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Tag: strategia

Percorsi di innovazione in azienda: i pro e i contro degli approcci top-down e bottom-up

Vishal Kumar è un imprenditore esperto in tema di innovazione, con focus particolare sul tema Web e Big Data Analytics, Sviluppo Software, Social Media Strategy e Lean Innovations. Attualmente è founder di Cognizeus, società specializzata nell’analisi dei Big Data che offre sistemi di gestione dei dati per la crescita sostenibile delle aziende.

Kumar ha pubblicato un suo recente articolo sulle differenze tra percorsi di innovazione bottom-up e top-down: in un percorso di innovazione bottom-up, le idee e gli spunti per l’innovazione in azienda provengono “dal basso”, ossia da clienti e dipendenti. Nel percorso di innovazione top-down, viceversa, gli spunti provengono dalla leadership aziendale.

Secondo Kumar, ciascuno dei due percorsi ha pregi e difetti, ma l’approccio bottom-up è più efficace per l’innovazione aziendale: per raggiungere la sua tesi, Kumar ha raccolto dati in merito ad entrambi gli approcci, fino a giungere alla conclusione che i benefici di una strategia di innovazione bottom-up superano nella maggior parte dei casi quelli di una strategia di innovazione top-down.

Nel suo post, infatti, Kumar elenca quelli che sono, a suo parere, i benefici di una strategia di innovazione che segue un percorso bottom-up:

1) Data sets you free: i dati rendono liberi.

Il punto di partenza di Kumar per spiegare quest’affermazione risiede in quello che egli definisce “l’incubo più spaventoso per qualsiasi business”: una decisione aziendale errata.
Qualsiasi decisione aziendale porta con sè dei rischi non sempre facilmente misurabili: ma basarsi sui dati per prendere le decisioni consente di diminuire sensibilmente il rischio, consentendo di prendere decisioni più “calcolate” e di conseguenza più sostenibili in termini di rischio. Una strategia bottom-up si caratterizza per essere guidata da un processo decisionale “data driven”, basato su dati misurabili, con la conseguenza di ottenere un’innovazione meno rischiosa e più sostenibile.

2) L’innovazione basata sui feedback dei clienti aiuta a plasmare le caratteristiche “core” del business e ad accrescere la fiducia della clientela.

Secondo Kumar, i clienti sono i più grandi appassionati di qualsiasi prodotto. Sono loro che investono tempo e denaro per integrare un prodotto nella propria vita ed è per questo che nessuno, più dei clienti, è adatto a indicare i cambiamenti, i miglioramenti e le innovazioni necessarie ad un prodotto.
Per implementare un processo di innovazione bottom-up basato sui feedback della clientela occorre stare il più vicino possibile ai clienti, prendere in attenta considerazione i loro pareri e basare le decisioni di innovazione su questi.

3) L’innovazione è solo un passo avanti, ma un posizionamento customer centric è il vero successo.

Per ottenere tutti i vantaggi di un processo di innovazione bottom-up, è necessario cambiare l’intera configurazione della cultura aziendale impostandola in modo che sia “customer centric”, centrata sul cliente. Ciò significa, secondo Kumar, che l’azienda deve imparare ad ascoltare attentamente i clienti e utilizzare i dati ottenuti come guida per una gestione efficace ed ottimale del business. Il risultato sarà, assieme ad un processo di innovazione sostenibile e vincente, che la clientela sarà sempre più soddisfatta.

4) La democrazia porta sempre avanti le idee migliori.

Secondo Kumar, quando si decide di impostare un processo di innovazione aziendale bottom-up, entra in gioco la democrazia come strategia vincente per filtrare le migliori idee su cui basare le decisioni innovative. Bisogna quindi ascoltare tutti i pareri e tenere in attenta considerazione quelli “più gettonati”.

5) Far passare le idee “top-down” attraverso il processo bottom-up.

Se la leadership aziendale ha una grande idea innovativa, o un’intuizione che sembra poter avere successo sul mercato, è possibile farla comunque passare attraverso un processo bottom-up proponendola a clienti e dipendenti per ottenere i loro feedback. In questo modo sarà possibile raccogliere dei dati utili per prendere le decisioni più efficaci e per testare le probabilità di successo dell’intuizione. Inoltre, se ci sono dei punti deboli da modificare, un processo di valutazione bottom-up di un’intuizione della leadership aziendale consente di metterli a fuoco e rimediare.

In conclusione, Kumar afferma che le strategie di innovazione dovrebbero partire da un percorso bottom-up abilmente affiancato da decisioni top-down: in questo modo, l’azienda è in grado di prendere il meglio da ciascuno dei due approcci prendendo le idee innovative “dal basso” e filtrandole/sviluppandole basandosi sui dati e sui feedback di clienti e dipendenti.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140422124336-1853953-why-bottom-up-innovation-trumps-top-down-innovation?goback=.mpd2_*1_*1_*1_*1_*1_*1_20140422124336*51853953*5why*5bottom*5up*5innovation*5trumps*5top*5down*5innovation&trk=prof-post

Napoli, 22/04/2014

Innovazione di prodotto/servizio e “live prototyping”: consigli utili a startup e imprese per proteggere il brand negli esperimenti di mercato

David Aycan, dopo aver co-fondato e gestito due startup di successo, è attualmente Design Director a IDEO, dove collabora con startup e grandi aziende per le attività di progettazione di nuove offerte e business model.
Paolo Lorenzoni lavora al Product Development di Food Genius, azienda che fornisce big data all’industria alimentare ed esperto nella guida di team multidisciplinari per nuove iniziative e progetti nei settori food, tecnologie e retail.

