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Tag: strategia

Consigli per startup B2B: se volete avere successo, scegliete piccole aziende come primi clienti

Thomas Bartman è membro del Forum for Growth and Innovation della Harvard Business School, un think tank che si occupa di studiare le dinamiche dell’innovazione disruptive: il blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo articolo incentrato sui motivi per cui una startup dovrebbe concentrarsi sulla vendita dei propri servizi alle piccole imprese, anziché rivolgersi ai grandi colossi del mercato.

Secondo Bartman è infatti ormai risaputo che le startup B2B rappresentano un segmento fondamentale del panorama imprenditoriale, ma spesso i founder hanno la tendenza, nelle fasi iniziali dell’avvio, a concentrarsi sui clienti sbagliati. L’errore sta nel ritenere che le grandi imprese siano i clienti migliori cui rivolgersi, pensando che inserirle nel proprio portafogli clienti fosse una sorta di “legittimazione” per attirare in futuro nuova clientela.

In realtà questo approccio orientato alle grandi imprese può essere il percorso più difficile per una startup B2B e riduce drasticamente le sue probabilità di successo: Bartman afferma chiaramente che le startup B2B dovrebbero concentrarsi sul segmento di mercato delle piccole imprese.

Il pensiero più diffuso riguardo il target delle piccole imprese è che siano più costose da gestire: questo atteggiamento, secondo l’autore, è miope. Vendere alle piccole imprese è invece un ottimo modo per iniziare un business, che rappresenta una strategia utile per gettare le basi per il futuro di una startup. Una volta acquisite nel portafoglio clienti le imprese di piccole dimensioni, infatti, sarà più facile per la startup proseguire il percorso di crescita e rivolgersi alle imprese più grandi.

Alcuni esempi del successo di questo tipo di strategia sono: Salesforce, che con le sue soluzioni cloud-based è riuscita a ridurre i costi dei database per le imprese; Vistaprint, che ha offerto un servizio disruptive nel mondo delle tipografie, con un servizio web-based di grafica e design caratterizzato da economie di scala e conseguente drastica riduzione dei costi; Stamps.com, che sostituisce costose attrezzature per il mail-processing con applicazioni on-line ad abbonamento mensile.

Un esempio più recente è offerto da HourlyNerd, che si propone di innovare radicalmente il settore delle società di consulenza offrendo agli imprenditori la possibilità di mettersi in contatto con consulenti indipendenti: è proprio analizzando il caso di HourlyNerd che Bartman cerca di spiegare alle startup la migliore strategia per creare aziende B2B disruptive partendo da una clientela di piccole imprese.

Il punto di partenza è che le piccole imprese hanno esigenze simili alle grandi imprese, per cui un modello di business pensato per piccole imprese può essere scalato ed applicato in modo relativamente semplice alle esigenze di medie e grandi imprese.
A ciò si aggiunge il fatto che le piccole imprese hanno un livello di rischio sostanzialmente basso, in quanto sono molto più numerose delle aziende di grandi dimensioni. Per questo motivo, un insuccesso con una piccola impresa non porterebbe a grossi danni reputazionali per una startup.

Inoltre, spesso le piccole imprese non hanno facilmente accesso a prodotti B2B rispetto alle aziende più grandi: per questo motivo, sono alla ricerca di soluzioni offerte da startup anche se con funzionalità ridotte rispetto a quelle pensate per le imprese di maggiori dimensioni. In questo scenario, le startup hanno facile accesso al mercato anche con un minimum viable product, un prototipo da testare e migliorare nel tempo.
Una startup che si rivolge alle piccole imprese può evitare i lunghi cicli di sviluppo pre-lancio per target di mercato più esigenti e iniziare a testare il prodotto con le piccole imprese, anche con disponibilità ridotte di capitale.

Il primo step per questo tipo di strategia aziendale è individuare le opportunità che gli operatori storici del mercato stanno ignorando: bisogna capire quali sono i prodotti troppo costosi o complessi per le piccole imprese, e individuare le possibili soluzioni tecnologiche innovative e a costi relativamente bassi che potrebbero soddisfare il target delle piccole imprese.

Una volta pronto il MVP, la startup può proporla a costi bassi e senza impegno alle piccole imprese: in questa fase è fondamentale lavorare a stretto contatto con i clienti, per accogliere tempestivamente i feedback e capire quali eventuali miglioramenti apportare al prodotto. Uno strumento utile in questa fase sono, ad esempio, le interviste da sottoporre al cliente prima e dopo l’utilizzo del prodotto.

I prodotti offerti devono essere standardizzati in maniera tale da poter incontrare il favore del maggior numero di piccole imprese possibile, lo scopo è quello di avere un offerta che riduca al minimo i costi di modifiche e personalizzazioni. In quest’ottica è utile segmentare la clientela basandosi su criteri relativi alla dimensione, e non alla posizione geografica.
I questo modo sarà possibile studiare soluzioni ad hoc, più semplici o più complesse a seconda delle esigenze dei clienti: la segmentazione va quindi effettuata in termini di benefici offerti, non sulla base di aspetti demografici.

Questo tipo di targeting dei clienti iniziali, inoltre, spesso consente alla startup di non ritrovarsi a competere direttamente con gli operatori che sono già da tempo sul mercato: il segmento di clientela servito, infatti, si discosta da quello di riferimento per i concorrenti “tradizionali”.

Un ultimo aspetto che l’autore considera riguarda infine il continuo miglioramento del prodotto: una startup B2B, attraverso le varie modifiche migliorative apportate al prodotto offerto a imprese di piccole dimensioni, si ritrova ad un certo punto con un prodotto abbastanza evoluto da essere adatto a risolvere le esigenze di grandi aziende. Inoltre, evitando la competizione diretta, i grandi operatori già presenti sul mercato si accorgeranno della nuova startup solo quando quest’ultima sarà abbastanza cresciuta da potersi confrontare con loro.

