Loading...

Tag: business

I falsi miti per le startup in tema di crescita e scalabilità

La scalabilità è uno degli aspetti che caratterizzano una startup, in particolare una startup tecnologica: tutti i business plan di un’azienda di questo tipo, prima o poi, devono prevedere una strategia per scalare a livello globale. Scalare in maniera errata, però, può essere il modo più facile e veloce per portare una startup al fallimento: di questo tema hanno recentemente parlato Robert Sutton e Huggy Rao, con il loro “Scaling Up Excellence”.

Sutton e Rao sono tutor esperti di startup tecnologiche a Stanford, e nel loro lavoro hanno studiato i casi di maggior successo di startup che hanno scalato il mercato globale..
In un pubblicato da “Startup Smart” con la firma di Rose Powell, sono raccolti alcuni spunti fondamentali per capire il processo di scalabilità più adatto ad una startup tecnologica, partendo dai cinque falsi miti più frequenti sull’argomento.

1) Scalare è un processo di rapida crescita basato su decisioni rapide

Guardando a casi di successo globale come Twitter, Google e Facebook sembra naturale pensare che tutte le decisioni e i momenti fondamentali per l’implementazione del processo di crescita siano state prese in tempi brevi. In realtà, Sutton afferma che le decisioni fondamentali per il processo di scalabilità delle aziende di maggior successo sono state prese con calma, prendendosi il tempo giusto per riflettere.

Un esempio chiave di quanto sia importante concentrarsi sui risultati anziché sui tempi di execution è il processo di assunzione del personale (tema che abbiamo affrontato di recente in questo post del nostro blog): Sutton spiega questo punto prendendo ad esempio Google, che fin dall’inizio ha sempre trattato con grande attenzione il processo di selezione del personale, dimostrandosi molto esigente. Le persone assunte da Google sono molto abili tecnicamente e dotate di grandi capacità di leadership per far sì che il personale potesse crescere insieme alla società.

Sutton specifica che, pur mantenendo un atteggiamento esigente e rigoroso, i founders di una startup devono occuparsi delle selezioni del personale senza mostrare arroganza, né la convinzione che il loro business scalerà a livelli globali.

2) Il conflitto uccide la società

Quando una startup inizia a crescere, diventa inevitabile affrontare alcuni argomenti nel team, come ad esempio gli aspetti del business su cui focalizzarsi: Sutton è convinto che imparare a discutere in maniera costruttiva all’interno del team, anche di fronte ad eventuali divergenze, è di vitale importanza per la crescita di una startup.

Fondamentale da questo punto di vista la chiarezza, il rispetto e la condivisione da parte di tutti i membri del team degli obiettivi a medio termine della startup. Inoltre, è importante secondo Sutton seguire l’esempio di FIrefox: quando il CEO John Lily si è reso conto che i suoi dipendenti iniziavano a temerlo, ha deciso di affrontare regolarmente gli argomenti riguardanti le decisioni da prendere per la crescita del business assieme agli altri membri del team, dando a ciascuno la possibilità di esprimere il proprio parere.

3) Per scalare occorre aumentare il numero di membri del team più velocemente possibile

Secondo Sutton, un’altro falso mito pericoloso per una startup in fase di crescita è la convinzione che, quando si tratta del team, “più grande è, meglio è”: l’idea che per scalare sia fondamentale far crescere il numero di componenti del team è pericolosa per una startup. Selezionare il personale in fretta aumenta il rischio di scegliere le persone sbagliate.

Sutton aggiunge che, spesso, l’idea di aumentare il numero di dipendenti viene dalla pressione degli investitori: ciò accade perché hanno fretta di vedere fruttare il proprio capitale.
Ma una startup non ha bisogno di assumere personale, specialmente quando sta ancora sviluppando il prodotto/servizio che dovrà poi lanciare sul mercato. La scelta migliore per una startup è mantenere “lean” il business e la squadra, almeno finché non iniziano le vendite.

4) Dobbiamo restare piccoli, altrimenti la nostra cultura ne soffrirà

Sutton sfata immediatamente questo mito: la crescita rapida e globale non uccide una startup, se questa sa costruire il processo di scala in maniera smart. La chiave per mantenere intatta la cultura aziendale, infatti, è la stessa esaminata al punto precedente: mantenere team poco numerosi.

Ne è un esempio il caso di Amazon, il cui motto è “Non bisogna mai avere un team che non possa essere sfamato con due pizze”: la differenza tra un team di 5 persone e uno di 11, come spiega Sutton, è infatti enorme. Secondo le statistiche, la durata massima dei team numerosi è sette anni: dopo questo periodo, infatti, la comunicazione e i rapporti interpersonali iniziano a scemare.

La tendenza emergente, e più adatta alle startup, è quella di avere piccoli team come la startup australiana 99designs. Al crescere del numero di membri, infatti, la cultura aziendale si perde più facilmente perchè l’efficacia delle comunicazioni diminuisce.

5) La burocrazia e le gerarchie vanno evitate perchè uccidono l’innovazione e la produttività

Sicuramente la flessibilità sul lavoro è un aspetto piacevole per il team di una startup: ma questa può funzionare solo agli inizi. Quando una startup inizia a scalare, ha bisogno di implementare una struttura e definire dei processi, per crescere in maniera efficace sul mercato globale.

Sutton afferma che una startup in crescita ha bisogno di manager, organizzazione gerarchica e processi strutturati: basta poco, infatti, per trasformare la flessibilità in caos e mancanza di disciplina, rendendo il team un organismo fuori controllo. Le startup hanno invece bisogno di dotarsi di una struttura, di una leadership definita e di un processo ordinato a livello strategico per crescere a livelli globali.

Per leggere il post originale, qui il link di riferimento.

Napoli, 12/03/2014

Consigli alle startup: affrontare i Copy Cat Competitors facendo leva sull’innovazione e il contatto con i clienti

I “Copy Cat Competitors” rappresentano i concorrenti che imitano il prodotto/servizio di un’altra impresa, soprattutto quando si tratta di innovazioni lanciate per la prima volta sul mercato: una tipologia di concorrenti che molto spesso una startup si trova a dover fronteggiare, sia quando il suo business nasce dalla creazione di un prodotto/servizio totalmente innovativo che quando il team si occupa di migliorare un prodotto/servizio già esistente.