Insieme hanno pubblicato di recente un contributo per il Blog Network di Harvard Business Review, dedicato al tema “Prototype Your Product, Protect Your Brand”: lo spunto nasce dalla crescente diffusione, tra startup e imprese già consolidate, delle attività di “live prototyping”.
Si tratta di lanciare sul mercato reale prodotti non finiti per testarli in reali situazioni di contatto con i clienti, per evitare di investire ingenti risorse su idee di prodotto sbagliate, o comunque che non incontreranno il favore del mercato. Un concetto molto diffuso nel mondo delle startup, assimilabile al MVP di Steve Blank e della metodologia Lean Startup.

La domanda che si pongono Aycan e Lorenzoni è se un’attività del genere possa avere ripercussioni negative: sull’immagine dell’azienda, sul brand, o in termini di “svelamento” delle strategie alla concorrenza. Si tratta, secondo gli autori, di dubbi sicuramente leciti, ma allo stesso tempo assicurano gli imprenditori e aspiranti tali della possibilità di gestire la live prototyping e gli esperimenti di mercato in modo tale da non mettere a rischio i rapporti con i clienti.

Quando si decide di mettere in pratica un esperimento di mercato che coinvolga i clienti per valutare il prototipo di un nuovo prodotto, è importante valutare una serie di aspetti. Nel loro post, Aycan e Lorenzoni elencano i seguenti:

– Valutare la Brand History: l’azienda ha già fatto esperimenti di mercato in passato? Come hanno reagito i clienti? I vostri clienti più affezionati hanno apprezzato la vostra inventiva? Bisogna sempre domandarsi se è il caso o meno di innovare il prodotto: un marchio “storico” come Levi’s, ad esempio, ha dei clienti strettamente legati al “classico” e potrebbero non apprezzare eventuali modifiche.

– Valutare i Benchmarks competitivi: bisogna fissare il livello minimo di qualità del prodotto (floor). La domanda da porsi è: la qualità rappresenta un aspetto essenziale e imprescindibile oppure no? Tale valutazione è strettamente connessa al settore di attività: ad esempio, un’azienda automobilistica non può mantenere standard qualitativi bassi.

– Valutare i concorrenti: Aycan e Lorenzoni mettono in evidenza un punto fondamentale a riguardo. Guardare esclusivamente i concorrenti diretti potrebbe essere fuorviante, bisogna osservare i settori simili e i prodotti sostitutivi: se si lavora in un settore strettamente regolamentato, ad esempio, occorre guardare anche al settore sanitario o della finanza, dove la prototipazione deve seguire normative ben precise.

– “Prototype prototyping”: più semplicemente, gli autori si riferiscono alla possibilità di parlare ai clienti della prototipazione prima di lanciare un prototipo. Anzichè limitarsi a lanciare il prototipo sul mercato, si può chiedere ai clienti di immaginare come reagirebbero di fronte a tali prototipi senza sapere che non si tratta di prodotti finiti. Può essere utile domandare se sarebbero entusiasti di provare cose nuove, ed identificare un gruppo di clienti cui sottoporre il test di prodotto per valutare eventuali modifiche e miglioramenti.

Una volta comprese quali siano le aspettative iniziali del cliente, è possibile passare alla pianificazione dell’esperimento: naturalmente, il modo più efficace per ridurre il rischio è quello di investire soltanto quando si sarà raggiunto un livello di qualità sufficientemente alto. Ma anche in questo caso, è fondamentale investire risorse in ciò che va incontro alle necessità ed aspettative del cliente, per assicurarsi di migliorare il livello di qualità mantenendosi in linea con le richieste e i bisogni della clientela.

Un altro approccio utile per ridurre il rischio è quello di contenere l’esperimento ad alcuni momenti specifici della customer experience: è utile concentrarsi inizialmente solo sugli aspetti che mettono in risalto i rischi aziendali più elevati, riducendo il tempo di interazione dei clienti con il prototipo. Ad esempio, per testare il nuovo packaging non è necessario sottoporre il prodotto al cliente: basta mostrargli la nuova confezione esterna senza offrire la possibilità dell’intera esperienza di acquisto e consumo del prodotto.

Un’ulteriore strategia utile per contenere il rischio dell’esperimento è quella di calibrare l’esposizione del prototipo, sperimentandolo con una piccola fetta di potenziali clienti. In questo modo, è possibile osare un po’ di più nelle proposte innovative, senza rischiare nei confronti dell’intero bacino di clienti e misurando l’impatto del cambiamento su un gruppo limitato.

Infine, se nonostante questi accorgimenti l’esperimento di lancio di un prototipo dovesse incontrare ancora difficoltà, Aycan e Lorenzoni suggeriscono una strategia basata sulla trasparenza: si tratta di far sapere ai clienti coinvolti nel test che stanno sperimentando un prototipo non ancora lanciato sul mercato. Per farlo, è opportuno creare un sub-brand con lo scopo di introdurre nuovi prodotti, idee e prototipi ancora incompiuti per testarli.
Si tratta dell’approccio utilizzato da Google con Google Labs, il sub-brand che il colosso americano dedica alla creazione di nuovi prodotti rivoluzionari tra cui i Google Glass.

In quest’ultimo caso è utile offrire al cliente la possibilità di tornare al prodotto/servizio originale in caso di problemi con il prototipo: in questo modo è possibile ottenere dai clienti informazioni e feedback utili per i miglioramenti da apportare al prototipo.