Naturalmente, conclude Bartman, una strategia di questo tipo non è priva di problematiche e difficoltà (tra cui, ad esempio, la percezione del marchio): ma i risultati ottenuti da startup di successo globale come Salesforce sono la prova che può essere davvero la più consigliata per una startup.

Per leggere l’articolo originale dal sito di HBR: https://hbr.org/2015/01/start-ups-should-sell-to-small-businesses-not-big-enterprises

Napoli, 29/01/2015

Il primo anno di vita di una startup: focus su chiarezza, pianificazione e identificazione del target

Il primo anno di attività di una startup è di importanza cruciale per qualsiasi progetto di impresa: partendo da questa consapevolezza, Stefan Kazakis (business coach australiano con un’ampia esperienza nel mondo startup) stila una serie di utili consigli per aspiranti imprenditori in un post pubblicato qualche tempo fa dal portale Startup Smart.

Il punto di partenza di Kazakis è che qualsiasi progetto di startup parte con una grande idea, che i founder perseguono con passione ed entusiasmo: questi aspetti sono indispensabili per affrontare il duro lavoro che attende chi inizia un progetto di startup, soprattutto nel primo anno di attività, ma secondo Kazakis non bastano la passione e l’entusiasmo per portare una nuova impresa al successo.

Un aspetto imprescindibile che gli startupper devono focalizzare nel primo anno di vita dell’impresa è infatti quella che Kazakis definisce “Clarity”: la chiarezza deve infatti entrare a far parte del DNA di una startup, della sua cultura aziendale, in quanto rappresenta il presupposto fondamentale sul quale poter costruire l’indispensabile fiducia con il team, i clienti e tutti gli stakeholders che interagiscono con una startup nel corso della sua attività.

In secondo luogo, è fondamentale secondo l’autore riuscire a mantenere intatto nel tempo lo slancio iniziale che accompagna qualsiasi nuovo progetto di impresa: per farlo, bisogna passare ad una fase in cui la chiarezza serve come base non solo della fiducia, ma anche di aspetti quali la pianificazione delle attività e la definizione del target di riferimento sul mercato.

Per iniziare al meglio il primo anno di attività di una startup, i founder devono innanzitutto identificare quello che Kazakis definisce “l’obiettivo n° 1”: il suggerimento dell’autore è quello di fissare un obiettivo annuo in termini di profitto, per poter determinare su questa base la strategia, le decisioni di business e le risorse da impiegare.
Altro suggerimento importante: una volta identificato l’obiettivo principale, la startup deve scegliere un adeguato “piano B”. Secondo Kazakis, è importante per una startup alle prese con una situazione nuova e incerta provare a immaginare i peggiori scenari possibili, per poi stabilire un piano B cui affidarsi qualora dovessero verificarsi.

A questo punto, Kazakis consiglia di iniziare la fase che definisce di “Scomposizione”: si tratta di una programmazione delle attività del primo anno di attività della startup, da effettuare suddividendo l’anno in quattro blocchi da 90 giorni ciascuno. Una volta stabilite le attività da svolgere nel primo di questi quattro blocchi, è possibile focalizzare più dettagliatamente le attività su base settimanale.

In questo modo, i founder della startup avranno una programmazione strutturata dei tempi e delle attività da seguire settimana dopo settimana per raggiungere il proprio obiettivo n° 1: si tratta di focalizzarsi per il 50% del tempo su quelle che l’autore definisce IGA (income growth activities), ossia le attività essenziali per raggiungere gli obiettivi di crescita prefissati dalla startup.

Naturalmente, occorre tener conto del fatto che non sempre le cose vanno come previsto e che ogni startup attraversa alti e bassi: ecco perché la costante revisione dei piani è fondamentale, assieme ad una continua attività di team meeting per comunicare in maniera aperta e dettagliata chi sta facendo cosa e in che modo. Kazakis consiglia, inoltre, di raccogliere tutte le idee, gli spunti e le informazioni utili dai team meeting per utilizzarle nella programmazione del successivo blocco da 90 giorni.

Come ultimo consiglio per l’attività di scomposizione, Kazakis suggerisce tre domande da porsi sempre durante il primo anno di startup:

1) A cosa stiamo lavorando?
2) Che cosa non sta funzionando?
3) Cosa stiamo facendo a riguardo?

Per essere certi che una strategia funzioni, infatti, è necessario testare e misurare le attività tutti i giorni, e anche su base settimanale e mensile: il business è un ambiente in rapida evoluzione e le startup devono essere sempre adattabili ai cambiamenti del mercato.

Dopo aver parlato della pianificazione, Kazakis si concentra sul tema del target di riferimento: quando si avvia una startup è fondamentale avere sempre chiaro chi comprerà il prodotto e perché. Per identificare al meglio il proprio target di mercato, la startup deve utilizzare strumenti e metodologie adatte alla fase di creazione dell’idea, che sono differenti da quelli necessari ad accrescere la quota di mercato e che saranno insipensabili in una fase più avanzata del progetto.

In fase di startup, si dispone di un prodotto o servizio che avrà un proprio mercato: per sapere come e perchè i clienti acquisteranno il nostro prodotto/servizio occorre avere una chiara definizione del proprio mercato di riferimento. Solo in questo modo, infatti, una startup può stabilire la strategia di business più adeguata.

