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Tag: founder

Consigli alle startup: quando si tratta di partnership, la scelta più giusta è seguire la regola “Gli opposti si attraggono”

Chris Klündt è founder e presidente di StudyBlue, un’app dedicata al collaborative learning che consente alle persone di raccogliere informazioni per poter padroneggiare qualsiasi argomento: nata come un progetto accademico, è oggi un’azienda con oltre 5 milioni di utenti.
Klündt ha recentemente pubblicato un post su Entrepreneur dedicato alle startup e, nello specifico, tema della scelta di un partner.

Convenzionalmente si è portati a credere che un buon team sia composto da persone con personalità simili e competenze complementari: in generale, poi, le persone scelgono di avvicinarsi a chi è simile a loro, a persone di cui sentono di poter aver fiducia.

Ma una delle regole base dell’innovazione è quella di tenersi sempre al di fuori della propria “zona di comfort”: per questo, la scelta di un business partner per una startup deve ricadere, secondo Klündt, su qualcuno che riesca a sfidare continuamente e in maniera costruttiva le nostre opinioni, qualcuno che ci porti a ripensare le nostre decisioni. Il punto è che il partner dovrebbe essere qualcuno in grado di espandere la nostra vision, non di confermarla.

Ecco perchè, per una startup, vale la regola secondo la quale “gli opposti si attraggono”: scegliendo come partner qualcuno che sia completamente diverso da noi, è possibile creare quella che l’autore definisce una vera e propria forza della natura all’interno dell’azienda, che può rendere la startup abbastanza forte da affrontare le varie sfide osservando i fattori in gioco da angolazioni differenti.

L’autore parte dalla propria esperienza personale con StudyBlue per motivare la sua idea e analizza i fattori che reputa centrali per scegliere il partner giusto per una startup, basandosi sulla convinzione che dovrebbe essere totalmente differente da noi:

1) Secondo Klündt, troppo spesso i giovani startuppers (soprattutto nel settore tech) tendono a sopravvalutare le proprie potenzialità e sottovalutano quelle dei veterani del mercato. La stessa StudyBlue è nata a causa della frustazione di Klündt nel riscontrare la scarsità di offerta nel settore delle risorse educative: all’epoca era ancora un ingegnere alle prime armi impegnato negli studi al college. Pochi anni dopo, Klündt ha incontrato Becky Splitt: una mamma con 15 anni di esperienza nel settore tech con la quale aveva ben poco in comune.

Nonostante i due fossero così diversi da formare un team davvero improbabile, oggi Klündt ammette che la scelta di fare di Becky Splitt il CEO di StudyBlue è stata la svolta per il successo della sua startup. In qualità di founder, il giovane Klündt sapeva come creare un buon prodotto, ma non aveva l’esperienza necessaria per affrontare le sfide che il mercato poneva. E’ stata proprio Becky Splitt a trasformare StudyBlue in una startup di successo.

Quindi, Klündt conclude che un giovane founder alle prese con una startup tecnologica dovrebbe scegliere come partner una persona con anni di esperienza, in grado di affrontare i problemi che l’azienda incontra giorno dopo giorno sapendo di poter contare sulle competenze e la professionalità acquisita negli anni.

2) Altro aspetto fondamentale da tenere in considerazione secondo Klündt riguarda i concorrenti: scegliere un concorrente come partner può essere un’ottima strategia, in quanto significa unire le forze per sviluppare un progetto migliore, con maggiori potenzialità di crescita rispetto a due progetti concorrenti.

Un esempio di come questa strategia possa risultare vincente è Ministry of Supply, un brand che fonde moda e tecnologia nato dall’unione tra due progetti differenti che avrebbero potuto essere in concorrenza sul mercato: i tre founder hanno deciso di fondere le proprie tecnologie e competenze in un unico progetto, ottenendo una startup di successo.