In ogni caso, concludono Aycan e Lorenzoni, anche se le attività di “live prototyping” sembrano difficili da implementare sono sicuramente meno rischiose rispetto a lanciare un prodotto o un servizio difettoso: soprattutto in un mercato come quello attuale, che si muove veloce e in cui tutte le aziende cercano di innovare più rapidamente possibile per non ritrovarsi con un business obsoleto.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/04/prototype-your-product-protect-your-brand/

Napoli, 16/04/2014

Innovazione, fallimento, cambiamento, utenti: alcune parole chiave nella definizione della mission aziendale secondo David Edelman (McKinsey)

David Edelman è a capo del settore Digital Marketing Strategy Practice alla McKinsey, società statunitense leader mondiale nella consulenza strategica. In un suo recente post pubblicato su LinkedIn analizza tre parole che, a suo avviso, sono fondamentali per qualsiasi Business Strategy, partendo dal presupposto che le parole sono molto potenti e possono contribuire al successo o al fallimento di un’azienda. In particolare, secondo Edelman sono di fondamentale importanza le parole scelte per definire la mission aziendale, in quanto rispecchiano le strutture di pensiero e le modalità di approccio ai problemi che l’azienda incontra durante il suo percorso.

1) Il fallimento. L’espressione chiave su cui l’autore si concentra è “Celebrare il fallimento”: per essere innovativi, infatti, le aziende devono assumersi dei rischi. Ed è altamente probabile che le attività rischiose possano non funzionare: ma se si ha paura di fallire, l’innovazione non può mai verificarsi.

Gli esperti di marketing e gli imprenditori con esperienza sanno che il fallimento è parte integrante del gioco, quando si accetta la sfida dell’innovazione: assumersi il rischio di fallire è una componente portante dell’apprendimento. Scoprire che qualcosa non funziona è un utile elemento di conoscenza per progredire nel processo di innovazione. Lo stesso Thomas Edison, inventore della lampadina, aveva fatto migliaia di tentativi prima che la sua invenzione funzionasse, ma affermò “Non ho fallito. Ho solamente trovato 10.000 metodi non funzionanti”. Questo è lo “spirito di sperimentazione”: occorre procedere per esperimenti, per raggiungere l’innovazione.

2) Cambiamento. Il mondo del business sta attraversando un periodo di cambiamento epocale: le tecnologie digitali e i big data hanno rivoluzionato i modelli di business. Ma “cambiare” per le aziende significa implementare dei programmi ad hoc per adattare il business model alla nuova situazione economica.

Il cambiamento, spiega Edelman, non è un evento singolo ma un processo, e le aziende con maggiori probabilità di successo sono quelle in grado di adattarsi rapidamente ai continui cambiamenti cogliendo tutte le opportunità possibili. I dirigenti delle imprese devono far propria la parola “evoluzione”, intesa come processo che dura nel tempo e che consiste in una serie di step di miglioramento da testare di continuo sul mercato.

3) Utenti. In un mondo (e un mercato) sempre più basato sulle tecnologie digitali, i clienti stanno diventando sempre più degli “utenti”: il marketing non può più pensare al processo d’acquisto secondo la classica forma “a imbuto”, che riduce costantemente le scelte del cliente ai prodotti dell’azienda.

Edelman sceglie di utilizzare, al posto dell’imbuto, l’immagine del “viaggio”: il processo decisionale di acquisto dell’utente è simile ad un viaggio, ad un percorso interattivo e complesso che parte prima dell’acquisto e prosegue anche dopo. Ed è proprio questa possibilità di interazione ad accrescere le possibilità di scelta dell’utente.

In ultimo, Edelman suggerisce di prestare sempre grande attenzione alle parole e alle sfumature significato che possono assumere, in particolare nella definizione della mission aziendale e nelle comunicazioni all’interno e all’esterno dell’impresa.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140410120139-1816165-these-4-words-really-matter-to-your-business-strategy?trk=nus-cha-roll-art-title

Napoli, 10/04/2014

Consigli alle startup: come gestire il lancio di un nuovo prodotto sul mercato

Janine Popick è founder e CEO della “VerticalResponse”, una società di commercializzazione specializzata in web-based marketing software con sede a San Francisco. Recentemente Inc.com ha pubblicato un suo post, nel quale racconta la sua esperienza della più grande release fatta dalla società negli ultimi 13 anni.

Di recente, infatti, la VerticalResponse ha affrontato un’esperienza di totale riscrittura da zero del codice, allo scopo di poter offrire ai suoi clienti un prodotto totalmente nuovo, che andasse ad integrare tutte le più recenti innovazioni tecnologiche.
Il progetto di innovazione della VerticalResponse, inoltre, è stato affidato ad un team totalmente nuovo: si tratta quindi di una situazione che può essere d’esempio sia per una startup che per un’azienda già avviata che decide di implementare un’innovazione di prodotto.

Ecco alcuni degli insegnamenti utili che Janine Popick ha ricavato dalla sua esperienza per la release di VerticalResponse:

1) I team vogliono lavorare insieme. Hanno solo bisogno che gli si dia un motivo per farlo.

Il team di VerticalResponse voleva offrire ai propri clienti il miglior prodotto possibile, ed era impossibile farlo con le tecnologie esistenti in azienda. Volevano anche creare un prodotto gratuito per piccole imprese in fase di startup.

Per farlo, il team si è riunito e ha iniziato a confrontarsi per capire chi erano i clienti, di cosa avevano bisogno e come la VerticalResponse poteva risolvere i loro problemi.
E’ stato fatto un piano con le attività da completare, a breve e a lungo termine.

Al termine della riunione, ciascun componente del team sapeva cosa avrebbe dovuto fare, di quali competenze aveva bisogno, quale era la vision aziendale e come comportarsi per raggiungerla. Il risultato è stato una strategia concreta su come e quando il nuovo software sarebbe stato lanciato sul mercato.

2) Tutti vogliono raggiungere il successo, ma come?

Qual è il successo che vogliamo ottenere? Quali indicatori chiave di performance utilizzeremo per monitorarlo e misurarlo? Occorre avere dati e informazioni facilmente accessibili e comprensibili per tutti i livelli aziendali.