Per essere certi di conoscere in maniera chiara il target di riferimento, l’autore suggerisce sei domande utili che la startup deve porsi all’inizio della sua attività:

1) Chi è il nostro cliente? E’ importante essere in grado di dare una definizione dettagliata delle persone (o aziende) che intendiamo servire.
2) Dove si trova il nostro cliente? Una startup deve sapere dove si concentra a livello geografico la propria clientela.
3) Quale problema intendono risolvere grazie al nostro prodotto?
4) Dove arriva il loro “livello di frustrazione”? Significa riuscire a capire quando effettivamente il cliente decide di acquistare il prodotto in questione.
5) Perché dovrebbero scegliere il nostro prodotto? Qualunque sia il prodotto o servizio offerto, è bene tener sempre presente che il potenziale cliente ha altre opzioni a sua disposizione.
6) Come ti aspetti che si svolgano i rapporti con il cliente? Come si pensa di comunicare ed entrare in contatto con la potenziale clientela?

Conoscere al meglio il target di riferimento rappresenta la migliore opportunità per una startup di implementare la strategia di business più adatta: in caso contrario, afferma Kazakis, il business è totalmente affidato alla fortuna.

Infine, Kazakis offre i suoi tre consigli “top” per il primo anno di vita di una startup, adattabili anche a tutti gli anni successivi:

– Go slow to go fast: procedere lentamente per riuscire ad andare veloce;
– Il 50% di qualcosa di successo è meglio del 100% di qualcosa che non c’è;
– Ricordare sempre “le 5 R”: “right people, hired for the right roles, who are clear about their responsibilities, getting paid the right money, will deliver the right results” – le persone giuste, assunte per i ruoli giusti, che hanno ben chiare le proprie responsabilità, pagate con la remunerazione giusta, otterranno i risultati giusti.

Il post originale è disponibile qui: http://www.startupsmart.com.au/planning/business-planning/surviving-your-first-year-how-clarity-is-essential-to-achieve-longevity/2014061712529.html?displaypage=start

Napoli, 14/01/2015

Startup e ricerche di mercato: i consigli per capire fin da subito se il business avrà successo sul mercato

Entrepreneur ha pubblicato pochi giorni fa un estratto modificato dal libro “Start Your Own Business” (Entrepreneur Media Inc.), su come affrontare i primi tre anni da imprenditore alla guida di una startup e, in particolare, sul tema dell’importanza della ricerca di mercato: quest’ultima è infatti indispensabile per ottenere informazioni utili in tre aree critiche da studiare prima di lanciare il business: Industry information, Consumer close-up e Competition close-up.

Anche quando si ha una grande idea per un prodotto/servizio innovativo, occorre infatti fermarsi e cercare di determinare se davvero esiste un mercato per tale prodotto/servizio:è necessario, quindi, condurre una ricerca di mercato.
Spesso, purtroppo, i neo-imprenditori pensano di poter bypassare questo passaggio cruciale per il product development perché pensano che il loro prodotto/servizio sia perfetto così com’è, e non vogliono sentire pareri negativi dai potenziali clienti. Altre volte, invece, sono spaventati dai costi che la ricerca di mercato può comportare.

Questo approccio, però, è decisamente sbagliato e pericoloso per la startup: non fare la ricerca di mercato può equivalere ad una condanna a morte per l’azienda. La ricerca di mercato va invece considerata come un investimento per il futuro: fare le eventuali necessarie modifiche al prodotto/servizio fin da subito consente alla startup di risparmiare denaro nel lungo periodo.

Una ricerca di mercato è essenzialmente un modo per raccogliere informazioni da utilizzare per risolvere o evitare problemi di marketing: una buona ricerca di mercato, quindi, consente di avere a disposizione i dati necessari per sviluppare un piano di marketing adatto alle esigenze della startup.
Grazie alla ricerca di mercato, la startup può identificare i segmenti specifici del mercato che desidera raggiungere e creare un’identità di prodotto/servizio che la differenzi dai concorrenti. Inoltre, la ricerca di mercato può aiutare i founder a scegliere la migliore area geografica per il lancio del nuovo business.

Come accennato, una buona ricerca di mercato dovrebbe fornire informazioni su tre aree critiche:

1) Industry information

Si tratta di informazioni sui trend più recenti nel settore di riferimento: in quest’area, una ricerca di mercato ha lo scopo di confrontare le statistiche e i dati sulla crescita del settore; identificare quali aree sembrano essere in espansione e quali in declino; capire se ci sono nuove tipologie di clienti; verificare se ci sono sviluppi tecnologici che stanno interessando il settore e capire se è possibile utilizzarli a proprio vantaggio. L’aspetto più importante da tenere in considerazione è verificare l’esistenza di una fiorente industria nel settore: non bisogna mai rischiare di avviare una startup in un settore del mercato che è in declino.

2) Consumer close-up

Per quanto riguarda i clienti, la ricerca dovrebbe iniziare con un’accurata indagine di mercato, che sia in grado di offrire i dati necessari per fare delle previsioni di vendita ragionevoli. Per un’indagine di mercato di questo tipo, il primo passo è quello di determinare i limiti (o confini fisici) dell’area di mercato in cui il business esiste. A questo punto sarà possibile studiare le caratteristiche di spesa della popolazione afferente quell’area.
La ricerca di mercato per le informazioni sui clienti dovrà fornire dati utili a stimare il potere d’acquisto della popolazione (in base ad elementi quali il reddito pro-capite, il livello medio di reddito, il tasso di disoccupazione e altri fattori demografici) e l’attuale volume di vendita per quella specifica tipologia di prodotto/servizio.
Sarà quindi possibile, sulla base di tali informazioni, stimare in maniera ragionevole il volume di vendita che la startup può ottenere.