3) A volte, accettare di essere in disaccordo può essere la chiave per raggiungere il successo: impegnarsi in una partnership con chi la pensa in maniera differente da noi stimola il confronto e la messa in discussione, producendo effetti positivi sulla startup.

Ne sono un esempio Matthew Bellows e Cashman Andrus, rispettivamente CEO e CTO di Yesware: il primo è il tipico venditore, un sognatore spiccatamente ottimista, mentre il secondo è il tipico tecnico, problem-solver orientato alla pratica e al realismo. Le loro personalità opposte sono proprio il motivo per cui hanno deciso di lavorare insieme.

Collaborare con chi ha una prospettiva differente significa ritrovarsi a discutere su qualsiasi argomento, ma queste accese discussioni portano alla fine a prendere decisioni migliori: questa è l’esperienza del team di Yesware, sales e-mail service che conta oggi oltre 450.000 utenti in tutto il mondo e che ha raccolto capitali per 20 milioni di dollari da fondi tra cui Google Ventures.

In conclusione, Klündt sostiene che la scelta di un executive partner con background e punti di vista differenti ha sicuramente alcuni svantaggi, ma i pro superano di gran lunga i contro: la startup potrà infatti contare su una leadership dinamica, in grado di osservare le cose da una prospettiva a tutto tondo sul prodotto e sul mercato. Inoltre, la giusta quantità di attriti è una delle basi per il successo.

Per leggere il post originale di Klündt: http://www.entrepreneur.com/article/235029

Napoli, 27/06/2014

Consigli per startup e imprese in tema di team management: come gestire correttamente il feedback per i componenti del team?

In un recente post pubblicato dal Blog Network della Harvard Business Review, la giornalista freeleance Rebecca Knight (The New York Times, USA Today, The Financial Times, The Economist) affronta un argomento di grande rilevanza per i founder di una startup, che si ritrovano a dover gestire un team e a capire come fornire ai componenti dei feedback in maniera costruttiva ed efficace.

Secondo gli esperti, fornire un feedback non è responsabilità esclusiva del team leader: prima di tutto, perché non è possibile che un’unica persona abbia la responsabilità di tutto ciò che accade all’interno di una startup e in generale di un’azienda, visto che difficilmente è possibile avere un quadro chiaro e dettagliato di tutto ciò che accade. Inoltre, se c’è una sola persona a lodare o criticare le dinamiche interne del team ne risentono.

Il compito di chi gestisce un team è innanzitutto quello di garantire che tutti i componenti forniscano regolamente dei feedback costruttivi. Inoltre, gli esperti sostengono che è fondamentale fornire al team delle aspettative: un elemento basilare per una responsabilità di leadership condivisa.

Il primo consiglio dell’autrice è quindi quello di impostare prima possibile le aspettative: per lavorare bene insieme, infatti, i componenti di un team devono operare sulla base di una mentalità comune, avere ben chiari i propri obiettivi e le regole da seguire. Nelle prime fasi di vita di una startup, il team deve decidere come lavorare insieme e, soprattutto, come gestiranno la responsabilità reciproca: è opportuno avere un accordo esplicito sull’argomento, con le regole da rispettare per far funzionare al meglio l’intera squadra.

Un altro suggerimento è quello che prevede dei regolari momenti dedicati al check-in, ossia degli incontri durante i quali il team può fare il punto della situazione sull’andamento del lavoro. In generale, all’inizio una startup dovrebbe prevedere tali appuntamenti in maniera strutturata, inserendoli nella timeline del progetto: in seguito, durante la fase di execution, è possibile approcciarsi ai check-in con maggiore flessibilità.

Ancora, per dare e ricevere feedback in maniera efficace è importante porre delle domande generali, da rivolgere all’intero team. Con il passare del tempo, poi, sarà possibile inserire dei momenti di approfondimento individuali: una volta che il team è abituato a confrontarsi regolarmente, a lavorare in squadra e a condividere le risposte, è possibile affiancare delle richieste di feedback sul lavoro di squadra ai singoli componenti del team.

