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Tag: product/market fit

Innovazione e metodologia Lean: dalle startup alle aziende consolidate, secondo Steve Blank

Negli ultimi 5 anni la metodologia Lean Startup ha permesso agli imprenditori di costruire startup di successo adoperandosi nella ricerca del product/market fit, piuttosto che nel lanciarsi “alla cieca” nelle attività di execution. Le aziende corporate che perseguono l’innovazione cercano un modo efficace per poter applicare i principi di Open Innovation, ma trovare una teoria unificata dell’innovazione, che sia adattabile alle esigenze di aziende corporate e, contemporaneamente, alle esigenze di sviluppo rapido di una startup non è decisamente un’impresa semplice. Ci ha provato Steve Blank, che racconta la sua esperienza e i risultati delle sue attività in un post pubblicato poche settimane fa nel suo blog.

Di recente, alcuni innovatori particolarmente coraggiosi hanno tentato di sovrapporre gli strumenti Lean e le tecniche che funzionano nelle startup ad aziende corporate ed enti governativi, ma i risultati sono stati deludenti, caotici e frustranti: in definitiva, fallimentari. Queste brevi esperienze si sono trasformate in una sorta di “Teatro dell’Innovazione”, fatto di grandi proclami e comunicati stampa, ma senza cambiamenti reali e sostanziali.

Lavorando in collaborazione con Greg Hannon, responsabile dell’Innovazione a W.L.Gore, Steve Blank ha rilevato due strumenti di corporate strategy sviluppati da persone smart che possono aiutare ad intersecare i principi di Lean Startup a quelli di Corporate Innovation:

Il primo è la nozione di “ambidextrous organization” (di O’Reilly e Tushman), secondo cui le aziende che vogliono fare innovazione devono lavorare su due binari paralleli: da un lato, continuare ad eseguire il core business aziendale, dall’altro, lavorare per l’innovazione.

La seconda grande idea per la corporate innovation è rappresentata dai “Three Horizons of Innovation”, identificati da Baghai, Coley e White. Secondo questa teoria, le aziende devono allocare le proprie innovazioni in una delle tre categorie coincidenti con altrettanti “Orizzonti”:

Horizon 1: business maturi
Horizon 2: business in rapida crescita
Horizon 3: business emergenti

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A ciascun orizzonte corrispondono focus, management, strumenti e obiettivi differenti.
I tre orizzonti forniscono una tassonomia incredibilmente utile, ma nella pratica sono utilizzati dalle aziende come una semplice schematizzazione incrementale dell’execution di un business model. In realtà, questo strumento consente di spiegare in un modo del tutto nuovo come funziona l’innovazione all’interno di un’azienda corporate.

Ecco, infatti, che Blank spiega come ottenere un’innovazione più rapida applicando gli strumenti tipici delle startup (Business Model Canvas, Customer Development, Agile Engineering) assieme alla metodologia Lean e, infine, come adattare il tutto alle necessità e peculiarità delle aziende corporate.

Punto di partenza di Blank saranno quindi i “Three Horizons of Innovation”, cui viene applicata la metodologia Lean. A questi sarà affiancato il concetto di “ambidextrous organization”, e il risultato sarà un metodo di sviluppo rapido per idee innovative all’interno di aziende già consolidate.

Applicando la metodologia Lean Startup ai “Three Horizons of Innovation”, il risultato sarà la riformulazione dei tre orizzonti nel modo seguente:

Horizon 1: attività a supporto di business model già esistenti
Horizon 2: focus sullo sviluppo di business esistenti attraverso business model parzialmente noti
Horizon 3: focus su business model sconosciuti

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Il primo orizzonte (Horizon 1) rappresenta il core business dell’azienda: qui, quest’ultima si concentra nell’execution di un business model noto (sono conosciuti i clienti, le caratteristiche di prodotto, il pricing, i canali distributivi, la supply chain, etc). Nell’Horizon 1, l’azienda utilizza capacità e competenze esistenti in attività a basso rischio. Questo tipo di gestione funziona quando esistono processi ripetibili e scalabili, dove e possibile identificare procedure, metriche, KPI per l’execution e misurare i risultati del business.