Sicuramente si tratta di una forma di competizione ingiusta dal punto di vista della startup “copiata”, che ha investito risorse (soprattutto in termini di tempo e lavoro) e si è assunta il rischio di aprire una nuova strada nel mercato: tuttavia, è importante che le startup siano pronte e consapevoli all’idea di ritrovarsi con dei Copy Cat Competitors da fronteggiare.

Vediamo innanzitutto quali possono essere le strategie più utili da adottare in via preliminare, alcune regole di base che i founders devono tener presenti in vista della nascita di concorrenti di questo tipo: una fonte utile di consigli è nel piano elaborato da Paul B. Brown, co-autore di “Just Start” (pubblicato da Harvard Business Review), pubblicato in un recente articolo apparso su Forbes.

Secondo Brown, una startup deve prepararsi all’eventualità di affrontare la concorrenza dei Copy Cat Competitors basandosi sui seguenti punti:

1) Accettare il fatto che qualcuno imiterà il vostro prodotto/servizio innovativo: anche se siamo protetti da strumenti come i brevetti, la posizione di default dovrebbe essere comunque quella di prepararsi ad affrontare gli imitatori. Questo perchè è possibile che qualcuno riesca a trovare un modo per aggirarli, o semplicemente li ignoreranno costringendoci ad intentare una costosa causa legale. La strategia migliore per una startup è quella di accettare l’esistenza dei Copy Cat Competitors tra i concorrenti che dovrà affrontare.

2) Mai sottovalutare la concorrenza: i concorrenti sono implacabili, e agiscono sempre in maniera più veloce di quanto si pensi. Ignorarli o sperare che il mercato ricompensi la nostra azienda non sono scelte sicure: Brown utilizza il detto secondo il quale “I pionieri vengono sempre colpiti da frecce alla schiena”.

3) Non pensare mai di competere sul prezzo: è un loser’s game. Ci sarà sempre qualcuno che potrà proporre un prezzo inferiore al vostro, pur di acquistare una quota di mercato. O semplicemente perchè non hanno idea di quali siano i reali costi di produzione del prodotto/servizio.

4) Continuare ad innovare, il più velocemente possibile: anziché competere sul prezzo, la strategia migliore che una startup deve seguire è continuare a migliorare il proprio prodotto/servizio innovativo, proseguendo il percorso di crescita basato sull’innovazione del prodotto esistente e provando a crearne di nuovi.

5) Mantenersi in costante contatto con i clienti più importanti: saranno proprio loro a dirvi di cosa hanno bisogno, aiutandovi ad identificare sempre meglio il problema da risolvere. Si tratta di un aspetto fondamentale, soprattutto per un business innovativo, inoltre sarà probabile ottenere informazioni utili per un nuovo prodotto/servizio da creare e lanciare sul mercato.

6) Una volta individuato il problema-chiave, adoperarsi per riuscire a risolverlo il più velocemente possibile: in questo modo, la startup può avere ottime chances di essere la prima a lanciare il prodotto/servizio sul mercato.

Questi consigli offrono sicuramente una vision generale utile a qualsiasi startup, soprattutto nelle fasi iniziali del business: ma cosa fare quando i Copy Cat Competitors si presentano sul mercato con un prodotto/servizio che imita palesemente il nostro?
Per avere dei suggerimenti utili è possibile affidarsi al post pubblicato sul tema da EnMast, portale specializzato in coaching per piccole imprese, con la firma di Kaleigh Moore (qui, il link di riferimento).
Kaleigh Moore è founder di Lumen (azienda specializzata in copywriting, social media services e graphic design) e nel suo post parla dell’esperienza di Valerie Beck, imprenditrice di Chicago che si è trovata a dover affrontare dei Copy Cat Competitors per il suo business innovativo “Chicago Chocolate Tours”.

La presenza di un Copy Cat Competitors è diventata un problema per “Chicago Chocolate Tours”, dal momento che un’azienda ha iniziato ad offrire un prodotto molto simile (si tratta di tour a piedi tra le botteghe artigiane del cioccolato in città) offrendo però un servizio di scarsa qualità: i clienti, confusi, hanno iniziato a pubblicare cattive recensioni su “Chicago Chocolate Tours” creando un impatto decisamente negativo sul brand.

Valerie e il suo team si sono trovati quindi a dover affrontare la situazione, e i loro consigli sono essenzialmente cinque:

1) Inviare una comunicazione in cui si chiede la cessazione delle attività, coinvolgendo eventualmente un avvocato (particolarmente utile se si tratta di violazione della proprietà intellettuale);

2) Assumere un “secret shopper” che provi il prodotto/servizio del Copy Cat Competitor e scopra quali sono le differenze tra le offerte.

3) Tenere un registro dei casi di clienti confusi, per documentare l’intera situazione e tenere i dati a portata di mano;

4) Portare a conoscenza della clientela la questione, in particolare attraverso i social media, in modo tale da favorire la diffusione della notizia;

5) Rafforzare l’immagine e il marchio, utilizzando ad esempio termini come “Originale” e rimanendo legati ai propri valori di qualità e di eccellenza.

In ogni caso, i Copy Cat Competitors non devono essere visti come il peggior incubo di una startup: come spiega in un post sull’argomento Marianne Cantwell, autrice di “Be a Free Range Human”, essi rappresentano in ultima analisi una semplice “versione in 2D” di voi e del vostro business, paragonabili alla differenza che c’è tra la realtà e una fotografia.

Occorre quindi fare attenzione a questo tipo di concorrenti, ma continuare a lavorare per far crescere la propria startup restando legati alla propria vision aziendale e facendo leva su aspetti fondamentali come l’innovazione, la comunicazione del brand e il continuo contatto con i clienti.