Dare accesso ai risultati di ciò che si sta facendo è importante. Il team deve essere informato ed aggiornato sull’evolversi dei processi aziendali e del piano nel suo complesso. Occorre quindi far circolare le informazioni in maniera efficace e trasparente.

VerticalResponse ha deciso di tenere informati i componenti del team attraverso un sistema di comunicazione che invia a tutto il team una mail ogni volta che qualcuno acquista il nuovo prodotto: può sembrare eccessivo, ma sapere che i clienti rispondono positivamente al lavoro fatto riesce a strappare un sorriso a tutti.

3) Bisogna dire alle persone che hanno fatto un buon lavoro.

L’intera squadra aziendale lavora per costruire il successo dell’impresa, ed è importante riconoscere regolarmente gli sforzi di ognuno. Questo fa sentire le persone soddisfatte del modo in cui contribuiscono al risultato dell’azienda e aiuta a tenere alto il livello di entusiasmo per il lavoro.

Nell’esperienza di VerticalResponse, le persone hanno lavorato di notte, hanno fatto il doppio delle ore di lavoro, hanno contribuito in ogni modo possibile al lancio del nuovo prodotto: è stato un lavoro duro ed incredibile, ed era fondamentale che le persone coinvolte lo sapessero.

4) Quando tutto è finito, in realtà è appena iniziato.

Il post di Janine Popick si chiude con questa consapevolezza: quando tutto il lavoro per il lancio è finito, e il prodotto è finalmente sul mercato, il team si trova di fronte al vero banco di prova. Ci saranno nuove metriche da misurare, nuovi risultati da raggiungere: tutto è più facile se si riesce a prenderla come un’avventura.

Per leggere il post originale da Inc.com: http://www.inc.com/janine-popick/4-things-i-learned-from-the-biggest-software-release-in-our-history.html

Napoli, 09/04/2014

Il branding e la relazione con il cliente: i consigli a startup e imprese per ottenere dei “Die-Hard Followers”

Luke Summerfield è responsabile dell’Inbound Marketing a Savvy Panda, agenzia specializzata in consulenza aziendale che lavora ogni giorno per costruire casi di successo di imprese non profit, e-commerce e tecnologiche.
Un suo interessante post, pubblicato qualche giorno fa da Entrepreneur, è dedicato al tema del Branding e a come sia possibile costruire un marchio che riesca ad attrarre i cosiddetti “Die-Hard Followers”, ossia delle community di seguaci “irriducibili” che diffondono la cultura del marchio.

Nel suo post, Luke Summerfield cerca proprio di spiegare come è possibile per un brand strategist costruire una community in cui siano presenti e numerosi i Die-Hard Followers: punto di partenza dell’autore è spiegare esattamente cosa si intende con la parola “Branding”.

Il Branding è il processo attraverso il quale si formano ricordi, emozioni e una vera e propria relazione tra il marchio e il cervello del consumatore. Obiettivo di una strategia dedicata al brand è quello di costruire tale relazione in modo tale che il legame sia talmente forte da far assumere al consumatore l’identità del marchio come se fosse la sua. Il brand deve diventare lo strumento del quale il cliente si serve per aiutare se stesso a definirsi come individuo.

Un esempio di grande successo nel branding è Harley Davidson: sono stati capaci di costruire una relazione così forte con i clienti che molti di loro si fanno chiamare “Harley Rider”, si vestono con abbigliamento e accessori del marchio e sono addirittura disposti a tatuarlo in maniera permanente sulla pelle.

Creare relazioni di questo tipo non è assolutamente semplice ed è un processo che richiede molto tempo: tuttavia, Summerfield suggerisce alcune strategie utili per iniziare a sviluppare con i propri clienti delle relazioni tali da trasformare questi ultimi in veri e propri sostenitori del brand.

1) “Brandizzare” i propri clienti: una delle azioni più potenti per creare un brand “potente” è partire da tutti i dipendenti e i clienti, promuovendo il proprio marchio come un simbolo di appartenenza ad una “tribù” molto esclusiva. In questo processo è fondamentale creare nel cliente la sensazione di essere coinvolti in qualcosa di grande, di importante che li rende migliori per il solo fatto di farvi parte.

Savvy Panda, ad esempio, invia ad ogni nuovo cliente un dono di benvenuto con adesivi, gadget, e un panda di peluche.

2) Praticare atti casuali di gentilezza: si tratta di impostare dei veri e propri programmi di “random acts of kindness”, offrendo ai clienti qualcosa di inaspettato: si tratta di un modo per scatenare una profonda emozione nel cliente. Ad esempio, è possibile individuare i clienti più attivi ed inviare loro un omaggio, specificando che lo ricevono proprio perchè sono tra i clienti migliori dell’azienda.

Un’altra possibilità è quella di individuare gli influencers nella community dei clieni e offrirgli la possibilità di visitare l’azienda per conoscere chi c’è dietro il brand.

3) Andare oltre il digitale: è facile mantenere la comunicazione con i clienti attraverso mezzi esclusivamente digitali, come le e-mail o i canali social. TUttavia, le comunicazioni digitali non sono in grado di attivare la produzione di ossitocina, una componente chiave nel processo di brand building. L’ossitocina è una sostanza chimica che il cervello umano rilascia soltanto quando interagiamo personalmente con gli altri, ed è alla base della creazione di emozioni e ricordi.

Ecco perché diventa fondamentale fare uno sforzo supplementare (in termini di costi e di tempo) per comunicare con i clienti anche attraverso canali telefonici o di persona.