3) Competition close-up

Grazie ai dati ottenuti dalle due precedenti aree critiche, la startup può a questo punto proseguire la ricerca di mercato avendo a disposizione un quadro più chiaro della concorrenza: non bisogna mai sottovalutare il numero di concorrenti, né tantomeno dimenticare di tenere in considerazione sia la concorrenza attuale che eventuali potenziali futuri concorrenti.
In questa parte della ricerca occorre esaminare i concorrenti in scala locale e, se necessario, nazionale, studiando le loro strategie e attività. L’analisi deve fornire alla startup un quadro completo delle potenziali minacce, debolezze, punti di forza e di debolezza del nuovo business.
Inoltre, è fondamentale cercare di capire quali sono i trend del settore per identificare vantaggi ed opportunità del business, per capire se la startup potrà avere in futuro un percorso di successo.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/240164

Napoli, 18/12/2014

Customer e Brand Loyalty: un percorso rapido ed efficace in tre step per startup che vogliono costruire la fedeltà del cliente

Paige O’Neill è CMO (Chief Marketing Officer) per SDL ed ha venti anni di esperienza lavorativa in ruoli dirigenziali nel settore marketing. Di recente, ha pubblicato un interessante post su Lean Back, rubrica di The Economist Group, riguardo uno dei temi centrali per startup: la Brand (o Customer) Loyalty.

Il post della O’Neill si propone di definire un approccio in tre step per accelerare il processo di costruzione del brand commitment e della fedeltà di marca, partendo dai risultati di una ricerca di mercato particolarmente autorevoli effettuate sull’argomento a inizio 2014.
Tale ricerca analizza un panel di clienti globale, che rappresenta quattro generazioni in sei continenti, nove mercati e in cinque lingue: secondo i risultati, un brand oggi deve “corteggiare” i clienti per almeno due anni prima di avere un livello accettabile di brand loyalty.
Ma la curva della brand loyalty non si ferma ai primi due anni: il vero e proprio punto di svolta, che consente all’azienda di ottenere una considerevole crescita dei ricavi, è attualmente fissato dopo cinque anni dall’inizio degli investimenti sul cliente.

Si tratta obiettivamente di un periodo troppo lungo, che nessuna azienda e in particolare nessuna startup può permettersi di attendere: da qui, la necessità di fissare un programma per diminuire i tempi di costruzione della brand loyalty.
Il programma proposto da Paige O’Neill si articola in tre step:

1) Focalizzarsi sui customer mandates più importanti

Secondo la ricerca, esistono 55 fattori critici che dovrebbero guidare la strategia aziendale in termini di customer commitment. Tra questi fattori, esiste un sottogruppo di elementi che risultano essere di particolare rilevanza per il cliente: è proprio su questi che bisogna concentrare gli sforzi e le risorse aziendali. Le domande da porsi, secondo l’autrice del post, devono servire a capire se il marketing dell’azienda riesce a creare una relazione con il cliente che sia basata su un equo scambio di valore, se l’azienda è in linea con l’etica dei clienti, se ha una leadership sul mercato rispetto ai concorrenti e se tale leadership è percepita dai clienti. Si tratta, in ultima analisi, di assicurarsi che il brand sia in grado di soddisfare le esigenze emotive dei clienti: solo in questo caso è possibile costruire la brand loyalty su basi solide.

2) Soddisfare le esigenze funzionali al miglioramento della customer experience

Come specifica Paige O’Neill, la customer experience deve “incarnare la promessa del marchio”: deve essere rilevante, continua, coerente, significativa e reciprocamente gratificante.
Per ottenere una customer experience con queste caratteristiche, l’azienda deve sviluppare un’esperienza integrata multicanale: ciò implica che i dati dei clienti vengano utilizzati e gestiti dall’azienda in maniera tale da inviare dei messaggi pertinenti e affidabili.
Per questo step è necessario analizzare le preferenze dei clienti per ciascun canale di comunicazione e le eventuali variazioni geografiche di tali preferenze. La brand loyalty, infatti, può essere costruita efficacemente se le attività di marketing si concentrano sui canali più rilevanti per il pubblico chiave dell’azienda.

3) Perfezionare la customer journey eliminando i possibili attriti

La customer journey è il percorso decisionale ed operativo che il cliente attraversa nelle varie fasi che lo portano alla decisione di acquisto. E’ fondamentale, nella costruzione della brand loyalty, che l’esperienza multicanale offerta dall’azienda al cliente sia il più possibile variegata: ad esempio, la O’Neill consiglia di prevedere una varietà di canali (on-line e off-line) per dare al cliente la massima possibilità di scelta.
Inoltre, la direzione più efficace che la comunicazione del brand deve assumere nell’attuale contesto di mercato è quella di creare cosiddetti “content in context”, ossia facendo in modo che i contenuti e i clienti possano incontrarsi davvero.
I clienti devono avere la possibilità di costruire e ritagliare i propri percorsi personalizzati di acquisto: in questo modo è possibile costruire al meglio la brand loyalty, con un percorso breve ed efficace adatto alle esigenze di una startup.

Per leggere il post originale di Paige O’Neill: http://www.economistgroup.com/leanback/consumers/sdl-research-how-to-build-customer-loyalty/

Napoli, 16/12/2014

Smart&Start Italia: pubblicata la Circolare del MISE con tutti i dettagli. Domande a partire dal 16/02/2015

E’ stata pubblicata dal Ministero dello Sviluppo Economico la Circolare n. 68032 del 10 dicembre 2014, che prevede chiarimenti e dettagli sul funzionamento del nuovo Smart&Start Italia: lo strumento prevede la possibilità di agevolazioni per start-up innovative su tutto il territorio nazionale, a differenza della precedente iniziativa che era focalizzata sulle Regioni dell’Obiettivo Convergenza e sui territori del Cratere Sismico Aquilano.

Le domande di agevolazione potranno essere presentate esclusivamente on-line tramite la procedura che sarà attivata attraverso il portale dedicato all’iniziativa (http://www.smartstart.invitalia.it/site/smart/home.html) a partire dal 16 febbraio 2015 (ore 12:00).