Nel secondo orizzonte (Horizon 2), l’azienda estende il suo core business cercando nuove opportunità per il suo modello di business (ad esempio, canali di distribuzione differenti, nuovi clienti che utilizzano lo stesso prodotto, nuovi prodotti da vendere ai clienti esistenti, etc). In questo caso, si utilizzano per la maggior parte delle attività capacità e competenze già esistenti in azienda e le attività presentano ancora un livello di rischio moderato. La gestione in caso di Horizon 2 rappresenta quindi una sperimentazione all’interno del business model esitente.

Il terzo orizzonte (Horizon 3) è quello in cui le aziende mettono a lavorare gli “imprenditori folli”, quelli che in una startup sono solitamente rappresentati dal CEO. Si tratta di innovatori che vogliono sperimentare nuovi e rischiosi modelli di business: in questo caso, l’azienda corporate è in una situazione molto simile a quella in cui si trova una startup in fase di incubazione. In questo orizzonte, gli “imprenditori folli” operano con grande rapidità allo scopo di trovare un business model ripetibile e scalabile. I team che lavorano a questi progetti devono essere fisicamente separati dalle divisioni operative dell’azienda (ad esempio in un incubatore d’impresa) e hanno bisogno di piani, procedure, politiche, KPI differenti rispetto a quelli utilizzati nell’Horizon 1. Inoltre, per questo tipo di progetti, bisogna prevedere team di piccole dimensioni (meno di 5 componenti) che devono confrontarsi con almeno 100 persone in 10 settimane, iterando e modificando il prodotto in base ai feedback ricevuti. Date le piccole dimensioni dei team e le scarse spese di gestione, un’azienda corporate può mettere in atto più progetti in parallelo a livello di Horizon 3.

In ogni caso, le attività svolte sugli Horizon 2 e 3 non devono mai essere totalmente distaccate dalla struttura aziendale: ecco perchè è indispensabile che i manager delle attività implementate a livello di Horizon 1 siano in costante contatto e di supporto a chi lavora alle attività a livello degli altri due Horizon.

Ma cosa accade alle innovazioni sviluppate a livello degli Horizon 2 e 3? Blank spiega che lo scopo finale è che queste vengano adottate a livello di Horizon 1, a meno che non raggiungano una dimensione talmente rilevante da poter diventare un’organizzazione autonoma, o da poter essere venduta all’esterno.

Nel caso in cui un’azienda corporate si trovi a gestire numerosi progetti a livello di Horizon 2 e 3, entra in gioco inesorabilmente il concetto di “ambidextrous organization”: i progetti innovativi devono essere sviluppati in parallelo con il business model centrale, che serve i clienti già esistenti. Per ottenere questo tipo di scenario, è fondamentale che i manager condividano un intento strategico, una vision e dei valori comuni: inoltre, la parallela esecuzione delle attività dei tre orizzonti richiedere una grande capacità di gestione e risoluzione dei conflitti.

Per leggere il post originale: http://steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/

Napoli, 15/07/2015

Don’t Panic: la call for startup di 42Accelerator offre 15K cash ed un percorso di 6 mesi a Torino

42Accelerator, acceleratore di startup con sede a Torino, apre la sua call internazionale alla ricerca dei migliori team e progetti di impresa disruptive e ad alto potenziale di crescita: la deadline è fissata al prossimo 15 luglio.

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La call “Don’t Panic” è aperta a startup in fase Early Stage, senza limiti di età né di provenienza geografica, con una predilizione per i seguenti settori:

ICT, Meccatronica, Internet of Things, Gaming.

Alle startup selezionate, 42Accelerator offre 15.000€ cash ed un percorso di accelerazione della durata di 4/6 mesi (con due DemoDay, uno nazionale ed uno internazionale), a fronte del 5/10% di Equity. Il percorso si svolgerà a Torino a partire da settembre 2015, con obbligo di imopegno full time da parte del team dei founder.

Si tratta di un percorso di accelerazione che attraversa quattro step:

1) Problem Validation, 2) Offer Validation, 3) Solution Validation, 4) Transition to Growth.

Scopo delle fasi è quello di accompagnare le startup ad ottenere una serie di risultati: Problem/Solution Fit, Product/Market Fit, ed infine Growth, la crescita vera e propria.

42Acceleration garantisce un percorso di mentorship multidisciplinare, grazie ad un team di esperti in svariate tematiche-chiave per le startup: tra queste, ricordiamo ad esempio metodologia lean, crowdfunding, design thinking, prototipazione hardware e software, marketing digitale e lead generation, corporate venture.