4) Personalizzare: come ha detto Dale Canergie, “Il suono più dolce in qualsiasi lingua è il proprio nome”. Utilizzare il nome del cliente all’interno delle comunicazioni rende il messaggio molto più potente: occorre tenerne conto, ad esempio nella gestione della customer service e nei messaggi inviati alla clientela attraverso il web.

Oltre al nome, è fondamentale cercare di conoscere gli interessi e gli hobby del cliente per provare a personalizzare sempre di più i messaggi: può sembrare una procedura difficilmente scalabile, ma in realtà la raccolta dati oggi è molto più semplice di quanto di pensi.

In conclusione, il branding è sicuramente un’attività impegnativa e onerosa, di lungo termine, che richiede un’accurata pianificazione ed una fiducia incrollabile nel proprio marchio: ma i benefici per l’azienda che riesce ad ottenere dei Die-Hard Followers altamente fidelizzati al brand sono alti, ed è per questo motivo che i Die-Hard Followers sono l’obiettivo cui ogni marketer aspira.

Per leggere il post originale di Luke Summerfield: http://www.entrepreneur.com/article/232805

Napoli, 07/04/2014

Premio Innovatori d’Impresa 2014: Unioncamere mette a disposizione cofinanziamenti fino a 38.000 euro per l’occupazione in imprese innovative

Unioncamere lancia l’edizione 2014 del Premio Innovatori d’Impresa, rivolto alle imprese di qualsiasi settore che abbiano lanciato un’innovazione significativa di prodotto o servizio, nel processo produttivo e nell’organizzazione o nell’attività commerciale e distributiva dopo il 1° gennaio 2010 e che siano in possesso dei seguenti requisiti:

– abbiano sede legale in Italia,
– siano regolarmente iscritte al Registro delle Imprese o presenti nel REA (Repertorio Economico Amministrativo),
– svolgano attività imprenditoriale in normale condizione di competitività sul mercato,
– siano presenti sul web (sito internet e/o social network).
– per le società di capitali, occorre presentare un bilancio approvato dai soci.

Il Premio Innovatori d’Impresa 2014 nasce come iniziativa di Unioncamere allo scopo di sostenere l’imprenditorialità e accrescere l’occupazione giovanile: le imprese vincitrici, infatti, beneficeranno di un cofinanziamento per la copertura dei costi necessari a garantire la collaborazione/assunzione per un anno o più di professionisti esperti in una delle seguenti aree (al fine di completare ed implementare il processo di innovazione premiato):

– competizione, strategia e crescita d’impresa;
– processi produttivi;
– strategie di marketing, commerciali e strategie digitali;
– bilancio e finanza d’impresa;
– gestione del personale;
– mentorship, coaching e sviluppo personale.

Il cofinanziamento riguarda la copertura del 70% dei costi in questione, fino ad un valore massimo di 38.000 euro per ciascuna impresa premiata.

Per partecipare al Premio, le imprese dovranno inviare la propria candidatura on-line compilando l’apposito form di iscrizione sul sito www.innovatoridiimpresa.it entro il 5 maggio 2014: le candidature dovranno essere presentate da una persona fisica, in particolare da giovani imprenditori o manager/dirigenti aziendali di età inferiore ai 40 anni che si siano distinti personalmente come promotori/facilitatori di un processo di innovazione in azienda.

Sono previste tre categorie del Premio Innovatori d’Impresa 2014, con un’impresa vincitrice per ciascuna di esse:

1) Premio “Impresa ecosistema di innovazione”: innovazioni relative ai servizi alle imprese e alla persona, con una significativa ricaduta a livello sociale e culturale (servizi alla cittadinanza, welfare, servizi all’ambiente, ricettività, turismo e Beni Culturali, ecc);
2) Premio “New Made in Italy”: applicazione di nuove tecnologie, processi, strumenti o dei risultati della ricerca ai settori del Made in Italy (moda, artigianato, agroalimentare, meccanica, beni per la casa, arredamento, ecc);
3) Premio “Impresa connettiva”: innovazioni con forte valore “connettivo”, ad esempio nella logistica, nei servizi di comunicazione, negli spazi e strumenti di collaborazione tra imprese (sia fisici che virtuali).

Le candidature pervenute saranno valutate da un’apposita Giuria selezionata da Unioncamere sulla base dei seguenti criteri:

– originalità dell’innovazione ed evidenza del vantaggio competitivo derivante;
– capacità di risposta ai bisogni dell’utenza;
– risultati già raggiunti dall’impresa e risultati attesi;
– valore dell’innovazione e sua complessità (scientifica, tecnologica, organizzativa e
di mercato);
– impatto sul contesto di riferimento (economico, sociale, culturale);
– collaborazioni significative per lo sviluppo dell’innovazione;
– coerenza dell’innovazione realizzata rispetto alle risorse (finanziarie/non finanziarie) coinvolte;
– possesso di punti di forza a protezione dell’innovazione o requisiti in grado di incidere sulla sua fattibilità (es. registrazione brevetti, marchi, etc);
– completezza e qualità tecnica della documentazione descrittiva dell’innovazione candidata.

E’ inoltre prevista una fase di votazione on-line dei progetti che saranno pubblicati sulla piattaforma www.innovatoridimpresa.it e che avrà un peso pari al 15% del voto complessivo.