Altro aspetto da tener presente è quello che l’autrice del post definisce un vero e proprio mantra del team management: mentre per le relazioni con i singoli vale la regola “Lodare pubblicamente, criticare in privato”, quando si tratta di gestire situazioni problematiche a livello di team il consiglio è quello di affrontare le difficoltà apertamente, in un confronto aperto a tutti i componenti. Solo dopo aver fatto confrontare il team al completo, sarà possibile rivolgersi ai singoli componenti ponendo domande come: “Cosa hai sentito durante l’incontro con il team? Come hai intenzione di cambiare la situazione? In che modo posso aiutarti a farlo?”.

Naturalmente, in una startup (come in un’azienda di qualsiasi tipo) i conflitti tra colleghi sono inevitabili: chi gestisce il team però non può affrontare il problema direttamente, non essendovi realmente coinvolto. Ciò che è possibile fare quando si gestisce una startup è formare i membri del team a sostenere conversazioni scomode, affrontare eventuali problemi, facilitare la risoluzione di conflitti. Inoltre, è importante aiutare i membri del team a costruire la fiducia tra loro: un buon lavoro è possibile soltanto se tra le persone coinvolte esistono buoni rapporti, basati sul confronto aperto.

Infine, l’ultimo suggerimento di Rebecca Knight è quello di pianificare al termine di ogni progetto un incontro per fare il check-in della situazione: si tratta di un momento fondamentale per capire cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato, e di conseguenza capire come affrontare al meglio il lavoro in futuro. E’ importante che i risultati siano raccolti in una relazione finale, che non dovrà essere esclusivamente per chi detiene la leadership: anzi, è fondamentale che tale relazione venga sottoposta a tutti i membri del team, per dare a tutti l’opportunità di migliorare in vista dei progetti futuri.

L’articolo originale da cui è tratto questo post (che termina con l’esposizione di due interessanti Case Study sul tema) è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/06/how-to-give-your-team-feedback/

Napoli, 19/06/2014

Consigli alle startup: come costruire il percorso di crescita fin dalla fase early stage

Sheena Tahilramani è co-founder di 7 Second Strategies, società specializzata in public relations con sede a Pasadena: ha recentemente pubblicato un post su Entrepreuner, incentrato sul tema della crescita esponenziale di una startup e su alcuni aspetti che possono fare la differenza tra scalare il business e far fallire l’intero progetto imprenditoriale.

In particolare per un imprenditore che lavora da solo o a capo di una piccola società con un team composto da meno di 10 persone, il periodo iniziale di una startup può significare lunghe ore di lavoro e la tendenza a farsi sopraffare dalle attività che la startup richiede in questa fase early stage, perdendo di vista alcuni aspetti importanti che, se trascurati, comporteranno problemi al futuro sviluppo della startup.

Spesso, infatti, il founder di una startup trascura un’attività che è invece fondamentale per gettare le basi di una startup in grado di affrontare il suo percorso di crescita e di sviluppo: la creazione di una solida cultura aziendale e un approccio globale e fondato sulla pianificazione a lungo termine. Secondo Sheena Tahilramani è necessario impostare il percorso seguendo tre fasi fondamentali:

1) Impostare la mission e la vision, conoscendo la differenza tra i due concetti.

Anche se mission e vision possono sembrare in apparenza due concetti simili, questi due aspetti delineano le basi dell’azienda e del brand in modi differenti. La vision rappresenta “una forza globale aspirazionale”, le basi che spingono avanti nel tempo l’azienda; la mission si addentra invece nello specifico di ciò che l’azienda fa, in che modo e perché.

Anche se può sembrare relativamente poco importante costruire questi due concetti agli inizi di una startup, l’immagine del brand che i consumatori si costruiscono in base alla vision e alla mission che l’azienda dichiara possono rappresentare in seguito dei driver di crescita fondamentali.