I mentor affiancheranno i team allo scopo di convalidare il mercato, attraverso un percorso “out of the building” per testare il prodotto e pianificare eventuali pivot, in modo tale da garantire ai clienti ed utenti la miglior user experience possibile.

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Le startup avranno infine la possibilità di entrare in contatto con potenziali investitori, per riuscire a reperire i fondi necessari ad ottenere una beta pubblica da lanciare sul mercato.

Napoli, 10/06/2015

Security Startup Challenge 2015: fino a 50K per la cybersecurity da Kaspersky Lab

Security Startup Challenge 2015 (SSC 2015) è il programma di accelerazione dedicato alle startup da Kaspersky Lab, con la collaborazione di mentor della Kaspersky Academy, di Mangrove Capital Partners e di ABRT Venture Fund.
Si tratta di un’iniziativa di livello mondiale, nata con l’obiettivo di selezionare e supportare nuovi talenti e progetti nel settore della sicurezza informatica.

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Il percorso della SSC 2015 si è aperto a fine marzo con una fase preliminare che si snoda in cinque location a livello globale: Berlino, Gerusalemme, San Francisco, Singapore e Mosca.
In ciascuna città è stato un workshop della durata di due giorni ciascuno, i prossimi previsti sono quello di Mosca (23 e 24 aprile) e di Singapore (30 aprile).

Entro il 28 aprile 2015 sarà invece possibile presentare la propria application per il programma di accelerazione Security Startup Challenge 2015, riservato ai migliori progetti di startup che offrano soluzioni di cybersecurity, con focus particolare sui seguenti settori: healthcare, fintech, telecomunicazioni, mobile, Internet of Things, Cloud.

Tra tutte le candidature pervenute saranno selezionato i migliori 40 talenti che parteciperanno al Program Kick-Off dal 26 al 30 maggio a Lussemburgo. durante il Program Kick-Off i mentor creeranno 20 team che lavoreranno al market development delle migliori soluzioni di cybersecurity.

Tra il 31 maggio e il 6 luglio i 20 team lavoreranno insieme ai mentor per migliorare i progetti, che saranno presentati durante l’evento SSC Bootcamp (Lussemburgo): al termine dell’evento saranno selezionati i migliori 16 team per proseguire il lavoro sul product&market fit.

La fase successiva, dal 12 luglio al 16 agosto, è invece riservata ai 10 migliori team che lavoreranno allo sviluppo del proprio MVP. In questa fase i team lavoreranno con il supporto settimanale dei mentor.

cybersecurity

La finale di Security Startup Challenge 2015, dal 17 al 21 agosto al Massachusetts Institute of Technology, sarà infine riservata ai 7 team finalisti che si contenderanno i premi finali messi in palio attraverso una pitch session di fronte a Venture Capitalist e rappresentanti dei media. I premi finali sono:

1° classificato: 50.000$ + accesso al programma Launch Pack;
2° classificato: 20.000$;
3° classificato: 10.000$.

Per maggiori informazioni: http://www.securitystartupchallenge.com/#part-03

Napoli, 08/04/2015

Consigli per startup: gli “Aha Moments”, cambiamenti di approccio fondamentali per affrontare la fase di commercializzazione

Ryan Gum è uno startup marketer originario di Sidney, che attualmente vive e lavora a Stoccolma: esperto di growth e online marketing per startup, ha un sito in cui raccoglie consigli e spunti utili per aspiranti imprenditori (http://ryangum.com/).
L’ultimo post pubblicato da Ryan Gum raccoglie otto situazioni che l’autore definisce “Aha Moments”: si tratta di otto cambiamenti di paradigma, ossia cambiamenti nell’approccio o nelle convinzioni, che egli ritiene fondamentali per uno startupper prima di arrivare alla fase di commercializzazione del prodotto.

Nel suo articolo, elenca gli otto momenti individuando per ciascuno di essi l’assunto di partenza, quello su cui normalmente ci si concentra, e di seguito il cambiamento utile, che identifica ciò su cui invece occorre concentrarsi quando la startup si prepara a introdurre sul mercato il proprio prodotto.

