimane fa nel suo blog.

Di recente, alcuni innovatori particolarmente coraggiosi hanno tentato di sovrapporre gli strumenti Lean e le tecniche che funzionano nelle startup ad aziende corporate ed enti governativi, ma i risultati sono stati deludenti, caotici e frustranti: in definitiva, fallimentari. Queste brevi esperienze si sono trasformate in una sorta di “Teatro dell’Innovazione”, fatto di grandi proclami e comunicati stampa, ma senza cambiamenti reali e sostanziali.

Lavorando in collaborazione con Greg Hannon, responsabile dell’Innovazione a W.L.Gore, Steve Blank ha rilevato due strumenti di corporate strategy sviluppati da persone smart che possono aiutare ad intersecare i principi di Lean Startup a quelli di Corporate Innovation:

Il primo è la nozione di “ambidextrous organization” (di O’Reilly e Tushman), secondo cui le aziende che vogliono fare innovazione devono lavorare su due binari paralleli: da un lato, continuare ad eseguire il core business aziendale, dall’altro, lavorare per l’innovazione.

La seconda grande idea per la corporate innovation è rappresentata dai “Three Horizons of Innovation”, identificati da Baghai, Coley e White. Secondo questa teoria, le aziende devono allocare le proprie innovazioni in una delle tre categorie coincidenti con altrettanti “Orizzonti”:

Horizon 1: business maturi
Horizon 2: business in rapida crescita
Horizon 3: business emergenti

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A ciascun orizzonte corrispondono focus, management, strumenti e obiettivi differenti.
I tre orizzonti forniscono una tassonomia incredibilmente utile, ma nella pratica sono utilizzati dalle aziende come una semplice schematizzazione incrementale dell’execution di un business model. In realtà, questo strumento consente di spiegare in un modo del tutto nuovo come funziona l’innovazione all’interno di un’azienda corporate.

Ecco, infatti, che Blank spiega come ottenere un’innovazione più rapida applicando gli strumenti tipici delle startup (Business Model Canvas, Customer Development, Agile Engineering) assieme alla metodologia Lean e, infine, come adattare il tutto alle necessità e peculiarità delle aziende corporate.

Punto di partenza di Blank saranno quindi i “Three Horizons of Innovation”, cui viene applicata la metodologia Lean. A questi sarà affiancato il concetto di “ambidextrous organization”, e il risultato sarà un metodo di sviluppo rapido per idee innovative all’interno di aziende già consolidate.

Applicando la metodologia Lean Startup ai “Three Horizons of Innovation”, il risultato sarà la riformulazione dei tre orizzonti nel modo seguente:

Horizon 1: attività a supporto di business model già esistenti
Horizon 2: focus sullo sviluppo di business esistenti attraverso business model parzialmente noti
Horizon 3: focus su business model sconosciuti

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Il primo orizzonte (Horizon 1) rappresenta il core business dell’azienda: qui, quest’ultima si concentra nell’execution di un business model noto (sono conosciuti i clienti, le caratteristiche di prodotto, il pricing, i canali distributivi, la supply chain, etc). Nell’Horizon 1, l’azienda utilizza capacità e competenze esistenti in attività a basso rischio. Questo tipo di gestione funziona quando esistono processi ripetibili e scalabili, dove e possibile identificare procedure, metriche, KPI per l’execution e misurare i risultati del business.

Nel secondo orizzonte (Horizon 2), l’azienda estende il suo core business cercando nuove opportunità per il suo modello di business (ad esempio, canali di distribuzione differenti, nuovi clienti che utilizzano lo stesso prodotto, nuovi prodotti da vendere ai clienti esistenti, etc). In questo caso, si utilizzano per la maggior parte delle attività capacità e competenze già esistenti in azienda e le attività presentano ancora un livello di rischio moderato. La gestione in caso di Horizon 2 rappresenta quindi una sperimentazione all’interno del business model esitente.