Per informazioni è possibile contattare la Segreteria Organizzativa del Premio “Innovatori d’Impresa” (presso la Sede di Unioncamere – Piazza Sallustio n. 21, 00187 Roma) ai seguenti recapiti: telefono 06.4704372 oppure 06.4704510, e-mail ricerca@unioncamere.it – centrostudi@unioncamere.it – we4italy@gmail.com

Inoltre, il Regolamento e maggiori informazioni sul contest sono disponibili al link: http://www.we4italy.it/contest/

Napoli, 03/04/2014

Domani a Napoli due appuntamenti con Umberto Bertelè sui temi dell’innovazione e della strategia per il successo imprenditoriale

Sono in programma per domani, mercoledì 2 aprile, le prossime tappe dell’Innovation Day Tour: si tratta di un doppio appuntamento con Umberto Bertelè, Ordinario di Strategia e Sistemi di Pianificazione al Politecnico di Milano, tra i fondatori di Ingegneria Gestionale e Presidente Onorario del MIP.

Il primo appuntamento in programma è fissato alle ore 13:30 (fino alle 16:00), presso l’Aula Scipione Bobbio della Scuola Politecnica e delle Scienze di Base a Napoli (Piazzale Tecchio n. 80, primo piano). Tema dell’incontro, “L’altra faccia dell’innovazione” e l’impatto della Big bang disruption sulle imprese e sui mercati.

La locandina dell’evento con il programma è disponibile qui: http://goo.gl/0F28VR .

Nel pomeriggio di domani sarà la volta del secondo appuntamento con Umberto Bertelè presso il Polo Tecnologico di Città della Scienza (Via Coroglio n. 57). L’inizio dell’incontro è previsto per le 16:30 (fino alle 19:00). Il programma prevede innanzitutto la visita alla mostra “Hall of Fame, i brevetti che cambiano la nostra vita”. Seguirà un dibattito sul tema “A cosa serve la strategia? A non passare dalla Apple al fallimento”.
L’incontro sarà centrato sull’esperienza di Umberto Bertelè, che ha appena pubblicato un libro dal titolo “Strategia”, in cui, a partire dall’analisi di case history, traccia un quadro sull’importanza della strategia, e sui diversi approcci strategici che negli ultimi anni hanno fatto la differenza tra successo e insuccesso.

La locandina dell’evento con il programma è disponibile qui: http://goo.gl/tibJ28 .

Napoli, 01/04/2014

Storie di startup di successo: il co-founder di 24Floors racconta il processo di assunzione e l’importanza di ammettere di non avere tutte le risposte

In un post pubblicato recentemente su The Next Web, Jason Freedman, co-founder di 42Floors (startup americana che offre un portale on-line specializzato nell’affitto di office space), ha raccontato ai lettori la sua esperienza vissuta con i colloqui e l’assunzione di Kiran Diwela, esperto nelle attività di data supply chain.

L’esperienza di Freedman è interessante per le startup, in quanto offre degli utili spunti di riflessione su come gestire i rapporti con i potenziali collaboratori e dimostra come, in alcuni casi, ammettere di non avere tutte le risposte a disposizione può trasformarsi in un punto a favore per il founder di una startup.

Come accennato, Kiran Diwela è un esperto in materia di data supply chain: si tratta di una figura-chiave per la maggioranza delle startup, e in particolare Diwela aveva ottime competenze in tema di comunicazione e management. Queste caratteristiche lo rendono un candidato perfetto per il team di 42Floors, che sposa alla perfezione la cultura aziendale della startup.

Freedman racconta che il processo di assunzione di Diwela è stato molto difficile: aveva diverse opzioni, e sapeva che 42Floors era molto interessata a farlo entrare nel team. Ecco perché Freedman ha deciso di mettersi a sua completa disposizione, rispondendo a tutte le domande e i dubbi che Diwela aveva da porre.

Diwela voleva capire se le sue competenze erano effettivamente adatte al settore immobiliare, per lui completamente nuovo. Inoltre, aveva bisogno di sapere se stava entrando a far parte del team di un’azienda che sarebbe diventata davvero grande.

Durante i vari incontri tra Freedman e Diwela, il co-founder di 24Floors si è sentito come se stesse rivivendo di nuovo il processo di due diligence vissuto nel periodo di fundraising: ha mostrato a Diwela tutti i piani della startup, gli ha parlato degli obiettivi a breve, medio e lungo termine e gli ha spiegato nel dettaglio il piano strategico.

Ma il momento fondamentale che Freedman ricorda è quando Diwela gli ha chiesto quali fossero i piani della startup per mantenere i dati aggiornati quando il business avrebbe iniziato a scalare: si tratta di un aspetto di importanza cruciale per un business come quello di 24Floors. Se non si riesce a mantenere l’aggiornamento dei dati, infatti, i clienti si ritrovano ad avere la peggiore user experience possibile: può succedere di rispondere ad inserzioni non più esistenti, danneggiando enormemente la reputazione dell’azienda.

Un costante e puntuale aggiornamento dei dati, invece, garantisce alla startup la reputazione di fonte di dati attendibile per i clienti: nella fase iniziale, 24Floors riusciva ad acquisire e aggiornare i dati manualmente, ma questo non sarebbe stato possibile nel momento in cui l’azienda avrebbe iniziato a crescere e a scalare.

Il compito di Diwela sarebbe stato proprio quello: trovare il sistema per mantenere i dati costantemente aggiornati. I founders avevano riflettutto sulle possibili strategie da adottare, ma la realtà era che non avevano idea di come affrontare la questione.
Fu proprio quella la risposta che Freedman diede a Diwela: “Non lo so”.

E, con grande sorpresa di Freedman, quella fu la risposta migliore: Diwela, infatti, gli rispose immediatamente che era esattamente la cosa che voleva sentirsi dire per eliminare i suoi dubbi sull’accettare la loro offerta.
Dire la verità, ammettere di non avere la risposta, ha reso credibile il discorso di Freedman agli occhi di Diwela.

L’autore del post racconta che questo molto spesso non accade: i founders delle startup difficilmente ammettono di non avere una risposta, cercano di mostrarsi sempre molto fiduciosi sul prodotto, sul team, sulle strategie, sui futuri andamenti del business e del mercato.
Questo atteggiamento, però, può far sembrare poco credibili e non consente di imparare e, magari, venire a conoscenza proprio della risposta che non si ha.