AGGIORNAMENTO 04/02/2015: On-line la modulistica per presentare domanda di agevolazione: http://www.smartstart.invitalia.it/site/smart/home/presenta-la-domanda.html

Il nuovo strumento non prevede più due incentivi separati (Smart e Start), bensì un unico strumento denominato Smart&Start Italia, che sarà accessibile a start-up innovative in possesso dei seguenti requisiti:

– essere costituite da non oltre 48 mesi dalla data di presentazione della domanda di agevolazione,
– essere imprese di piccola dimensione,
– avere sede legale e operativa sul territorio nazionale italiano.

Possono accedere alle agevolazioni Smart&Start Italia, inoltre, team di persone fisiche che intendono avviare una start-up innovativa e cittadini stranieri in permesso del Visto Start-up. In questi ultimi due casi, i richiedenti dovranno costituire una start-up innovativa entro 60 giorni dalla comunicazione di ammissione alle agevolazioni.

Le domande saranno valutate dal Soggetto Gestore Invitalia secondo la procedura a sportello, nel rispetto dell’ordine cronologico di presentazione.

Tra le informazioni richieste per la compilazione della domanda, la Circolare elenca (al punto 5.8):

– dati anagrafici e profilo del soggetto proponente,
– descrizione dell’attività proposta,
– analisi del mercato e relative strategie,
– aspetti tecnici ed economico-finanziari,
– una presentazione libera (pitch) del progetto composta da un massimo di 15 slide.

Riguardo alla tipologia di progetti ammissibili ai finanziamenti, i piani di impresa dovranno avere: un significativo contenuto tecnologico e innovativo, essere mirati allo sviluppo di prodotti, servizi e soluzioni nel campo dell’economia digitale, essere finalizzati alla valorizzazione economica dei risultati della ricerca. L’importo dei piani di investimento dovrà essere compreso tra un minimo di 100.000 e un massimo di 1,5 milioni di euro.

Riguardo alle voci di spesa ammissibili, la Circolare elenca una serie di voci tra cui ricordiamo: impianti, macchinari e attrezzature tecnologiche; componenti hardware e software; consulenze specialistiche tecnologiche; personale dipendente e collaboratori, servizi di accelerazione. Per l’elenco completo delle spese di investimento e dei costi di gestione ammissibili, si rimanda ai punti 10 e 11 della Circolare.

Smart&Start Italia consente di accedere ad agevolazioni sotto forma di finanziamento agevolato per un importo pari al 70% delle spese ammissibili (max 1.050.000 €).
La percentuale cresce per le startup localizzate nelle Regioni Basilicata, Campania, Calabria, Puglia, Sardegna e Sicilia e nel territorio del Cratere Sismico Aquilano (80%, max 1.200.000 €).
Allo stesso modo, il finanziamento coprirà l’80% delle spese ammissibili per piani di investimento presentati da startup innovative costituite interamente da giovani under 35 e/o donne, o per imprese in cui sia presente almeno un esperto ricercatore (vedi punto 9.2 della Circolare).

I finanziamenti agevolati avranno una durata massima di 8 anni, a tasso zero, rimborsati secondo un piano di ammortamento a rate semestrali a partire da 48 mesi dopo la stipula del contratto di finanziamento. Non sono previste garanzie.

Inoltre, le imprese costituite da non oltre 12 mesi dalla data di presentazione della domanda avranno diritto a beneficiare di servizi di tutoraggio tecnico-gestionale per un valore di 15.000 € (in caso di imprese ubicate in Basilicata, Campania, Calabria, Puglia, Sardegna e Sicilia e nel territorio del Cratere Sismico Aquilano) o di 7.500 € per tutte le altre start-up.

Per maggiori informazioni e approfondimenti, è possibile consultare il testo integrale della Circolare n. 68032 del 10/12/2014 al seguente link: http://www.mise.gov.it/images/stories/normativa/Circolare_SS2_10_12_2014n68032.pdf

Altri link utili:

– http://www.smartstart.invitalia.it/site/smart/home.html
– http://www.mise.gov.it/index.php/it/incentivi/impresa/smart-start

Napoli, 12/12/2014

Finanziamenti per nuove imprese e lavoratori autonomi: pubblicato in G.U. il Decreto per la disciplina del Microcredito

E’ stato pubblicato in Gazzetta Ufficiale n. 279 del 1° dicembre 2014 il testo del Decreto 17 ottobre 2014 n. 176 del Ministero dell’Economia e delle Finanze, dedicato alla disciplina del Microcredito per il finanziamento di nuove attività imprenditoriali e di lavoro autonomo.

La disciplina in questione entrerà in vigore a partire dal prossimo 16 dicembre, e sarà finalizzata al sostegno di attività di microimpresa e lavoro autonomo svolte in forma individuale, di associazione, di società di persone, di società a responsabilità limitata semplificata o di società cooperativa. Lo strumento del Ministero, inoltre, si propone l’obiettivo di promuovere l’inserimento di persone fisiche nel mercato del lavoro.

I finanziamenti del Microcredito sono destinati a persone fisiche che si trovino in condizioni di “particolare vulnerabilità economica o sociale”: disoccupazione, sospensione o riduzione dell’orario lavorativo, condizioni di non sufficienza di un componente del nucleo familiare, significativa contrazione del reddito.
Sono inoltre esclusi dai finanziamenti i soggetti elencati all’art. 1 del Decreto, tra cui ricordiamo:

a) lavoratori autonomi o imprese titolari di partita IVA da più di cinque anni;
b) lavoratori autonomi o imprese individuali con un numero di dipendenti superiore alle 5 unità;
c) società di persone, società a responsabilità limitata semplificata, o società cooperative con un numero di dipendenti non soci superiore alle 10 unità.

I finanziamenti del Microcredito possono raggiungere un importo massimo di 25.000 euro, che può essere aumentato di 10.000 euro nel caso di erogazione frazionata, in cui i versamenti successivi saranno subordinati al verificarsi di due condizioni: il pagamento puntuale di almeno sei rate pregresse e il raggiungimento dei risultati intermedi stabiliti dal contratto di finanziamento.
Il rimborso del finanziamento di Microcredito avviene in base ad un piano di rate a cadenza massima trimestrale, per una durata non superiore a sette anni.