Per costruire efficacemente la mission e la vision, occorre domandarsi: Perchè sto creando la mia azienda e dove voglio che sia tra 10 anni?

2) Sviluppare un piano di crescita globale.

L’autrice parte in questo caso da un presupposto ben preciso: circa la metà delle nuove imprese negli USA sopravvive per almeno cinque anni, e un terso sopravvive per almeno dieci anni. Ecco che un piano di crescita diventa fondamentale per garantire un business sostenibile.

Se il fatturato annuo della società non cresce in maniera almeno pari (o superiore) al tasso di inflazione, significa che l’azienda si sta muovendo all’indietro e che i concorrenti stanno avendo la meglio. Un piano di crescita efficace consente di evitare che l’azienda rimanga indietro e assicura un cammino pari o più veloce di quello della concorrenza.

Naturalmente bisogna sempre avere ben presente la natura mutevole del mercato, soprattutto in una situazione economica come quella attuale: ma anche qui, disporre di un piano di crescita secondo Sheena Tahilramani non è mai inutile: meglio avere un bersaglio mobile, che non avere alcun bersaglio. Anche se il piano avrà bisogno di continui aggiustamenti e modifiche, bisogna comunque stabilire le milestones per il percorso di crescita, in modo tale da avere una base solida quando si dovranno affrontare grandi decisioni per il business.

3) Assumere un “chief growth officer” può essere di grande aiuto.

Spesso l’assunzione di un dirigente che si occupi di gestire la crescita può essere un passo difficile da fare per una startup: ma è importante tenere l’idea in considerazione e rendersi conto che assumere un “chief growth officer” sarebbe un ottimo investimento.
Una startup deve vedere nella crescita il suo grande obiettivo, ed assumere qualcuno che si occupi di questo aspetto può fornire un’indispensabile guida.

Si tratta di una consapevolezza cui stanno giungendo molti CEO di aziende e startup oltreoceano: l’autrice cita infatti l’esempio di The Hershey Company, che dopo aver assunto un “chief growth officer” ha visto aumentare le proprie vendite annuali progressivamente, fino a raggiungere una crescita delle revenue pari al 50%.

In conclusione, una cultura ben definita, un solido piano di crescita e l’assunzione di un “chief growth officer” alla guida la strategia forniscono al CEO tutti gli strumenti necessari per scalare in modo più rapido ed efficiente: sicuramente lavorare sulla propria attività è la priorità per un CEO, in particolare se segue un approccio lean. Ma allo stesso tempo, imparare a fare un passo indietro giorno per giorno concentrandosi su questi aspetti critici assicura alla startup una crescita misurabile ed efficace.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/234411

Napoli, 06/06/2014

Startup Tel Aviv Bootcamp 2014: fino al 30 giugno è possibile partecipare alla call della terza edizione

E’ aperta la call per la terza edizione di Startup Tel Aviv Bootcamp, il contest internazionale per startup creative ed innovative organizzato dal Ministero degli Affari Esteri israeliano, la città di Tel Aviv e Google Israel.

L’edizione italiana è promossa dall’Ambasciata di Israele e da LUISS EnLabs, possono partecipare alla call founder e CEO di startup in possesso di tre requisiti:

– età compresa tra 25 e 35 anni;
– startup attiva in uno dei seguenti settori di appartenenza: ICT, web, mobile, security;
– aver ricevuto un finanziamento seed.

Per proporre la propria candidatura bisogna inviare entro il 30 giugno 2014 un’e-mail all’indirizzo startelaviv@roma.mfa.gov.il corredata da:

– il link ad un video pitch in lingua inglese della durata massima di 5 minuti;
– un executive summary in lingua inglese di 500 parole (massimo una pagina);
– CV del founder in lingua inglese.