Napoli, 12/03/2014

FED4FIRE – Innovative Experiments by SMEs: la call UE dedicata alle PMI innovative nel settore web offre finanziamenti fino a 25.000 euro

Il progetto europeo FED4FIRE lancia la sua prima call destinata alle PMI e a singoli cittadini degli Stati Membri dell’Unione Europea dal titolo “Innovative Experiments by SMEs”: i progetti candidabili dovranno riguardare esperimenti innovativi da parte di PMI con competenze tecnologiche innovative e di alta qualità nel settore del Future Internet (ad esempio, in settori come le Reti IP cablate e wireless, il cloud computing, i servizi internet innovativi).

Il progetto FED4FIRE nasce allo scopo di sostenere e promuovere nuovi approcci produttivi e occupazionali legati al web: in particolare, i progetti partecipanti alla call dovranno essere finalizzati a rendere le infrastrutture web più facilmente accessibili alle piccole e medie imprese.

Per la call “FED4FIRE – Innovative Experiments by SMEs” la Commissione Europea mette a disposizione un fondo complessivo di 100.000 euro: ciascun progetto potrà ottenere un contributo massimo pari a 25.000 euro, al quale potrà aggiungersi un ulteriore contributo di 10.000 euro se uno dei partner del Consorzio FED4FIRE assume il ruolo di capofila del progetto.

Gli esperimenti presentati devono avere una durata breve (preferibilmente non oltre i 4 mesi) e possono riguardare, tra l’altro, la sperimentazione di nuovi protocolli o algoritmi, la misurazione delle prestazioni, esperimenti su servizi. Considerata la breve durata dei progetti, è preferibile che essi riguardino prodotti o servizi già esistenti piuttosto che nuove idee da sviluppare.

Sono considerati ammissibili i costi relativi al personale, i costi diretti (ad esempio materiali di consumo) e i costi indiretti, nel limite massimo di finanziamento previsto.
La proposta di esperimento dovrà seguire uno specifico template (per maggiori informazioni, qui il link di riferimento) con una serie di sezioni dedicate a: sintesi del progetto, descrizione dettagliata dei risultati attesi, strumenti e strutture richieste a FED4FIRE, controllo di conformità, team e competenze, feedback e informazioni utili per il Consorzio FED4FIRE, finanziamento richiesto.

I criteri di valutazione sono essenzialmente sette:

1) Grado di innovazione industriale e/o scientifica;
2) Grado di rilevanza industriale;
3) Chiarezza e metodologia applicata;
4) Scalabilità e grado di complessità dell’esperimento;
5) Rilevanza per FED4FIRE, dal punto di vista dell’utilizzo degli strumenti e di importanza dei feedback per il Consorzio;
6) Futuri follow-up e sostenibilità;
7) Competenze tecnologiche e livello di qualità del proponente.

Alle PMI selezionate sarà garantito il supporto dedicato dei membri di FED4FIRE. Inoltre, ciascuna PMI avrà il sostegno di un partner del Consorzio FED4FIRE (il “Patron”) che si incaricherà di fornire supporto avanzato all’esperimento. Sarà cura della PMI individuare il proprio Patron, mettendosi in contatto con il Consorzio all’indirizzo contact@fed4fire.eu

Le proposte, in lingua inglese, dovranno pervenire entro il 2 aprile 2014 compilando il form disponibile al seguente link: http://upload.fed4fire.eu/form.html

E’ prevista inoltre una scadenza intermedia per la verifica di fattibilità degli esperimenti, fissata per il 26 marzo 2014.

Per maggiori informazioni, il testo completo della call è disponibile in formato PDF al seguente link: http://www.fed4fire.eu/open-calls/1st-call-for-sme/full-call-in-pdf.html

Napoli, 11/03/2014

Europe 2020 Strategy for Growth: il 13 e 14 marzo la Conferenza UE, Regione Campania e EEN a Napoli

Giovedì 13 e venerdì 14 marzo 2014 il centro congressi della Mostra d’Oltremare di Napoli ospiterà “Europe 2020 Strategy for Growth”: la Missione per la crescita guidata da Antonio Tajani (Vicepresidente della Commissione UE) in collaborazione con la Regione Campania e con i partner campani di Enterprise Europe Network (la rete UE per accrescere competititvità e innovazione delle imprese comunitarie). Si tratta di un evento che offre alle imprese campane una possibilità concreta di crescita e sviluppo, grazie alle possibilità offerte dall’Unione Europea in tema di accesso al credito, ricerca e innovazione.

I lavori sono suddivisi in due parti:

– La giornata del 13 marzo si terrà la Conferenza dedicata agli incontri con rappresentanti europei ed autorità locali (saranno presenti, tra gli altri, Antonio Tajani e Stefano Caldoro, Presidente della Regione Campania) con due panel dedicati ai programmi UE a sostegno delle imprese (con focus particolare su COSME e Horizon 2020).

– La giornata del 14 marzo sarà invece dedicata a incontri bilaterali tra imprese B2B organizzati dai partner campani dell’Enterprise Europe Network. Il focus sarà particolarmente incentrato sui seguenti settori: aerospazio, biotecnologie, automotive, agroalimentare, patrimonio culturale, turismo, moda, energia, edilizia ecosostenibile, trasporti e logistica.

 

Per partecipare è necessario compilare il form di registrazione disponibile al seguente link:

http://ec.europa.eu/enterprise/initiatives/mission-growth/missions-for-growth/antonio-tajani/europe/italy-campania/registration-form_en.htm

selezionando l’opzione “Local Enterprise Europe Network (EEN) partner” in risposta all’ultima domanda (Where did you learn about this Mission?).

 

E’ prevista una diretta streaming dell’evento, che sarà trasmessa al seguente link: http://porfesr.regione.campania.it/it/media-center/streaming

 

Il programma dettagliato dell’evento è invece disponibile qui: il-programma-di-europe-2020-strategy-for-growth.

Napoli, 10/03/2014

Finanziamenti e contributi per PMI: dal 31 marzo sarà possibile presentare domanda per il Plafond Beni Strumentali (MISE – CDP)

Il D.L. n. 69 del 21/06/2014 ha istituito, nell’ambito delle Disposizioni urgenti per il rilancio dell’economia nazionale, un Plafond di provvista presso la Cassa Depositi e Prestiti (CDP) destinato a finanziamenti e contributi a tasso agevolato per micro, piccole e medie imprese con sede in Italia.