In conclusione, Freedman consiglia di ammettere semplicemente la verità: è l’unico modo per trasformare un “non lo so” in quello che lui definisce “un compito a casa”.

 

Il post originale è disponibile qui: http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/03/09/dont-know-admitting-dont-answers-perfectly-okay/#!zwNnD

Napoli, 13/03/2014

Consigli alle startup: strategie utili per gestire lo stress del team ed evitare il burnout

Il burnout è una problematica molto diffusa tra i team delle startup, dove spesso occorre lavorare con il massimo impegno e a ritmi molto elevati per accelerare il percorso di crescita e di sviluppo del business: un buon CEO, quindi, deve essere in grado di guidare il proprio team in modo tale da evitare il burnout, consentendo a tutti di dare il meglio di sé senza, tuttavia, farsi sopraffare troppo dal lavoro.

Scott Gerber, founder dello Young Entrepreuner Council, ha raccolto nel suo ultimo contributo pubblicato da readwrite.com i consigli di 9 CEO di startup di successo che sono riuscite a portare equilibrio nel proprio lavoro e in quello dei propri team, facendo in modo tale che ciascuno dia il massimo senza arrivare al punto di rottura del burnout.

1. Focus sulle priorità

Quando il team lavora allo sviluppo del progetto, è responsabilità del CEO e dello staff dei senior aiutarli a focalizzarsi sulle priorità, per non disperdere energie e risorse. Un consiglio è quello di chiedere a tutti di stilare la propria to-do list, e di concentrare il lavoro sugli aspetti prioritari delle liste di ognuno.

E’ importante tener presente che nessuno è in grado di far tutto, e farlo bene: aumentare la produttività non significa necessariamente fare tutto ciò che è segnato sulla lista, ciò che è veramente importante per essere efficaci ed efficienti è mettere a fuoco le priorità e lavorare su quelle, per massimizzare l’impatto del lavoro sulla crescita del business.

2. Trovare gli ostacoli e rimuoverli

Immaginiamo una situazione in cui il CEO decide di modificare il programma e, per attuare la modifica, chiede di incontrare un membro del team: quest’ultimo dovrò cambiare il suo programma e, di conseguenza, tutti i membri del team dovranno cambiare il proprio.

Il CEO e i membri senior del team devono imparare a riflettere attentamente sull’impatto che le loro decisioni hanno sull’intera squadra e, conseguentemente, sull’intera produttività dell’azienda. Bisogna valutare attentamente la programmazione e, se necessario, chiedere direttamente al team e ai dipendenti dei suggerimenti.

Spesso i dipendenti possono essere timorosi nell’esprimere i propri pareri: è compito di un buon leader imparare a chiedere feedback e suggerimenti per il buon andamento dell’azienda.

3. Uso creativo delle risorse

Un utilizzo smart e creativo delle risorse è un’ottima strategia per aumentare i ricavi e gestire i momenti di stallo nella crescita di una startup. La maggior parte dei founders tendono a prediligere personale a tempo pieno fin dagli inizi della vita aziendale: ciò però può avere ripercussioni sulla flessibilità e avere costi molto elevati.

All’inizio della vita di una startup può essere utile avere un piccolo nucleo di dipendenti a tempo pieno per creare un core team. Le altre mansioni possono essere svolte da liberi professionisti, società offshore e collaboratori che abbiano le competenze utili a far scalare e crescere la startup nelle fasi iniziali di sviluppo.

4. Focus sui margini e sulla mission

Un business in espansione è un lavoro ricco di soddisfazioni, ma può essere molto stressante: diventa quindi fondamentale creare dei processi che facciano sentire il team tranquillo durante il periodo di crescita del business. L’approccio più utile è in questo caso quello focalizzato sui margini e la mission.

Di fronte a qualsiasi nuova opportunità bisogna chiedersi: “Accettare questa sfida è in linea con la nostra mission aziendale e, allo stesso tempo, ci consente di aumentare i nostri margini?”. Se la risposta non è affermativa per entrambi gli aspetti, è meglio lasciar perdere.

5. Essere comprensivi

Crescere molto e in maniera troppo veloce causa al team di una startup un alto livello di stress: il sovraccarico di lavoro fa sentire i membri del team frustrati. In questi casi è fondamentale l’atteggiamento con cui ci si approccia al problema: occorre essere comprensivi, simpatizzare con i dipendenti e fargli capire che “siamo tutti sulla stessa barca”.

Un atteggiamento comprensivo verso i problemi del team consente al CEO di trovare un dialogo per risolvere il malcontento e aumentare la produttività, aiutandoli ancora una volta a concentrarsi su ciò che è davvero indispensabile.

6. Mettere la propria vita prima del business

Mettere la propria vita privata davanti al proprio lavoro aiuta i dipendenti ad essere più produttivi e fa ottenere alla startup risultati migliori. Un esempio può essere quello di concedere al team la flessibilità di orario e di location: in questo modo, ciascuno impara a gestire i propri tempi nel modo più opportuno, e ha la possibilità di lavorare nel luogo che ritiene gli sia più congeniale.

Chiedere ai dipendenti di sacrificare tempo dedicato alla famiglia, agli hobbies, agli amici non aiuta la crescita del business: aggiunge ulteriore stress e avvicina la possibilità che si verifichi il burnout.
Al contrario, offrire loro la libertà di scelta li aiuta ad essere più efficaci e aumenta la fiducia e la lealtà verso l’azienda.