1) Ho bisogno di un MVP > Ho bisogno di un MDP

Il MVP (Minimum Viable Product) è un concetto basilare nella metodologia Lean Startup di Eric Reis: si tratta di una prima versione del prodotto, in possesso delle caratteristiche appena sufficienti per risolvere un problema/soddisfare un bisogno di base che permette al team di ricevere i primi feedback dai clienti. In sintesi, serve alla startup ad avere un prodotto caratterizzato dal minimo indispensabile per capire se esiste un possibile business.

Secondo l’autore, per passare alla fase di commercializzazione vera e propria il MVP deve però cedere il passo a quello che Andrew Chen (imprenditore seriale ed esperto di startup) definisce MDP (Minimum Desirable Product), ossia un prodotto centrato sulla prospettiva del cliente che crea un valore tale da soddisfare il suo bisogno e convincerlo a tornare (indipendentemente dalla redditività di tale prodotto per l’azienda).

Il MDP va quindi oltre il MVP: si tratta di un leggero cambio di prospettiva che, però, fa la differenza. L’autore, inoltre, suggerisce di costruire il MDP “pubblicamente”, ossia coinvolgere il più possibile i potenziali, futuri clienti nella fase di creazione del prodotto, ad esempio curando la comunicazione sui social. In questo modo si otterranno preziosi feedback per eventuali iterazioni e miglioramenti.
2) I miei primi 100 clienti arriveranno dal processo di scaling up > I miei primi 100 clienti arriveranno da un “combattimento corpo-a-corpo” 

“Combattimento corpo-a-corpo” è l’espressione scelta da Gum per spiegare la necessità di spendere tempo in contatto diretto con i clienti (di persona, al telefono, via e-mail) per capire esattamente come il prodotto/servizio della startup deve risolvere il problema o soddisfare i bisogni delle persone.

Questi contatti diretti devono essere portati avanti dalla startup prima di pensare ad un eventuale processo di scala: anzi, per arrivare al punto in cui è possibile scalare, occorre prima di tutto entrare in contatto con i clienti per assicurarsi che l’offerta della startup sia effettivamente adatta alle esigenze dei clienti.

Si tratta di un processo che richiede tempi lunghi e un lavoro mirato, ma, come afferma l’autore, tutte le aziende di successo hanno iniziato così: con un cliente alla volta.
Una volta contattati e soddisfatti i primi 100 clienti e possibile pensare a scalare.

3) Occorre concentrarsi sul marketing già dal primo giorno > Occorre concentrarsi sul marketing una volta individuato il Product/Market Fit

Trovare il Product/Market Fit, come affermato anche da Marc Andreesen (imprenditore di successo nel web, co-founder di Netscape e Ning), significa trovare il punto in cui si può essere sicuri di avere un buon mercato ed un prodotto/servizio per servirlo adeguatamente.

E’ solo da questo momento in poi che il prodotto inizia a “tirare” il mercato ed è quindi il momento a partire dal quale valga la pena investire in marketing: non avrebbe senso, afferma Gum, spingere un prodotto/servizio in assenza di un mercato adatto sul quale lanciarlo.

Prima di aver individuato il Product/Market Fit, infatti, le risorse investite in marketing non hanno prodotto da spingere, nè clienti da attrarre: è molto meglio investire in Customer Development, incontrando i clienti ed individuando il target di mercato per capire come definire un’adeguata value proposition.

4) Il successo deriva da una serie di vittorie > Il successo deriva dalla scoperta di ciò che non funziona, dopo una serie di tentativi falliti

L’idea generalmente valida secondo la quale il successo deriva dalla perseveranza è ancora più veritiera quando si parla di marketing: i migliori marketers, infatti, sono quelli che sanno essere umili.

Gum spiega, infatti, che 8 volte su 10 gli esperimenti e i tentativi di un marketer falliscono: ciò significa che bisogna continuare a provare, spingersi oltre, attraversare il fallimento per arrivare al successo.

Parafrasando Steve Jobs, l’autore del post afferma: Stay hungry, stay foolish, stay humble (umile).

5) Chi compone il mio target di mercato > Chi NON compone il mio target di mercato

Il consiglio è ben preciso: bisogna assicurarsi di capire bene chi NON è mio cliente e impegnare le proprie risorse per evitare di attrarlo.

Sicuramente è di importanza fondamentale, all’inizio di una startup, individuare il target di riferimento capendo qual è il cliente ideale. Ma altrettanto importante, una volta individuato il nostro target, è capire chi invece non è parte del target di riferimento.