Il Plafond ammonta a 2,5 miliardi di euro (è prevista l’eventualità di un innalzamento fino a 5 miliardi di euro) ripartiti negli anni nel modo seguente:

– Per il 2014: 7,5 milioni di euro,
– Per il 2015: 21 milioni di euro,
– Per gli anni 2016/2019: 35 milioni di euro l’anno,
– Per il 2020: 17 milioni di euro,
– Per il 2021: 6 milioni di euro.

Le agevolazioni sono composte da tre differenti strumenti: un finanziamento a copertura degli investimenti tramite la Cassa Depositi e Prestiti, un contributo del MISE a parziale copertura degli interessi e la possibilità di accesso al Fondo di Garanzia (fino all’80% dell’importo).

Gli investimenti coperti dal Plafond devono riguardare l’acquisto di macchinari, impianti, beni strutturali di impresa e attrezzature nuovi di fabbrica ad uso produttivo, nonché l’acquisto di hardware, software e tecnologie digitali.

Il finanziamento dovrà essere richiesto a una delle banche o degli intermediari finanziari che avranno stipulato un’apposita convenzione (l’elenco sarà disponibile sul sito del MISE e della CDP), e gli investimenti dovranno avere una durata massima di 5 anni e un importo compreso tra 20.000 e 2 milioni di euro.
L’agevolazione potrà coprire fino al 100% dell’investimento, e l’importo sarà erogato in un’unica soluzione.

Con la Circolare n. 4567 del 10/02/2014, il Ministero dello Sviluppo Economico ha stabilito termini e modalità di presentazione delle domande: sarà possibile presentare le richieste esclusivamente per via telematica attraverso la PEC della banca o dell’intermediario finanziario convenzionati, a partire dalle ore 9:00 del 31/03/2014.
La procedura sarà a sportello, fino ad esaurimento delle risorse disponibili.

Per maggiori informazioni, a questo link è possibile scaricare:

– Il testo integrale del D.L. 21/06/2013 n. 69, con il quale è stato istituito il Plafond;
– Il testo integrale del Decreto MISE 27/11/2013, che stabilisce i requisiti e le condizioni di accesso, nonchè le modalità di erogazione dei contributi;
– Il testo integrale della Circolare MISE n. 4567 del 10/02/2014, con i dettagli sulla documentazione e le modalità di presentazione delle domande, oltre agli schemi di domanda (allegati) e all’Appendice per le modalità tecniche di calcolo del contributo.

Inoltre, per maggiori dettagli e informazioni, la pagina dedicata dal sito ufficiale della Cassa Depositi e Prestiti al Plafond Beni Strumentali è disponibile al seguente link: http://portalecdp.cassaddpp.it/cdp/OperatoriFinanziari/PlafondBeniStrumentali/index.htm

Napoli, 10/03/2014

Consigli alle startup: gestire il personale secondo il principio “Hire Slow, Fire Fast”

Greg McKeown è Young Global Leader per il World Economic Forum, esperto consulente d’impresa in Silicon Valley e autore del libro “Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less”: il suo più recente contributo pubblicato dal blog della Harvard Business Review riguarda il tema delle assunzioni e dei licenziamenti in una startup.

Molte startup, infatti, a causa dei ritmi elevati di crescita tipici delle prime fasi di vita dell’impresa tendono ad assumere personale molto velocemente per poter far fronte al carico di lavoro e poter ricoprire al più presto i ruoli scoperti nel team, ma sono poi molto lente a licenziare gli impiegati che si rivelano non all’altezza della posizione da ricoprire: questo accade, secondo McKeown, perché spesso i founders della startup sono molto impegnati a far decollare il progetto, o ancora perché preferiscono rimandare questo tipo di situazione (a volte anche per inesperienza).

L’autore spiega come questa tendenza abbia portato alcun startup in Silicon Valley a passare da un periodo di crescita incontrollata ad una di numerosi licenziamenti: il paragone utilizzato è quello di un intervento chirurgico a cuore aperto. Anziché indirizzare i propri sforzi quotidiani sul mantenere una squadra “lean” e di alto valore per l’impresa, i founders della startup attendono finché le arterie dell’organizzazione sono ormai bloccate e qualsiasi sistema diventa insufficiente a risolvere il problema: l’unica possibilità diventa a quel punto un intervento chirurgico correttivo.

McKeown racconta poi di una sua recente esperienza come consulente in un’azienda con circa 700 dipendenti e oltre un miliardo di dollari di fatturato annuo: il CEO e gli executives volevano scalare il proprio business, continuando però a mantenere il vantaggio competitivo derivante da una squadra “lean” e con un grande spirito imprenditoriale.
McKeown ha provato subito a introdurre la sua idea di “Assumere lentamente, licenziare in fretta” ma, con sua grande sorpresa, il CEO gli ha subito fatto presente che era proprio quella la filosofia sulla quale aveva basato le proprie decisioni nei dieci anni di vita della sua impresa.

Anche se, a detta dello stesso autore, il principio “Assumere lentamente, licenziare in fretta” può sembrare insensibile nell’attuale contesto economico, caratterizzato da alti livelli di disoccupazione giovanile, il post elenca tre motivi per cui in realtà tale principio funziona:

1) Innanzitutto, non è utile né produttivo creare grosse imprese piene di lungaggini burocratiche: questo tipo di imprese sono destinate a morire lentamente. Occorre invece creare aziende snelle, che possano essere in grado di crescere ed essere competitive nel lungo periodo.

2) Non è giusto né compassionevole mantenere nel team una persona non adatta a quel lavoro, anche perché tutta la squadra non la vedrà di buon occhio. Ciò che serve per far funzionare un’azienda e per svolgere il lavoro ad alti livelli è invece un team nel quale tutti possono fidarsi l’uno dell’altro.