In via opzionale, è possibile allegare alla domanda di partecipazione il link ad una demo del prodotto.
La giuria sceglierà la startup vincitrice che sarà comunicata durante l’evento di chiusura del concorso, previsto per il 16 luglio.

I founder delle 20 startup vincitrici, provenienti da tutti i Paesi coinvolti a livello globale, avranno diritto ad un viaggio in Israele e alla partecipazione a Startup Tel Aviv Bootcamp 2014: l’evento internazionale, durante il quale si svolgeranno conferenze, seminari e workshop, offre la possibilità di incontro e networking con imprenditori, professionisti ed investitori israeliani leader dell’ecosistema startup locale.

Quest’anno Startup Tel Aviv Bootcamp 2014 si svolgerà dal 14 al 19 settembre 2014, all’interno del Festival DLD Tel Aviv (Digital Life Design) e in concomitanza con altri importanti eventi dedicati al mondo delle startup, della tecnologia e dell’innovazione, tra cui Codemotion Tel Aviv.

Si tratta di un’interessante opportunità per startupper di entrare in contatto con la realtà israeliana che si sta affermando sempre di più come il secondo posto migliore al mondo, dopo la Silicon Valley, di aprire una startup: la città conta al momento oltre 5.000 startup attive e circa 400.000 dollari di finanziamenti pubblici all’anno destinati alle startup.

Per maggiori informazioni: http://www.luissenlabs.com/events/startup-tel-aviv-bootcamp-contest-for-startups.html

Napoli, 30/05/2014

Mini Seedcamp Rome: il 5 giugno l’evento per startup diruptive – Application entro il 25/05

Il 5 giugno si terrà a Roma l’evento dedicato alle startup Mini Seedcamp Rome, organizzato da Seedcamp in collaborazione con partner locali, tra cui Innovaction Lab, Luiss EnLabs e Asset Camera.

Il format Mini Seedcamp prevede mezza giornata dedicata all’accelerazione delle startup partecipanti, attraverso masterclass, momenti di networking e possibilità di incontro con un panel di esperti che fornirà feedback utili ed immediati ai partecipanti.

Le startup che parteciperanno a Mini Seedcamp Rome potranno presentare il proprio pitch alla platea di esperti composta da imprenditori seriali, bizdev, venture capitalist, business angel e founder di startup: la composizione della platea è pensata in modo tale da riflettere l’ecosistema locale, in modo tale da offrire ai presenti consigli utili ed interessanti opportunità di networking.

Seedcamp è uno degli attori fondamentali dell’ecosistema startup a livello europeo, sia dal punto di vista dell’accelerazione che del finanziamento seed: con Mini Seedcamp è alla ricerca di startup con un progetto che preveda un’innovazione disruptive basata sulle moderne tecnologie: per partecipare occorre compilare entro il 25 maggio 2014 il form raggiungibile al seguente link: https://angel.co/seedcamp-mini-seedcamp-rome-5-june/apply

I migliori progetti selezionati durante Mini Seedcamp Rome saranno invitati alla Seedcamp Week di Londra, un evento della durata di 5 giorni durante il quale sarà possibile incontrare lo staff dei mentor e saranno scelti i team che entreranno a far parte del network Seedcamp.

Per maggiori informazioni su Mini Seedcamp Rome: http://www.seedcamp.com/events/mini-seedcamp-rome-5-june

Napoli, 20/05/2014

Consigli alle startup: come costruire un business scalabile?

Georgianna Oliver è founder e CEO di Package Concierge, startup dedicata al mercato dei sistemi di sicurezza e di accesso digitali per appartamenti e alloggi per studenti che ha pubblicato di recente un interessante post su http://networkedblogs.com, che racchiude i contributi blog di The Next Web.

Il post di Georgianna Oliver affronta un argomento di cruciale importanza per i founder di una startup: quali sono gli aspetti fondamentali di cui tenere conto per capire se il business che si sta costruendo è scalabile?