Questo procedimento è infatti indispensabile per comunicare in maniera efficace: se si tenta di parlare a tutti, il messaggio non arriva a nessuno.

Avere come obbiettivo un target troppo ampio rende inefficace la comunicazione: ad esempio, è impensabile raggiungere con lo stesso messaggio tutte le donne di età compresa tra i 25 e i 60 anni. Se si tenta di parlare con tutte le componenti di questa fascia attraverso un unico messaggio, non sarà possibile comunicare efficacemente con tutte.

Per evitare spreco di risorse e impostare una campagna di comunicazione efficace, quindi, è fondamentale porsi, in fase di commercializzazione, la domanda: chi NON compone il mio target?
Inoltre, attrarre clienti che non sono parte del proprio target di riferimento può arrivare a danneggiare l’immagine dell’azienda, perchè non sarà facile soddisfare le richieste di coloro ai quali non è propriamente diretto il prodotto/servizio.

6) Il prodotto deve essere rivoluzionario > Prendi in prestito più possibile

Raggiungere il successo con una startup è già piuttosto difficoltoso: il consiglio dell’autore è quindi di non rendere tutto ancora più difficile pretendendo di partire da zero.

Un’innovazione deve essere disruptive, ma non necessariamente rivoluzionaria: sono molti i casi di successo di startup che hanno apportato delle modifiche e dei miglioramenti a prodotti/servizi già esistenti (Gum fa l’esempio di Uber).

L’innovazione deve essere incrementale, basata sull’iterazione e il continuo miglioramento: è molto più produttivo raccogliere ispirazione da fonti differenti e, in seguito, mettere insieme i vari aspetti di ciò che funziona per creare qualcosa di completamente nuovo.

Si tratta di ciò che Brian Harris definisce la “Formula Picasso”: trova tutti gli elementi che hanno avuto successo in altri casi, raccogli le parti migliori e applicali alle tue esigenze.

7) Ho bisogno di: strategia social, contenuti, pubblicità, PR, SEO, partnership, e-mail marketing, etc… > Scopri cosa funziona davvero e focalizzati su quello, scartando il resto

Oggi i canali di comunicazione sono così numerosi che si rischia di restare schiacciati, se si cerca di diversificare troppo profondamente la comunicazione: dall’e-mail marketing, a Facebook, a Twitter, a tutti i canali di comunicazione on-line è difficile riuscire ad essere presenti in maniera efficace su tutte le possibili piattaforme.

Una startup dovrebbe evitare di strafare: il consiglio dell’autore è infatti quello di individuare da dove provengono i segnali più forti, e di concentrare gli sforzi su quegli specifici canali (ne bastano uno o due per una startup alle prese con la fase di commercializzazione).

Una volta che i risultati iniziano ad arrivare, sarà poi possibile aumentare i canali di comunicazione spostando le risorse altrove.

8) Dobbiamo acquistare questo nuovo, incredibile STRUMENTO > Dobbiamo individuare e implementare un SISTEMA: gli strumenti consentono solo di eseguire ed automatizzare ciò che c’è già

Il team di una startup, di fronte ad un nuovo strumento (ad esempio un software gestionale), immaginano di trovare la soluzione a tutti i problemi: la tentazione di acquistarlo è forte. Ma Gum sostiene che questa scelta potrebbe rivelarsi un inutile spreco di risorse.

Gli strumenti sicuramente migliorano la vita e facilitano il lavoro, ma solo quando è già stato implementato un sistema di base: non ha senso acquistare, ad esempio, uno strumento per automatizzare il processo di marketing o di monitoraggio, se non c’è ancora un sistema/processo da automatizzare.

Il concetto è simile a quello secondo il quale i founders di una startup non dovrebbero assumere qualcuno per svolgere una certa mansione, prima che la mansione sia effettivamente reale all’interno dell’azienda.

In chiusura, Ryan Gum offre ai lettori un ultimo cambiamento di paradigma che è, a suo parere, il punto di partenza per chiunque voglia fondare una startup: bisogna passare da “Non è il momento giusto per iniziare” a “Non ci sarà mai un momento giusto: bisogna iniziare lo stesso”.

L’articolo originale da cui è tratto questo post è disponibile qui: http://ryangum.com/8-aha-moments-needed-before-marketing-your-startup/?utm_content=buffer51aa9&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Napoli, 18/06/2014