3) Forzare qualcuno a fare un lavoro per il quale non è adatto non è sostenibile né eticamente corretto: è deleterio trattenere le persone nel posto che per loro è sbagliato, esponendoli a feedback negativi per settimane, per mesi. Naturalmente, prima di pensare al licenziamento, è buona regola valutare la possibilità di una riassegnazione all’interno dell’azienda: a volte basta semplicemente trovare il ruolo giusto.

Ma come funziona il processo di selezione che si basa sul principio “Assumere lentamente, licenziare in fretta”?
Innazitutto, McKeown spiega che bisogna gestire le assunzioni con una procedura altamente selettiva: è importante prevedere più colloqui ed, eventualmente, un breve periodo di prova. Bisogna sempre tener presente che l’eventuale assunzione deve essere giusta sia per il datore di lavoro che per il lavoratore.

Altro aspetto utile, quello di prevedere criteri di valutazione il più possibile selettivi: anche se questo significa che ben pochi riusciranno a superare le selezioni per la vostra startup. In questo modo, potremmo essere sicuri di assumere personale veramente adatto a lavorare nel nostro team.

Infine, McKeown offre qualche consiglio su come affrontare il momento di licenziare un dipendente: è possibile, infatti, far sì che questo momento non sia umiliante per le persone che hanno lavorato con noi.

L’autore del post spiega questo punto partendo dall’esperienza di un imprenditore della Silicon Valley che, resosi conto di aver sbagliato ad assumere un dipendente, ha cercato di nascondere il proprio errore con un round di feedback negativi ed elaborando un piano di miglioramento delle prestazioni difficile da mettere in pratica. Purtroppo, il problema non era risolvibile in quanto il dipendente in questione aveva un carattere aggressivo e poco incline ad amalgamarsi con il team.

Nel giro di due settimane era chiaro l’effetto negativo sull’intera squadra di lavoro: l’unica soluzione è stata quella di affrontare in maniera chiara, diretta ed esplicita il dipendente spiegandogli come, nonostante le sue grandi capacità e il suo talento, fosse inadatto a quel lavoro. La società ha inoltre offerto una consulenza gratuita per aiutare la persona a trovare una nuova occupazione: in questo modo, il problema è stato affrontato con successo, il team ha ritrovato il proprio equilibrio e il dipendente licenziato ha lasciato l’azienda senza ripercussioni negative.

In conclusione, McKeown afferma che gestire il personale nel rispetto del principio “Assumere lentamente, licenziare in fretta” è sicuramente difficile, occorrono grandi capacità di leadership, ma è la modalità vincente per far crescere il business.

Il post originale è disponibile a questo link: http://blogs.hbr.org/2014/03/hire-slow-fire-fast/

Napoli, 06/03/2014

Consigli alle startup: strategie utili per gestire lo stress del team ed evitare il burnout

Il burnout è una problematica molto diffusa tra i team delle startup, dove spesso occorre lavorare con il massimo impegno e a ritmi molto elevati per accelerare il percorso di crescita e di sviluppo del business: un buon CEO, quindi, deve essere in grado di guidare il proprio team in modo tale da evitare il burnout, consentendo a tutti di dare il meglio di sé senza, tuttavia, farsi sopraffare troppo dal lavoro.

Scott Gerber, founder dello Young Entrepreuner Council, ha raccolto nel suo ultimo contributo pubblicato da readwrite.com i consigli di 9 CEO di startup di successo che sono riuscite a portare equilibrio nel proprio lavoro e in quello dei propri team, facendo in modo tale che ciascuno dia il massimo senza arrivare al punto di rottura del burnout.

1. Focus sulle priorità

Quando il team lavora allo sviluppo del progetto, è responsabilità del CEO e dello staff dei senior aiutarli a focalizzarsi sulle priorità, per non disperdere energie e risorse. Un consiglio è quello di chiedere a tutti di stilare la propria to-do list, e di concentrare il lavoro sugli aspetti prioritari delle liste di ognuno.

E’ importante tener presente che nessuno è in grado di far tutto, e farlo bene: aumentare la produttività non significa necessariamente fare tutto ciò che è segnato sulla lista, ciò che è veramente importante per essere efficaci ed efficienti è mettere a fuoco le priorità e lavorare su quelle, per massimizzare l’impatto del lavoro sulla crescita del business.

2. Trovare gli ostacoli e rimuoverli

Immaginiamo una situazione in cui il CEO decide di modificare il programma e, per attuare la modifica, chiede di incontrare un membro del team: quest’ultimo dovrò cambiare il suo programma e, di conseguenza, tutti i membri del team dovranno cambiare il proprio.

Il CEO e i membri senior del team devono imparare a riflettere attentamente sull’impatto che le loro decisioni hanno sull’intera squadra e, conseguentemente, sull’intera produttività dell’azienda. Bisogna valutare attentamente la programmazione e, se necessario, chiedere direttamente al team e ai dipendenti dei suggerimenti.

Spesso i dipendenti possono essere timorosi nell’esprimere i propri pareri: è compito di un buon leader imparare a chiedere feedback e suggerimenti per il buon andamento dell’azienda.

3. Uso creativo delle risorse

Un utilizzo smart e creativo delle risorse è un’ottima strategia per aumentare i ricavi e gestire i momenti di stallo nella crescita di una startup. La maggior parte dei founders tendono a prediligere personale a tempo pieno fin dagli inizi della vita aziendale: ciò però può avere ripercussioni sulla flessibilità e avere costi molto elevati.

All’inizio della vita di una startup può essere utile avere un piccolo nucleo di dipendenti a tempo pieno per creare un core team. Le altre mansioni possono essere svolte da liberi professionisti, società offshore e collaboratori che abbiano le competenze utili a far scalare e crescere la startup nelle fasi iniziali di sviluppo.

4. Focus sui margini e sulla mission

Un business in espansione è un lavoro ricco di soddisfazioni, ma può essere molto stressante: diventa quindi fondamentale creare dei processi che facciano sentire il team tranquillo durante il periodo di crescita del business. L’approccio più utile è in questo caso quello focalizzato sui margini e la mission.

Di fronte a qualsiasi nuova opportunità bisogna chiedersi: “Accettare questa sfida è in linea con la nostra mission aziendale e, allo stesso tempo, ci consente di aumentare i nostri margini?”. Se la risposta non è affermativa per entrambi gli aspetti, è meglio lasciar perdere.