Le spese ammissibili ai finanziamenti del Microcredito sono elencate all’art. 2 del Decreto. Nello specifico, possono essere finanziati progetti relativi a:

a) acquisto di beni e servizi strumentali allo svolgimento dell’attività;
b) retribuzione di nuovi dipendenti o soci lavoratori;
c) pagamento di corsi di formazione per accrescere la qualità professionale e le capacità tecniche e gestionali dell’imprenditore e dei lavoratori (nel caso di finanziamenti per l’inserimento nel mercato del lavoro, la formazione può essere anche universitaria o post-universitaria).

Secondo quanto previsto dall’art. 111 del T.U.B. (Testo Unico Bancario), i finanziamenti del Microcredito sono erogati attraverso specifici operatori iscritti in un elenco ad hoc gestito dalla Banca d’Italia, i quali presteranno ai beneficiari dei servizi ausiliari di assistenza e monitoraggio sia in fase istruttoria che di rimborso.
Tali servizi riguarderanno, tra l’altro, il supporto alla definizione della strategia di sviluppo del progetto e la formazione su svariati aspetti della gestione aziendale (amministrativo, contabile, tecnologico, etc).

Per ulteriori informazioni e approfondimenti:

– Qui, il testo del Decreto n. 176 del 17/10/2014

– Qui, il testo del T.U.B. – Testo Unico Bancario

Napoli, 09/12/2014

Pubblicato il Bando Disegni +2: 5 milioni di euro a disposizione di micro e PMI con un disegno/modello da valorizzare

E’ stato pubblicato in Gazzetta Ufficiale (n. 183 del 08/08/2014) il Bando Disegni +2, a cura del Ministero dello Sviluppo Economico e di Unioncamere: con una dotazione complessiva di 5 milioni di euro, prevede agevolazioni destinate a micro, piccole e medie imprese regolarmente iscritte al Registro delle Imprese e con sede legale e operativa in territorio italiano, per il supporto a progetti di valorizzazione di un disegno/modello, singolo o multiplo (per la definizione di disegno/modello si fa riferimento all’art. 31 del d.lgs. 10 febbraio 2005, n. 30 – Codice della Proprietà Industriale).

Le agevolazioni del Bando Disegni +2 saranno sotto forma di contributo in conto capitale, a copertura massima dell’80% delle spese ammissibili. La copertura sarà assicurata per spese finalizzate all’acquisto di servizi specialistici esterni per la produzione (fase 1) e commercializzazione (fase 2), correlati ad un progetto di valorizzazione di un disegno/modello registrato.

L’agevolazione può essere concessa sia per una sola delle due fasi che per entrambe, l’importo massimo concedibile è pari a 65.000 € per la fase di produzione e 15.000 € per quella di commercializzazione.

Le spese ammissibili per ciascuna delle due fasi sono le seguenti:

FASE 1 – Messa in produzione di nuovi prodotti correlati ad un disegno/modello registrato:

– ricerca sull’utilizzo dei nuovi materiali;
– realizzazione di prototipi e stampi;
– consulenza tecnica relativa alla catena produttiva;
– consulenza legale relativa alla catena produttiva;
– consulenza specializzata nell’approccio al mercato (strategia, marketing, vendita, comunicazione).

FASE 2 – Commercializzazione di un disegno/modello registrato:

– consulenza specializzata nella valutazione tecnico-economica del disegno/modello e per l’analisi di mercato, ai fini della cessione o della licenza del titolo di proprietà industriale;
– consulenza legale per la stesura di accordi di cessione della titolarità o della licenza del titolo di proprietà industriale;
– consulenza legale per la stesura di eventuali accordi di segretezza.

Sarà possibile presentare le domande di agevolazione a partire dal 6 novembre 2014, seguendo una procedura in due tempi:

1) Compilazione del form on-line per l’attribuzione del numero di protocollo da riportare nella successiva domanda,

2) Invio della domanda di agevolazione e della documentazione richiesta (elencata all’art. 9 del Bando) tramite PEC all’indirizzo disegnipiu2@legalmail.it entro 10 giorni dall’assegnazione del numero di protocollo.

L’istruttoria delle domande sarà effettuata entro 90 giorni dalla data di assegnazione del protocollo tramite procedura valutativa a sportello, secondo l’ordine cronologico di compilazione del form on-line e fino ad esaurimento delle risorse disponibili.

Per maggiori informazioni e per scaricare il Bando: http://www.disegnipiu2.it/P42A0C2S1/Bando-Imprese.htm

Napoli, 11/08/2014

Il Bullseye Framework: un processo in cinque fasi per aiutare le startup a generare Traction

Gabriel Weinberg e Justin Mares sono gli autori di un interessante manuale dedicato alle startup dal titolo “Traction – A Startup Guide to Getting Customers”: il testo è incentrato sulla presentazione del “Bullseye Framework”, un processo in cinque fasi che viene utilizzato dalle aziende di successo per generare traction, ed è quindi utile ai founders di startup che sono in cerca dei canali di marketing più utili a portare l’azienda verso la fase di crescita successiva.

Il tema della Traction è di rilevanza centrale per una startup, ma in molti casi viene trascurato dai founders: spesso, i team sono concentrati per mesi a lavorare sul prodotto, per poi iniziare a pensare alla Traction solo quando si trovano ad affrontare il lancio sul mercato. La Traction andrebbe invece curata in tutte le fasi di vita dell’azienda: dovrebbe essere uno sforzo continuo, focalizzato sulla ricerca dei migliori canali di acquisizione dei clienti.