Il terzo orizzonte (Horizon 3) è quello in cui le aziende mettono a lavorare gli “imprenditori folli”, quelli che in una startup sono solitamente rappresentati dal CEO. Si tratta di innovatori che vogliono sperimentare nuovi e rischiosi modelli di business: in questo caso, l’azienda corporate è in una situazione molto simile a quella in cui si trova una startup in fase di incubazione. In questo orizzonte, gli “imprenditori folli” operano con grande rapidità allo scopo di trovare un business model ripetibile e scalabile. I team che lavorano a questi progetti devono essere fisicamente separati dalle divisioni operative dell’azienda (ad esempio in un incubatore d’impresa) e hanno bisogno di piani, procedure, politiche, KPI differenti rispetto a quelli utilizzati nell’Horizon 1. Inoltre, per questo tipo di progetti, bisogna prevedere team di piccole dimensioni (meno di 5 componenti) che devono confrontarsi con almeno 100 persone in 10 settimane, iterando e modificando il prodotto in base ai feedback ricevuti. Date le piccole dimensioni dei team e le scarse spese di gestione, un’azienda corporate può mettere in atto più progetti in parallelo a livello di Horizon 3.

In ogni caso, le attività svolte sugli Horizon 2 e 3 non devono mai essere totalmente distaccate dalla struttura aziendale: ecco perchè è indispensabile che i manager delle attività implementate a livello di Horizon 1 siano in costante contatto e di supporto a chi lavora alle attività a livello degli altri due Horizon.

Ma cosa accade alle innovazioni sviluppate a livello degli Horizon 2 e 3? Blank spiega che lo scopo finale è che queste vengano adottate a livello di Horizon 1, a meno che non raggiungano una dimensione talmente rilevante da poter diventare un’organizzazione autonoma, o da poter essere venduta all’esterno.

Nel caso in cui un’azienda corporate si trovi a gestire numerosi progetti a livello di Horizon 2 e 3, entra in gioco inesorabilmente il concetto di “ambidextrous organization”: i progetti innovativi devono essere sviluppati in parallelo con il business model centrale, che serve i clienti già esistenti. Per ottenere questo tipo di scenario, è fondamentale che i manager condividano un intento strategico, una vision e dei valori comuni: inoltre, la parallela esecuzione delle attività dei tre orizzonti richiedere una grande capacità di gestione e risoluzione dei conflitti.

Per leggere il post originale: http://steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/

Napoli, 15/07/2015

Fàbrica de Startups è alla ricerca di startup europee nel turismo: in palio 15 percorsi di accelerazione a Lisbona

Fàbrica de Startups è l’acceleratore portoghese con sede a Lisbona che si rivolge a startup in fase early stage, offrendo programmi di accelerazione, incubazione e formazione secondo la metodologia Lean Startup.

Al momento, Fàbrica de Startups è alla ricerca di startup nel settore del Turismo con la call for ideas “Discoveries”: in palio per i vincitori, un programma intensivo di accelerazione a Lisbona della durata di quattro settimane per testare e validare il proprio Business Model con un team di mentor internazionale.

La partecipazione a Discoveries è aperta a team in possesso di un’idea innovativa di impresa nel settore del Turismo, che rientri in uno dei seguenti topic: productivity, cities, mobility, community, hospitality, entertainment, ecommerce, big data, crowd sourcing, software as a service, market places, augmented reality.

Possono presentare domanda di partecipazione team di startup che si trovino in una delle seguenti fasi:

IDEA: il team ha un’idea da sviluppare, ma non ha ancora un Business Plan;
PROTOTYPE: l’idea è già sviluppata, esiste un prototipo e il team sta provando a raggiungere i primi risultati in termini di clienti e vendite;
LAUNCH: il team è pronto a lanciare il prodotto sul mercato.

Le application devono essere inviate entro la deadline fissata al 10 luglio 2015, attraverso il form di iscrizione disponibile al seguente link: https://www.f6s.com/discoveriessummer2015/apply

Il 17 luglio 2015 saranno annunciati i vincitori di Discoveries (fino a 15 team) che avranno accesso al percorso di accelerazione previsto tra agosto e settembre 2015. Per le startup portoghesi è previsto un rimborso spese di 500€, mentre le startup provenienti da altri Stati europei avranno diritto ad un rimborso da 1.000€.