5. Essere comprensivi

Crescere molto e in maniera troppo veloce causa al team di una startup un alto livello di stress: il sovraccarico di lavoro fa sentire i membri del team frustrati. In questi casi è fondamentale l’atteggiamento con cui ci si approccia al problema: occorre essere comprensivi, simpatizzare con i dipendenti e fargli capire che “siamo tutti sulla stessa barca”.

Un atteggiamento comprensivo verso i problemi del team consente al CEO di trovare un dialogo per risolvere il malcontento e aumentare la produttività, aiutandoli ancora una volta a concentrarsi su ciò che è davvero indispensabile.

6. Mettere la propria vita prima del business

Mettere la propria vita privata davanti al proprio lavoro aiuta i dipendenti ad essere più produttivi e fa ottenere alla startup risultati migliori. Un esempio può essere quello di concedere al team la flessibilità di orario e di location: in questo modo, ciascuno impara a gestire i propri tempi nel modo più opportuno, e ha la possibilità di lavorare nel luogo che ritiene gli sia più congeniale.

Chiedere ai dipendenti di sacrificare tempo dedicato alla famiglia, agli hobbies, agli amici non aiuta la crescita del business: aggiunge ulteriore stress e avvicina la possibilità che si verifichi il burnout.
Al contrario, offrire loro la libertà di scelta li aiuta ad essere più efficaci e aumenta la fiducia e la lealtà verso l’azienda.

7. Rimuovere la gerarchia all’interno dell’azienda

Per una startup è importante non avere una gerarchia interna: le persone hanno maggiore probabilità di sentirsi stressate se si sentono inferiori a qualcun altro. Occorre offrire a tutti la possibilità di essere partecipi, creando un ambiente di lavoro ricco di energia positiva.

8. Stabilire dei ruoli ben definiti

In una startup è fondamentale definire attentamente il ruolo di ciascun componente del team: ciascuno avrà una lista dettagliata dei propri compiti e delle proprie attività, che sarà sempre condivisa con gli altri membri della squadra. In questo modo, ognuno è consapevole di ciò che tutti gli altri fanno.

Diventa quindi particolarmente utile conservare in un file apposito tutte le liste, rendendolo accessibile in qualsiasi momento a tutti i membri del team: ciò aiuta il team a conoscere attentamente la struttura della società e a rimanere focalizzati sui propri compiti ed attività.

9. Stabilire le priorità ed esternalizzare

Una volta che ogni dipendente ha la propria to-do list, è possibile chiedere a ciascuno di loro di segnalare le attività che soltanto loro possono svolgere. Sapere quali sono queste attività è indispensabile per il management della startup, che può capire quali attività è possibile esternalizzare e quali no.

Il post originale è disponibile a questo link:
http://readwrite.com/2014/03/03/startup-ceos-teams-burnout#awesm=~oxxqDzcTruQA76

Napoli, 04/03/2014

Un’occasione per progetti e startup strettamente connessi al territorio: premi fino a 30.000 euro con ReStartApp

L’ecosistema dell’innovazione italiano si arricchisce grazie ad una nuova iniziativa dedicata a idee imprenditoriali e startup: ReStartApp apre infatti la sua call for ideas, dedicata a progetti di impresa non necessariamente connessi al mondo delle tecnologie digitali, ma incentrate sullo sviluppo e il legame con il territorio.

Nato da un’iniziativa della Fondazione Edoardo Garrone, ReStartApp è il Campus di incubazione ed accelerazione dedicato ad imprese tecnologiche e non dell’Appennino italiano: con sede a Grondona, nell’Appennino Ligure, ReStartApp nasce allo scopo di incentivare la nascita e sostenere la crescita di imprese con un business model imperniato sui concetti di sostenibilità, creatività, tradizione ed innovazione che possano valorizzare il territorio appenninico italiano.

Il percorso offerto da ReStartApp è un campus residenziale della durata di 12 settimane per progetti imprenditoriali e startup incentrate sulla valorizzazione delle risorse del territorio appenninico che si propone di fornire competenze sull’avvio e la gestione di impresa e favorire il networking dei partecipanti con mentor, professionisti e imprenditori.

I requisiti per l’accesso al Campus di ReStartApp sono:

– essere cittadini italiani o stranieri con residenza in Italia;
– età inferiore ai 35 anni alla data di scadenza del Bando;
– avere un’idea di impresa o essere soci/titolari di un’impresa avviata da non più di 12 mesi.

I progetti imprenditoriali dovranno riguardare i seguenti ambiti e settori:

► agricolo, agroalimentare e dell’allevamento
► turistico e culturale
► ambiente e cura del territorio
► trattamento del legname e delle risorse boschive
► venatorio, della pesca e dei prodotti derivati
► artigianato e design

La partecipazione alle selezioni è aperta sia a singoli candidati che a team e ciascun candidato potrà presentare una sola idea imprenditoriale.

Per partecipare alla call for ideas di ReStartApp occorre presentare la documentazione richiesta (elencata all’art. 9 del Bando) entro le ore 13:00 del 10 aprile 2014. Le domande potranno essere inviate:

– in formato elettronico (compilati, firmati e scansionati) all’indirizzo e-mail info@pec.restartapp.it;

– in formato cartaceo, all’indirizzo Fondazione Edoardo Garrone – Via San Luca n. 2 16124 Genova (GE).

La prima fase di selezione prevede una prima valutazione da parte della Commissione di Valutazione che terminerà entro il 30 aprile 2014.
La seconda fase di selezione prevede i colloqui motivazionali (ai candidati selezionati per la fase dei colloqui sarà data comunicazione entro il 23 maggio 2014).

Per la partecipazione al Campus saranno selezionati i migliori 15 progetti imprenditoriali, che parteciperanno al percorso di formazione, mentorship e networking.
Al termine del Campus ReStartApp, saranno selezionati i tre progetti migliori ai quali verranno assegnati i seguenti premi:

– 1° classificato: 30.000 euro
– 2° classificato: 20.000 euro
– 3° classificato: 10.000 euro

I premi saranno erogati all’effettivo avvio delle imprese, che dovrà avvenire entro 12 mesi dalla data di premiazione.