Secondo Georgianna Oliver, farsi venire una buona idea è solo il punto di partenza, e spesso è l’aspetto più semplice del percorso che porta alla costruzione di un business di successo: costruire un’impresa che sia in grado crescere e prosperare, anche dopo che il team originario avrà lasciato l’azienda, è infatti un lavoro lungo, difficile e rischioso.

Spesso è difficile per i founders, che hanno impiegato tempo, lavoro e risorse per costruire le fondamenta della propria startup, fare quello che invece l’autrice definisce il passo fondamentale per la scalabilità di un’impresa: assumere il punto di vista secondo cui “la startup non è qualcosa di soltanto vostro”. La maggior parte degli imprenditori rifiuta totamente questa mentalità, ma essa è indispensabile per il futuro della startup quando inizia a scalare e il team si compone di persone differenti dai founders originari.

Per capire se la startup che sta prendendo forma potrà essere scalabile, Georgianna Oliver elenca 7 domande che i founders devono porsi con attenzione:

1) Ci stiamo documentando attentamente sui punti fondamentali per il business, compresi gli aspetti di software e product design ed eventuali procedure per marchi e brevetti?

Questo aspetto spesso è tralasciato nelle fasi iniziali della startup, in cui i founders sono presi da molteplici e frenetiche attività. In realtà è fondamentale occuparsene fin dai primi tempi di creazione del business, perchè quando più avanti subentreranno altre persone nella leadership avranno bisogno di conoscere i dettagli alla base della società e del prodotto.
Se queste informazioni esistono solo nella testa dei founders, si rischia di limitare il futuro della startup.

2) Stiamo utilizzando la tecnologia per costruire un clima di chiarezza e trasparenza riguardo le decisioni critiche su aspetti quali il product design, lo sviluppo del business, la strategia di marketing e così via?

Le aziende possono garantirsi un futuro di successo soltanto se riescono ad avere accesso alle informazioni chiave del passato: occorre quindi affidarsi agli strumenti tecnologici più adatti per memorizzare tali informazioni, per rendere più facile il processo di comprensione ad eventuali futuri dirigenti.

3) Stiamo raccogliendo tutte le interazioni con i clienti per favorire le future relazioni con il team? Se al reparto vendite cambiano gli addetti, i nuovi arrivati sarebbero in grado di mantenere le relazioni-chiave?

Spesso i clienti più fedeli sentono di avere un rapporto personale con uno o più componenti del team. Questo è sicuramente positivo, ma bisogna andare oltre le relazioni one-to-one implementando un sistema e dei processi di gestione ad hoc per mantenere le relazioni con i clienti anche se uno dei dipendenti dovesse lasciare l’azienda.

4) Abbiamo creato dei sistemi grazie ai quali gli stakeholders (investitori, clienti, partner strategici) possono avere accesso ad informazioni e approfondimenti sul business?

Bisogna utilizzare gli strumenti più adeguati a condividere le informazioni con questi gruppi, per mantenerli aggiornati su iniziative, nuovi prodotti e milestones.
Georgianna Oliver suggerisce strumenti quali newsletter, relazioni trimestrali o annuali, eventi.

5) La nostra cultura aziendale permette a tutti i dipendenti di intraprendere azioni decisive, oppure sono solo i founders a poter guidare il business?

Spesso il founder alla guida di una startup lavora anche per 15 ore al giorno: ma è veramente necessario? O ci sono delle attività e responsabilità che potrebbe delegare al team?
Se non è possibile per il founder delegare anche una sola delle proprie responsabilità, vuol dire che la futura crescita dell’azienda è a rischio.

6) Nello sviluppo del team, ci stiamo basando sui punti di forza dei dipendenti? I nuovi assunti sono complementari rispetto al personale esistente?