Nella maggioranza dei casi, invece, le startup si approcciano alla questione in maniera casuale e non strutturata: il Bullseye Framework è utile in questo caso perché permette di seguire un processo sistematico di approccio al marketing e, in particolare, alla strategia di distribuzione.

In un articolo pubblicato sul suo blog, Gabriel Weinberg ha offerto una panoramica del Bullseye Framework e di come un approccio di questo tipo possa essere di aiuto ai founders di una startup per generare Traction. Le premesse su cui nasce il Bullseye Framework sono essenzialmente tre:

1) In ogni fase di crescita, esiste solitamente un unico canale di acquisizione clienti (traction vertical) sul quale si basa l’intera strategia della startup. Questa è una conseguenza del fatto che generare Traction è generalmente un “power law problem” (un problema basato sulla legge di potenza, ossia una relazione funzionale tra due quantità nella quale una quantità varia in maniera esponenziale al variare dell’altra).

2) Esistono circa venti differenti traction verticals che le startup possono adoperare nella propria strategia di crescita. E’ difficile prevedere quale di questi venti possibili canali di acquisizione clienti sia maggiormente adatto ad una certa startup: è però possibile (e consigliato dall’autore del post) fare delle ipotesi plausibili in merito, fermo restando le difficoltà ad individuare con certezza il canale giusto quando la startup inizia la fase di execution.

3) La maggior parte dei founders di startup ha maggiore familiarità e propensione ad utilizzare alcuni canali di acquisizione clienti, e scelgono questi ultimi in favore di altre traction verticals. Una delle conseguenze più evidenti di questa situazione è che la maggior parte delle startup si concentra su alcuni canali, lasciandone molti altri sottoutilizzati e trascurati.

Entrando nello specifico del Bullseye Framework, l’autore spiega innanzitutto che il processo si compone di cinque fasi e si basa sulla metafora del bersaglio (bullseye): il cerchio interno rappresenta le traction verticals più promettenti, diventando via via meno promettenti man mano che i cerchi si allontanano dal centro.

Entriamo adesso in una spiegazione più articolata delle cinque fasi:

FASE 1 – BRAINSTORMING

Si tratta di passare in rassegna ciascuno dei possibili canali di acquisizione clienti ed effettuare un brainstorming per capire come ogni canale si potrebbe utilizzare in maniera efficace nel momento storico specifico che la startup sta attraversando.

Questo primo step serve a contrastare i pregiudizi e costringe ad analizzare seriamente e meticolosamente ogni possibile traction vertical. Si tratta quindi di una fase che richiede tempi adeguati, ed è inoltre necessario possedere una certa conoscenza di ciascun canale per poter procedere ad una valutazione utile e coerente.
Una volta analizzati pro e contro di tutti i canali, si passa a mappare il mercato cercando di capire quali traction verticals utilizzano i concorrenti, in che modo e con quali risultati.
Infine, bisogna analizzare singolarmente i possibili percorsi ed eventuali test a basso costo che è possibile effettuare per ciascun canale di acquisizione.

La prima fase del Bullseye Framework è quella che richiede tempi più lunghi: secondo Weinberg può impegnare alcuni giorni o settimane.

FASE 2 – RANKING

Si costruisce il vero e proprio “bersaglio” suddividendo i canali di acquisizione clienti in tre colonne:

– Colonna A (Inner Circle / Centro del bersaglio): quali traction verticals sembrano più promettenti in questo momento?

– Colonna B (Promising / Cerchi intermedi): quali traction verticals potrebbero funzionare?

– Colonna C (Long-shot / Cerchi esterni): quali traction verticals sembrano avere minori possibilità di successo al momento?

FASE 3 – PRIORITIZING

In questa fase si stabiliscono le priorità: si torna ad osservare le tre colonne e si ripensa criticamente alle scelte effettuate. Il risultato di questa fase deve essere uno schema in cui si posizionano le prime tre traction verticals nella colonna A, sei canali nella colonna B e il resto nella colonna C.

FASE 4 – TESTING

I tre canali di acquisizione clienti posizionati nella colonna A rappresentano il centro del bersaglio: occorre iniziare una serie di test su queste tre traction verticals, avendo cura che le prove avvengano in parallelo.

FASE 5 – FOCUSING

Se una delle tre traction verticals del centro del bersaglio inizia a dare segni di early traction, significa che la startup ha trovato il canale giusto (per il momento): a questo punto, il consiglio dell’autore è quello di raddoppiare gli sforzi e le risorse su questo canale, cercando di ottenere i migliori risultati possibili in termini di Traction.

Se, invece, nessuna delle tre traction verticals testate sembra funzionare, occorre tornare alla fase 1 e ricominciare il processo, facendo tesoro delle informazioni e dell’esperienza.

In ogni caso, a prescindere che la startup scelga di utilizzare o meno il Bullseye Framework, è fondamentale approcciarsi alla Traction scegliendo un processo strutturato.

 

Per leggere il post originale di Gabriel Weinberg: http://www.gabrielweinberg.com/blog/2013/01/the-bullseye-framework.html

Napoli, 08/08/2014

Value Creation e Value Capture: come cambia il Business Model di una startup con la diffusione dell’Internet of Things?

In un interessante post pubblicato dal Network Blog della Harvard Business Review, Gordon Hui (leader della Business Design & Strategy per la società di consulenza americana SmartDesign) ha approfondito un tema interessante per startup e imprese innovative: le implicazioni sul Business Model causate della crescente diffusione dell’Internet of Things.

Le implicazioni e le nuove opportunità offerte dall’IoT e dalle soluzioni cloud-based ad esso correlate sono infatti di rilevanza fondamentale per le nuove imprese, in particolare in tema di value creation (creazione del valore) e value capture (monetizzazione del valore): è risaputo, infatti, che la creazione di valore rappresenta il cuore di qualsiasi Business Model, in quanto coinvolge tutte le attività fondamentali di un’azienda ed è la motivazione alla base delle decisioni di acquisto del cliente.