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Il percorso si svolgerà a Lisbona, presso Fàbrica de Startups, e prevede un programma di 8 Bootcamps nelle seguenti date:

17/08/2015: Welcome Session / Teams presentation / Introduction to the Business Model / Guest Speaker – Specific Training

20/08/2015: Customer Development / Defining Hypothesis / Defining Experiments / Lessons Learned

24/08/2015: Validation process / Knowing your customer / Creating Value / Guest Speaker – Specific Training

27/08/2015: Building Relationships / Defining Key Activities / Defining Key Resources / Lessons Learned

31/08/2015: Defining Key Partnerships / Generating Revenue / Guest Speaker – Specific Training

03/09/2015: Producing Value / Revenues and Costs / Lessons Learned

07/09/2015: Planning Finances / Preparing for execution / Guest Speaker – Specific Training

10/09/2015: Training for Investment Pitch / Lessons Learned

L’evento finale di Discoveries, “Investment Pitch”, è previsto il 21 settembre 2015: i team avranno la possibilità di presentare il proprio progetto ad una platea di potenziali investitori, Venture Capitalist e Business Angel.

Per maggiori informazioni: http://www.startupdiscoveries.com/

Napoli, 05/06/2015

Consigli per startup e imprese: i 7 tratti distintivi delle aziende di successo

Lean Back, portale on-line dell’Economist Group, ha pubblicato alcuni giorni fa un articolo firmato da Brett Grehan, Bart Delmulle, Tomas Keisers e Vikas Sagar di McKinsey & Co. che nasce da uno studio di benchmarking effettuato su 15.000 dipendenti di oltre 140 aziende mondiali leader nel mercato B2B e B2B2C: lo studio è incentrato sulle capabilities (capacità individuali) di marketing e di vendita di queste aziende.

Secondo i risultati ottenuti, le revenue delle aziende più avanzate in tema di marketing e vendite sono più alte di circa il 30% rispetto alla media registrata nel settore di appartenenza: a partire da questa ricerca, e assieme all’esperienza maturata negli anni, gli autori dell’articolo ed esperti di McKinsey & Co. hanno ricavato i sette tratti distintivi delle aziende leader di mercato.

1) Vedere i costi di marketing e vendite come un investimento, non come una spesa

Investire per costruire un team attentamente selezionato per le attività di marketing e vendita può produrre fino a 5 o 10 volte di più dello stesso investimento in beni materiali o attrezzature. Le aziende con le migliori performance sono quello che si concentrano sulle capabilities strettamente correlate alle opportunità di crescita e ai margini in termini di ROI.

2) Conoscere con chiarezza i propri punti di forza e di debolezza

Le aziende di successo non possono limitarsi a conoscere le proprie capabilities in marketing e vendite, devono anche essere in grado di compararle con le best practices del settore. Diventa quindi fondamentale conoscere con chiarezza e rigore analitico i punti di forza e di debolezza del proprio team, anche e soprattutto rispetto ai competitors.

3) Stabilire il proprio target sulle capabilities che contano di più

Le aziende tendono spesso ad investire in capabilities senza pensare a quelle che possono effettivamente fare la differenza rispetto alla concorrenza, o che possono avere un maggiore impatto sul business. Quando si scelgono le capabilities, bisogna sempre aver ben chiari gli obiettivi di business che l’azienda intende raggiungere.

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4) Non cercare di fare troppo

Costruire le capabilities richiede grande attenzione, e modalità specifiche a seconda del settore economico di appartenenza. Diventa quindi fondamentale muoversi concentrandosi su un massimo di due funzioni per volta.