Per maggiori informazioni, il Bando integrale è disponibile al sito ufficiale www.restartapp.it.
Inoltre, è possibile contattare la Fondazione Edoardo Garrone al numero 010.8681517 o all’indirizzo e-mailinfo@restartapp.it

Napoli, 03/03/2014

 

I consigli di Reid Hoffman, co-founder di LinkedIn, per presentare il pitch ai potenziali investitori

Reid Hoffman è il co-founder di LinkedIn ed è attualmente uno dei più importanti imprenditori e venture capitalist americani. Il suo blog ospita una serie di interessanti post su temi legati al mondo dell’imprenditoria web e delle startup, tra i quali quello da cui prende spunto questo articolo. Il post in questione elenca 7 tra i principali “miti” legati alla preparazione del pitch da presentare ai potenziali investitori, con altrettante “verità” spiegate agli startuppers che si apprestano ad affrontare un round di finanziamento.

Mito: Il financing process di una startup riguarda solo i soldi
Verità: Un financing process di successo per una startup ha come risultato una partnership che offre benefici che vanno oltre i soldi

Ovviamente, scopo del financing process per una startup è la raccolta di capitali: ci sono però altri importanti risultati che i founders dovrebbero sperare di ottenere attraverso il financing process. Gli investitori, ad esempio, possono incrementare significativamente il network di una startup, offrendo nuove possibilità per reclutare dipendenti o acquisire clienti. I migliori investitori, inoltre, possono essere una fonte di intelligence con cui prepararsi al meglio per affrontare le prossime sfide e cogliere le opportunità future.

In altre parole, un partner finaziario può essere visto come un co-founder che migliora le relazioni e il network della startup: purtroppo ci sono casi in cui un investitore ha valore aggiunto negativo, o ancora casi in cui non apporta alcun valore (l’autore parla di “dumb money”, denaro muto) e infine ci sono casi in cui l’investitore offre un valore aggiunto proattivo (il cosiddetto “smart money”).

Per capire se l’investitore con cui siamo in contatto potrà apportare valore aggiunto al di là del capitale, è importante capire se proviene dal settore in cui la nostra startup opera. Occorre inoltre domandarsi se capiscono il nostro mercato di riferimento, se i loro feedback sono utili alla startup, se sono interessati al problema che la nostra startup cerca di risolvere.

Mito: Se il tuo team è forte, metti all’inizio del pitch la slide “Team”
Verità: Il pitch deve aprirsi con la slide “Investment Thesis”

Il livello di attenzione degli investitori è al massimo per i primi 60 secondi della presentazione del pitch: la prima slide è quindi fondamentale, e va scelta con attenzione. La maggior parte dei pitch inizia con la slide sul team, soprattutto se il team è uno dei maggiori punti di forza della startup. Ma iniziare così non è una buona idea: occorre sfruttare al massimo i primi 60 secondi facendo capire al potenziale investitore perchè devono voler essere soci della nostra azienda (Investment Thesis).

La prima slide del pitch dovrebbe articolare tale Invetment Thesis in un elenco da 3/8 punti: il pitch dovrebbe poi proseguire su temi che possano accrescere la fiducia dei potenziali investitori nel vostro progetto, compreso il team.

Questo consiglio si presta bene a round di seed funding, anche se per una startup early stage è risaputo che l’idea subirà molti cambiamenti nel corso dello sviluppo e dell’implementazione del progetto. Occorre convincere gli investitori che il progetto è intrigante, e mostrargli come è possibile metterlo in pratica.

Mito: Tutti i pitch hanno la stessa struttura
Verità: Bisogna decidere di volta in volta se presentare un pitch basato sui dati o sul concept

Un’Investment Thesis può essere data-driven o concept-driven: di conseguenza, il pitch cambia.

In un pitch basato sui dati, sono questi ultimi a dover essere messi in primo piano perchè dimostrano con i numeri quanto il progetto sia valido. Gli investitori dovranno quindi valutare la startup basandosi proprio sui dati.

Un concept pitch, invece, può anche contenere dei dati ma essi riguarderanno un concept non ancora sviluppato: il pitch di un progetto di questo tipo mostra la vision di come sarà la situazione in futuro, e di come si pensa di arrivare a tale risultato. Gli investitori dovranno servirsi invogliati a far parte di quel futuro, per cui i dati saranno più che altro delle promesse.

Mito: Bisogna evitare di inserire nel pitch qualsiasi cosa che possa evidenziare un rischio e diminuire la fiducia degli investitori nel progetto 
Verità: Identificare e specificare i fattori di rischio del progetto

Gli investitori esperti sanno che c’è sempre un rischio insito in qualsiasi business: se ti chiedono quali siano i fattori di rischio del progetto, non è possibile rispondere che non ce ne sono. In questo modo si rischia di apparire poco credibili, disonesti o ingenui: occorre sempre identificare almeno un paio di fattori di rischio del proprio progetto.

Mito: Sostenere che non esistono potenziali concorrenti è un punto di forza
Verità: Individua tutti i possibili competitors e spiega qual è il vostro vantaggio competitivo

Spesso gli aspiranti imprenditori dicono di non avere concorrenti nel mercato che intendono ricoprire: ma ciò equivale a dire che il mercato è completamente inefficiente o che nessun altro pensa che quella fetta di mercato sia appetibile.

In ogni caso, un’affermazione del genere non rende credibili di fronte ai potenziali investitori: al contrario, si dimostra di non aver compreso i rischi derivanti dalla concorrenza e di non aver capito come affrontarli.

Bisogna invece individuare e comunicare efficacemente il proprio vantaggio competitivo: se non ci si dimostra chiari e decisi, gli investitori penseranno che non siamo convinti di poter avere successo con la nostra startup.