Nelle aziende tradizionali, creare valore significava individuare le esigenze durature del cliente e produrre sulla base di queste delle soluzioni di prodotto altamente progettate e, nella maggior parte dei casi, standardizzate.
Le aziende moderne, invece, devono fare i conti con l’innovazione continua ed incrementale e con le sue conseguenze: cambiano infatti gli aspetti relativi alla concorrenza (che cambia e cresce in maniera più rapida rispetto al passato) e si accorcia la vita dei prodotti, che diventano più rapidamente obsoleti.

In un mondo connesso e internet-based, i prodotti non sono più fatti per durare nel tempo: grazie agli aggiornamenti on-line, è possibile inviare al cliente con regolarità nuovi aggiornamenti e nuove funzioni/caratteristiche, è possibile rispondere al comportamento dei clienti in tempo reale grazie alla tracciabilità dei prodotti e, soprattutto, i prodotti possono essere connessi tra loro portando a nuove analisi previsionali più efficienti, ad un’ottimizzazione dei prodotti più efficace, a nuove user experience personalizzate.

Albert Shun, Partner Direct di UX Design per Microsoft, osserva: “I business model riguardano la creazione di esperienze di valore. E con l’Internet of Things, si può davvero capire come un cliente vive un’esperienza, che sia entrare in un negozio, acquistare un prodotto o usarlo, e infine capire cos’altro è possibile fare con quel prodotto/servizio. E’ possibile rinnovare l’esperienza, dargli nuova vita”.

Così come per la creazione di valore, il cloud impone un nuovo modo di approcciarsi anche alla monetizzazione del valore per il cliente.
Nella maggior parte delle aziende tradizionali, la monetizzazione del valore richiedeva semplicemente di fissare il prezzo giusto per ottenere il massimo dei profitti dalla vendita di un determinato prodotto. I margini vengono massimizzati in base alle principali leve dell’azienda, che stabiliscono il controllo su alcuni punti chiave della catena del valore (costi delle materie prime, brevetti, brand).

Vediamo quindi, in maniera schematica, come cambia la concezione del Business Model nelle attività di value creation e value capture con l’avvento dell’Internet of Things:

VALUE CREATION

– Bisogni del cliente: nelle aziende tradizionali, si risolvono i problemi del cliente in maniera reattiva. Con l’IoT le esigenze e i bisogni vengono rilevati in tempo reale o ancora in fase emergente, con un approccio predittivo.

– Offerta: per le aziende tradizionali, l’offerta consiste in un prodotto che viene immesso sul mercato e resta uguale finché il tempo lo renderà obsoleto e sarà necessario costruire un nuovo prodotto. L’avvento dell’Internet of Things permette di aggiornare continuamente il prodotto e di creare delle sinergie di valore attraverso la connessione ad altri prodotti.

– Ruolo dei dati: nelle aziende tradizionali i dati venivano raccolti ed utilizzati per i futuri prodotti, mentre oggi le informazioni provengono da più fonti e convergono creando esperienze utili per aggiornare i prodotti attualmente sul mercato o aggiungere ad essi funzionalità e servizi.

VALUE CAPTURE

– Path of Profit: nelle aziende tradizionali, il profitto cambia quando si vende sul mercato un nuovo prodotto o servizio. Gli aggiornamenti possibili grazie all’IoT offrono la possibilità di generare profitto attraverso entrate ricorrenti, che non dipendono necessariamente da nuove vendite.

– Punti di Controllo: nelle aziende tradizionali è possibile controllare vari punti/livelli della catena del valore, mentre grazie all’Internet of Things si creano prodotti personalizzati e basati sul contesto (effetti del network sui prodotti).

– Sviluppo delle Competenze: le aziende tradizionali utilizzano come leva per il profitto le core competences, le risorse e i processi già esistenti. Grazie all’avvento dell’IoT è possibile capire quali sono eventuali partner presenti nell’ecosistema di riferimento per aumentare i profitti dell’azienda.

In conclusione, con l’avvento dell’Internet of Things si ribalta la visione tradizionale delle aziende product-based: mentre per queste ultime le fonti di reddito possibili sono incentrate sulle vendite di nuovi prodotti, l’attuale situazione permette di aumentare le fonti di reddito, allargandole ad eventuali aggiornamenti, up-dates e personalizzazioni.

Il Business Model deve tenere in considerazione questa situazione, mettendo al centro ciò che consente di generare ricavi correnti: in caso contrario, come afferma Renee DiResta (O’Reilly AlphaTech Ventures), la startup baserebbe il proprio sviluppo sulla speranza che i clienti sviluppino una tale fedeltà al brand da acquistare anche un secondo prodotto presso l’azienda.

Altro aspetto fondamentale di cui tener conto nel Business Model è quello delle opportunità di partnership offerte dallo sviluppo dell’IoT: oggi, come afferma Zach Supalla (CEO della piattaforma open source Spark), non è più possibile pensare ad un’azienda “solitaria”, che agisce in un mercato “vuoto”. Una startup deve pensare non soltanto a come monetizzerà i propri profitti, ma anche a come il prodotto permetterà ad altri di generare e monetizzare valore.

Infine, l’autore evidenzia come la scelta tra una delle strategie competitive “tradizionali” identificate da Michael Porter (differenziazione, leadership di costo, focus) non sia più un approccio adatto alle startup e alle imprese che si muovono in settori in cui si fa strada l’Internet of Things: oggi, le tre strategie non si escludono automaticamente l’una con l’altra, ma possono essere utilizzate in maniera congiunta, rafforzandosi reciprocamente e migliorando i risultati in termini di value creation e value capture.

Per saperne di più, il post originale di Gordon Hui è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/07/how-the-internet-of-things-changes-business-models/

Napoli, 05/08/2014

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