5) Scegliere l’approccio più adatto alla fase di sviluppo in cui si trova il business

Analizzando i risultati dello studio, gli autori hanno rilevato che la curva delle prestazioni di business è strettamente legata alla fase di sviluppo in cui l’azienda si trova. Ad esempio: 1) Bassa crescita e redditività rispetto al mercato: gli investimenti andrebbero concentrati sulle capabilities di base, che permettono all’azienda di crescere (ad esempio prezzi, prestazioni, gestione dei clienti); 2) Bassa crescita e profitti elevati: l’azienda dovrebbe concentrare gli investimenti sulle attività di brand building, marketing strategy, gestione del ciclo di vita del cliente, customer satisfaction; 3) Crescita e redditività elevate: le imprese in questa fase dovrebbero investire su capabilities di livello elevato, come approcci alternativi al go-to-market, vendite interne ed e-commerce.

6) Pensare alle capacità relazionali dell’intera organizzazione, senza fossilizzarsi su quelle individuali

I singoli individui possono lasciare il team in qualsiasi momento, ma l’azienda rimane: ecco perché le capabilities devono essere sostenibili nel lungo termine. Per questo, è fondamentale costruire un dialogo chiaro ed aperto che consenta di individuare con certezza la vision aziendale.

7) Avere il modello operativo giusto per mettere in atto l’execution

Per avere un modello operativo in grado di sostenere l’execution è necessario avere obiettivi chiari e misurabili attraverso metriche ad hoc, come ad esempio obiettivi annuali di miglioramento delle performance, prestazioni a livello di business unit, incentivi allineati con gli obiettivi istituzionali. Una cultura aziendale top-performing è orientata al cliente, gestita sul lungo termine, in continua evoluzione, creativa, flessibile e basata sulla fiducia.

Per leggere il post originale: http://www.economistgroup.com/leanback/the-next-big-thing/mckinsey-study-revenue-growth-marketing-leadership/

Napoli, 15/04/2015

Consigli per startup: cinque elementi fondamentali per costruire un business di successo

John Orcutt è CEO di Pie Digital ed esperto di startup tecnologiche in Silicon Valley, con oltre 25 anni di esperienza in grandi aziende americane. Recentemente ha pubblicato un articolo per il magazine on-line WeWork, incentrato sul tema dei segnali che lasciano trasparire che una startup è sulla buona strada per raggiungere il successo sul mercato.

Naturalmente esistono alcuni indicatori per misurare il successo di un business, come il dimensionamento del mercato o il rispetto della tempistica prevista nel business plan: ma oltre a questi indicatori, l’autore indica altri cinque elementi comuni che nella sua esperienza ha riscontrato nelle startup di successo.

1) Il talento giusto

In qualsiasi settore, per qualsiasi tipo di attività, il punto di partenza migliore è avere il talento giusto nel team. Ecco perchè è importante controllare attentamente il “track record of success” del candidato (valutando il CV prestando particolare attenzione ai risultati tangibili e misurabili ottenuti dal candidato), e valutando aspetti come l’energia, la passione e “la chimica”: bisogna tener conto anche della prima impressione, dell’intuito che ci consiglia se il rapporto lavorativo può avere successo.

Alcune domande utili da porre al candidato prima dell’eventuale assunzione possono riguardare, inoltre, la motivazione e la gestione del tempo (il suo impegno si ferma all’orario lavorativo, o utilizza il tempo libero per aggiornarsi e migliorare le sue competenze?). Infine, bisogna sempre valutare come la persona potrebbe integrarsi nel team e se sarà possibile avere un buon rapporto lavorativo a livello di squadra nel lungo periodo.

2) Un problema ben definito

Un’altro aspetto fondamentale per una startup è la ricerca necessaria a comprendere in maniera efficace il problema che si propone di risolvere. Bisogna raccogliere tutto ciò che gli utenti hanno da dire su come hanno provato ad affrontare e risolvere il problema, reclutare dei clienti per effettuare i test avendo cura di costruire un campione rappresentativo da un punto di vista geografico e demografico ed intervistare tutti.