Mito: Non paragonarti ad altre aziende, perché tu pensi di essere unico
Verità: Basa il tuo pitch sulle analogie con altre realtà aziendali

Qualsiasi grande azienda, soprattutto nel settore web, cresce fino a diventare un’azienda unica nel suo genere. Ma una startup agli inizi deve utilizzare le analogie tra i propri risultati positivi e quelli delle altre aziende di successo, in modo tale da far capire agli investitori quali sono le potenzialità del progetto. Avendo poco tempo a disposizione, è fondamentale far leva su casi che l’ascoltatore conosce già.

Mito: Il focus del pitch deve essere sul presente
Verità: Pensate anche al round di finanziamento successivo

Ogni volta che ci si presenta a un potenziale investitore, si dovrebbe pensare sempre al successivo round di finanziamento: supponendo che questo round abbia successo, come si potranno raccogliere i successivi finanziamenti? Chi saranno i prossimi investitori cui presenteremo il pitch? Quali saranno le loro domande, e come potremmo rispondere?

Aspettatevi sempre che gli investitori del round B vi chiedano di vedere alcune diapositive del pitch presentato al round A. Nella preparazione del pitch bisogna tener conto di questo: ad esempio, se prevedo una certa curva di crescita, nel pitch per il successivo round di finanziamento devo essere in grado di dimostrare quali risultati avevo previsto di raggiungere e in che modo sono riuscito a farlo o addirittura ad ottenere risultati migliori. Ciò accresce la fiducia dei potenziali investitori, perché nel round di finanziamento precedente siamo riusciti a rispettare o addirittura superare le aspettative.

Il post originale dal blog di Hoffman è disponibile a questo link: http://reidhoffman.org/what-i-wish-i-knew-before-pitching-linkedin-to-vcs/

Napoli, 03/03/2014

 

 

 

 

Consigli alle startup: il passaggio fondamentale da founder a CEO

Uno degli ultimi articoli pubblicati da Entrepreuner porta la firma di Darrel Kopke, co-founder dell’acceleratore di impresa canadese InstituteB (caratterizzato da una vision che mette sullo stesso piano il profitto e il valore sociale del business). Tema dell’articolo è il passaggio fondamentale che il founder di una startup deve affrontare: quello che lo porta a diventare CEO della sua impresa.

Spesso infatti, quando una startup raggiunge una fase di stallo nella sua crescita o compie un passo falso, il founder dà la colpa agli altri quando, in realtà, alla base del problema potrebbe esserci proprio lui: Kopke fa l’esempio di una recente esperienza vissuta con una società di software che aveva avuto una crescita esponenziale delle vendite per i suoi primi 5 anni di attività, salvo poi assistere per 2 anni consecutivi ad una fase di stagnazione e infine di calo delle vendite.

In questa società il founder gestisce un team di 80 persone, è oberato di lavoro, ma cerca in tutti i modi di ritrovare lo slancio che aveva caratterizzato i primi anni di vita dell’azienda: ciò che appare evidente a Kopke è che il founder si occupa ancora di lavorare a troppe attività come quelle di marketing, o la correzione degli errori nel codice, e ancora la partecipazione a tutte le fiere e gli eventi di networking del settore. Nonostante abbia un team di senior leadership, interferisce nel loro lavoro e nelle loro scelte.

Dal punto di vista del founder, il motivo alla base della crisi che l’azienda attraversa è la combinazione di un team debole al marketing, un mercato del lavoro competitivo per gli sviluppatori e una serie di mosse intelligenti messe a segno dai concorrenti. In realtà, secondo Kopke, il problema è nel mancato passaggio da founder a CEO.

Kopke sostiene infatti che la crescita e la traction dei primi anni era il risultato dell’intelligenza, la passione, la vision e l’etica del founder e, allo stesso modo, costui dovrebbe assumersi la responsabilità anche della crisi attuale che il business sta attraversando.

Secondo l’autore, il passaggio dalla mentalità da founder a quella da CEO non è una progressione naturale: il founder, che ha costruito fin dagli inizi la propria startup seguendo e controllando tutti gli aspetti del business, ha difficoltà a delegare ad altri il controllo di alcune attività, temendo di perdere il controllo dell’azienda. Ma i founders che non delegano diventano essi stessi un ostacolo alla crescita del proprio business.

Vediamo, quindi, alcuni consigli che Kopke elenca nel suo articolo e che sono utili al passaggio dalla mentalità di founder a quella di CEO:

1) Stabilisci il valore del tuo tempo a 1.000$ a ora.

E’ fondamentale che un CEO dia il massimo valore al proprio tempo. Bisogna sempre domandarsi “Qual è il miglior utilizzo che posso fare del mio tempo in questo momento?”. Ad esempio, non è proficuo lavorare sulle attività che dovrebbe chiudere un copywriter, mentre è necessario impiegare il proprio tempo sulla creazione di entrate e profitti.

2) Non svolgere nessuna attività, ma gestirle tutte.

Occorre cambiare completamente la mentalità: il CEO deve lavorare sulla propria attività, non lavorare nel proprio settore. Un leader efficace è colui che riesce ad allineare il proprio team su risultati specifici e definiti, per poi gestire tali risultati una volta che sono stati raggiunti. Occorre gestire il chi, il cosa e il quando: non il come.

3) Diventare il “Chief Why Officer”.

Vuol dire costruire un contesto della propria leadership, ricordando sempre al team perchè la società sta facendo ciò che sta facendo, qual è il ruolo di ciascuno all’interno dell’azienda, compreso il ruolo del CEO. Si tratta di un passaggio fondamentale per costruire la vision aziendale, per farla comprendere al team: è il modo migliore affinché tutti comprendano i valori aziendali e lavorino secondo tali valori, basando su essi tutti i processi decisionali.

In conclusione, secondo Kopke, i founders che riescono a spostare la propria mentalità su quella da CEO non devono aver timore che la situazione sfugga loro di mano: al contrario, sono proprio i founders che riescono a fare questo passaggio quelli che non perdono contatto con il proprio business, garantendosi la possibilità di guidare la propria azienda verso un futuro prospero e di crescita.

Per leggere l’articolo originale su Entrepreuner: http://www.entrepreneur.com/article/231825

Napoli, 28/02/2014

1 … 81 82 83 84 85 … 89