7. Rimuovere la gerarchia all’interno dell’azienda

Per una startup è importante non avere una gerarchia interna: le persone hanno maggiore probabilità di sentirsi stressate se si sentono inferiori a qualcun altro. Occorre offrire a tutti la possibilità di essere partecipi, creando un ambiente di lavoro ricco di energia positiva.

8. Stabilire dei ruoli ben definiti

In una startup è fondamentale definire attentamente il ruolo di ciascun componente del team: ciascuno avrà una lista dettagliata dei propri compiti e delle proprie attività, che sarà sempre condivisa con gli altri membri della squadra. In questo modo, ognuno è consapevole di ciò che tutti gli altri fanno.

Diventa quindi particolarmente utile conservare in un file apposito tutte le liste, rendendolo accessibile in qualsiasi momento a tutti i membri del team: ciò aiuta il team a conoscere attentamente la struttura della società e a rimanere focalizzati sui propri compiti ed attività.

9. Stabilire le priorità ed esternalizzare

Una volta che ogni dipendente ha la propria to-do list, è possibile chiedere a ciascuno di loro di segnalare le attività che soltanto loro possono svolgere. Sapere quali sono queste attività è indispensabile per il management della startup, che può capire quali attività è possibile esternalizzare e quali no.

Il post originale è disponibile a questo link:
http://readwrite.com/2014/03/03/startup-ceos-teams-burnout#awesm=~oxxqDzcTruQA76

Napoli, 04/03/2014

Consigli alle startup: secondo Stacey Alcorn, l’ingrediente fondamentale per il successo è il network

Stacey Alcorn è un’imprenditrice seriale americana di grande successo, che possiede e gestisce diverse aziende nell’area di Boston ed è autrice del libro “Reach! – Dream, Stretch, Achieve, Influence”. Uno degli post più recenti pubblicato da Entrepreuner porta la sua firma, ed è dedicato al tema del Business Plan e dell’importanza del network per aziende in fase di startup.

Oltre la metà delle startup, pur essendo guidate da founder ambiziosi ed appassionati, non riesce ad andare oltre i primi quattro anni di attività: secondo la Alcorn, il motivo alla base di così tanti fallimenti è da ricercare nella cattiva stesura del Business Plan. In particolare, l’autrice del post identifica un “ingrediente-chiave” del Business Plan di una startup che può fare la differenza tra il successo e il fallimento dell’azienda: questo ingrediente è il network.

Qualsiasi azienda, per raggiungere i propri obiettivi di business, ha bisogno di un network, una rete di persone che possano aiutarla lungo il percorso: clienti, fornitori, venditori, team di esperti di marketing, mentors e altri imprenditori con cui collaborare. Stacey Alcorn è assolutamente certa dell’importanza fondamentale del network per il successo di una startup, tanto da affermare che gli obiettivi di business possono essere raggiunti anche senza capitali, se si dispone di un network di persone competenti.

Ma quali sono i cinque step fondamentali per scrivere un Business Plan e costruire un network di persone che porteranno al successo una startup? La Alcorn li elenca nel suo post in maniera semplice ed efficace.

1. Mettere su carta gli obiettivi.

Il Business Plan ha importanza fondamentale perchè permette di tracciare la vision, la mission e gli obiettivi aziendali. Anche se non è possibile scrivere un complicato piano aziendale, all’inizio può essere sufficiente scrivere i propri obiettivi su un semplice foglio di carta: questo basta a passare allo step successivo.

2. Mobilitare i propri contatti.

Una volta fissati su carta gli obiettivi, secondo la Alcorn è il momento di “mobilitare le truppe”: per ciascun obiettivo identificato occorre fare una lista delle persone che si conoscono o che bisogna conoscere per realizzare la vision. Tra gli strumenti più utili per effettuare questa “mappatura del network”, l’autrice segnala in particolare Facebook e LinkedIn.

3. Costruire le relazioni.

Spesso la maggioranza delle persone indispensabili per costruire il network non è ancora inclusa tra i contatti. Per risolvere questo problema, occorre “scavare più a fondo” nella nostra rete di contatti già disponibili e identificare le persone che ci consentiranno di entrare in contatto con chi stiamo cercando.
L’autrice spiega che è necessario costruire dei veri e propri ponti per metterci in relazione con chi ci aiuterà a costruire la nostra vision, e ciò significa delineare una strategia apposita di networking e costruzione delle relazioni.

4. Offrire aiuto.

Una volta effettuata la mappatura del nostro network ideale è il momento di costruire le condizioni più adatte per poter attingere alle risorse di cui la nostra startup ha bisogno. Il consiglio della Alcorn è quello di non chiedere mai direttamente: bisogna sempre dare, prima di chiedere.
Ciò significa, in pratica, prendere la lista delle persone del nostro network, scoprire di cosa hanno bisogno, raggiungerli ed essere pronti, disposti ed in grado di aiutarli.
Quando si inizia ad aiutare le persone del network, senza alcuna aspettativa, si scopre che non solo si ottengono ottimi risultati, ma la rete inizia automaticamente ad espandersi.

5. Condividere la propria vision.

Ultimo step per massimizzare il successo imprenditoriale è quello di condividere la propria vision con il network: ciò significa mantenere contatti costanti e regolari con una vasta gamma di persone. Si tratta delle stesse persone che avranno ricevuto il nostro aiuto, e alcuni di loro si dimostreranno pronti a ricambiare aiutandoci a raggiungere gli obiettivi di business identificati nel nostro Business Plan.

In conclusione, Stacey Alcorn afferma che per avere un business di successo “it takes a village”: per andare avanti e crescere è fondamentale mobilitare la propria rete.

Il post originale su Entrepreuner è disponibile al seguente link: http://www.entrepreneur.com/article/231259

Napoli, 06/02/2014

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