In alcuni casi è utile incontrare di persona alcuni test users: l’esperienza “nel mondo reale”, quella che Steve Blank definisce con l’espressione “get out of the building”, è di cruciale importanza per una startup impegnata a creare una soluzione innovativa. Una volta effettuati i test è poi necessario effettuare un’accurata business analysis per assicurarsi che il problema sia abbastanza diffuso ed importante per i potenziali clienti, tanto da valere un investimento di tempo, denaro, risorse per risolverlo.

Ancora, bisogna occuparsi di definire le dimensioni del mercato: quante persone hanno quel problema da risolvere o obiettivo da raggiungere? E quanti sarebbero disponibili ad adottare il vostro prodotto o servizio come soluzione? Il mercato è grande abbastanza da sostenere il vostro sforzo? Una startup deve riuscire ad individuare un target ben definito di persone da raggiungere con il primo tentativo di release, per poi occuparsi in seguito di aumentare la dimensione del target di riferimento in fase di crescita.

3) Metriche chiare

Come si fa a capire se si è sulla strada giusta? Come è possibile misurare, confrontare, valutare i risultati? Per rispondere a queste domande, Orcutt fa riferimento alle metriche. Scrivere le metriche fin dall’inizio, già in fase di ricerca e poi di analisi, rappresenta il metodo migliore per una startup che ha bisogno di definire il problema e di identificare le migliori soluzioni oggi e in futuro.

Le metriche vanno quindi impostate fin da subito in maniera tale da assicurare alla startup che si stanno affrontando i problemi nel modo migliore per avere successo con il proprio business. Le metriche vanno utilizzate fin dall’inizio e per tutta la durata del processo, dalla ricerca alla produzione. Per le startup tecnologiche, inoltre, è facile costruire degli indicatori e degli strumenti di misurazione a basso costo o gratis, attraverso delle applicazioni ad hoc: una ragione in più per inserirle fin dall’inizio della vita di una startup.

4) Prototipazione rapida

Il consiglio è quello di procedere prima possibile a lanciare un prototipo sul mercato: per pivot, modifiche e aggiustamenti c’è sempre tempo. Utilizzare prima possibile i prototipi in fase di test consente alla startup di ottenere ottimi risultati in tempi rapidi.

I prototipi possono essere di vario tipo, più o meno realistici: semplici schizzi, immagini, mockup, simulazioni interattive. Il consiglio dell’autore è quello di investire un po’ di tempo per selezionare gli strumenti di prototipazione più adatti al proprio prodotto/servizio e alle proprie esigenze.

5) “Iteration is a way of life”

Per le grandi società già consolidate sul mercato, ciò che conta è seguire un piano di business ben collaudato raggiungendo i migliori risultati possibili a livello di execution. Per una startup, al contrario, il focus è sulla ricerca del miglior modello di business su cui basare la produzione e, in seguito, impegnarsi per scalare.
In una situazione di questo genere, quindi, la strada da seguire è quella basata su ciò che Orcutt definisce un “ciclo virtuoso” di iterazione rapida e miglioramento del prodotto. Il team deve muoversi continuamento in un processo fatto di testing, controllo delle metriche, ridefinizione e poi di nuovo testing.

Collegandosi a ciò che scrive Eric Reis in The Lean Startup, la strada giusta è quella di iniziare con un prototipo semplice per iniziare ad affrontare i dubbi sul se e come il prodotto deve essere costruito, se sarà sostenibile e quali sono i cambiamenti necessari da apportare per raggiungere tale sostenibilità.
Insomma, bisogna costruire prototipi sempre più dettagliati fino a giungere a un minimum viable product da lanciare.

In conclusione, Orcutt si dice convinto che sicuramente per una startup conta molto anche una buona dose di fortuna: ma le probabilità di successo possono sicuramente crescere grazie al lavoro del team e all’attenzione per i cinque elementi di successo presi in considerazione.

Il post originale è disponibile qui: http://www.wework.com/magazine/knowledge/5-signs-startup-right/

Napoli, 10/06/2014

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