In una startup ogni singola assunzione ha un peso fondamentale: sia per assicurarsi di inserire nel team i talenti migliori, sia per riempire determinate lacune tra le qualifiche esistenti. Un team coeso è la chiave per la crescita e la scalabilità del business.

7) Abbiamo creato un network di partner, fornitori, ecc che possono entrare nel nostro quadro di crescita?

Sicuramente ciò che accade all’interno dell’azienda è fondamentale, ma per una startup contano molto anche quelli che Georgianna Oliver definisce “third-party players”: la domanda da porsi quando si costituisce una partnership è se si tratterà di asset strategici per il business, attualmente e in futuro.

Infine, Georgianna Oliver mette in chiaro il suo punto di vista sull’aspetto in un certo senso opposto a quello analizzato nelle 7 domande appena elencate: anche se bisogna costruire il business nella consapevolezza che non sarà vostro per sempre, occorre essere sempre vigili quando si prendono le decisioni. Il rischio di costruire un business scalabile è, infatti, quello di “lasciar andare le redini” prematuramente.
Il modo migliore per affrontare gli inizi di una startup è quello di affidarsi ad un accurato sistema di monitoraggio e reporting prima di prendere le decisioni fondamentali.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://networkedblogs.com/WZ7P0

Napoli, 19/05/2014

Consigli per startup e imprese: come riconoscere e cogliere le migliori opportunità per la crescita dell’azienda

John Brandon è autore per Inc. Magazine, specializzato in tema “Tech Report”: uno dei suoi ultimi articoli è un’intervista a Lori Ann LaRocco, senior talent producer per CNBC (network americano specializzato in notizie economico-finanziarie, tecnologiche e relative al mondo imprenditoriale).

Lori Ann LaRocco ha scritto un libro intitolato Opportunity Knocking: Lessons From Business Leaders, che spiega come gli imprenditori di successo debbano imparare ad ascoltare e riconoscere il rumore delle opportunità quando bussano alla loro porta. Secondo l’autrice, sono almeno quattro i modi migliori per riuscire a riconoscere e afferrare le migliori opportunità per la crescita di un’impresa:

1) Cavalcare l’onda di un concorrente

Brandon lo presenta come uno degli aspetti più interessanti descritti da Lori Ann LaRocco: molte piccole aziende possono cavalcare l’onda di altre società per crescere più rapidamente. L’esempio dell’autrice su questo tema è quello di Anthony Wood, founder di Roku: si tratta di una realtà che sta creando una grossa community di clienti e sta gettando le basi per diventare un sistema operativo per la televisione.
Roku è stato per sei anni in competizione con Apple TV, e continua a crescere nonostante le nuove versioni lanciate da Apple in questi anni: Roku è riuscita addirittura a raddoppiare le vendite dal lancio di Apple TV sul mercato.

2) Trasformare grandi battute d’arresto in grandi vittorie

In questo caso l’esempio utilizzato da Lori Ann LaRocco è Uber, popolare servizio di ride-sharing che ha dovuto affrontare contestazioni continue, soprattutto da parte dei tassisti. Ma Uber è riuscita a trasformare queste battute di arresto in un’importante vittoria: quando le autorità americane hanno applicato una tassa per emergenza neve pari a 15 dollari, Uber non ha alzato le proprie tariffe (anche se questa sarebbe stata una possibilità di aumentare le entrate). L’azienda ha invece preferito sfruttare l’opportunità di attirare nuovi clienti mantenendo lo stesso livello dei prezzi, sfidando in questo modo coloro che li ostacolavano (i tassisti): Lori Ann LaRocco afferma che, per mantenersi competitivi, i tassisti avrebbero dovuto pensare al proprio business come un servizio da fornire, e non come un “cartello che tiene in ostaggio i clienti”.

3) Lasciar perdere le opportunità che non corrispondono ai vostri punti di forza

Il grande e rapido successo di Apple, secondo l’autrice, dipende dal fatto che la società si è focalizzata sull’engineering e sul marketing, aspetti nei quali il team eccelle. Allo stesso tempo, la Apple non ha sovrastato IBM o Microsoft in altri settori, come quello dei software aziendali: ciò dimostra come le aziende che vogliono avere successo devono insistere sui propri punti di forza e lasciar perdere le opportunità per le quali dovrebbero focalizzarsi sui punti di debolezza.

4) Pesare sempre i rischi

C’è sempre un rischio insito in qualsiasi opportunità: potrebbe richiedere l’assunzione di nuovo personale o l’impiego di risorse finanziarie, rendere più difficile la gestione del processo produttivo o del servizio clienti, etc.
Un esempio di come valutare i rischi secondo Lori Ann LaRocco viene dal CEO di Ford Motor Company, Alan Mulally, cui dedica un intero capitolo nel suo libro.
Mulally ha affrontato in maniera vincente la crisi economica del 2008, accettando il rischio di insicurezza finanziaria di quel periodo e andando a Washington di fronte al Congresso per rappresentare non solo la sua azienda, ma l’intero settore in crisi.
Prima di prendere una tale decisione, Mulally ha soppesato accuratamente i rischi e le opportunità: come afferma Lori Ann LaRocco, “se il rischio di non agire supera il rischio di agire, allora hai già la tua risposta”.

L’articolo originale è disponibile al seguente link: http://www.inc.com/john-brandon/4-ways-to-make-the-most-of-a-business-opportunity.html?utm_content=buffer6ce07&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Napoli, 06/05/2014

Percorsi di innovazione in azienda: i pro e i contro degli approcci top-down e bottom-up

Vishal Kumar è un imprenditore esperto in tema di innovazione, con focus particolare sul tema Web e Big Data Analytics, Sviluppo Software, Social Media Strategy e Lean Innovations. Attualmente è founder di Cognizeus, società specializzata nell’analisi dei Big Data che offre sistemi di gestione dei dati per la crescita sostenibile delle aziende.

Kumar ha pubblicato un suo recente articolo sulle differenze tra percorsi di innovazione bottom-up e top-down: in un percorso di innovazione bottom-up, le idee e gli spunti per l’innovazione in azienda provengono “dal basso”, ossia da clienti e dipendenti. Nel percorso di innovazione top-down, viceversa, gli spunti provengono dalla leadership aziendale.

Secondo Kumar, ciascuno dei due percorsi ha pregi e difetti, ma l’approccio bottom-up è più efficace per l’innovazione aziendale: per raggiungere la sua tesi, Kumar ha raccolto dati in merito ad entrambi gli approcci, fino a giungere alla conclusione che i benefici di una strategia di innovazione bottom-up superano nella maggior parte dei casi quelli di una strategia di innovazione top-down.

Nel suo post, infatti, Kumar elenca quelli che sono, a suo parere, i benefici di una strategia di innovazione che segue un percorso bottom-up:

1) Data sets you free: i dati rendono liberi.

Il punto di partenza di Kumar per spiegare quest’affermazione risiede in quello che egli definisce “l’incubo più spaventoso per qualsiasi business”: una decisione aziendale errata.
Qualsiasi decisione aziendale porta con sè dei rischi non sempre facilmente misurabili: ma basarsi sui dati per prendere le decisioni consente di diminuire sensibilmente il rischio, consentendo di prendere decisioni più “calcolate” e di conseguenza più sostenibili in termini di rischio. Una strategia bottom-up si caratterizza per essere guidata da un processo decisionale “data driven”, basato su dati misurabili, con la conseguenza di ottenere un’innovazione meno rischiosa e più sostenibile.

2) L’innovazione basata sui feedback dei clienti aiuta a plasmare le caratteristiche “core” del business e ad accrescere la fiducia della clientela.

Secondo Kumar, i clienti sono i più grandi appassionati di qualsiasi prodotto. Sono loro che investono tempo e denaro per integrare un prodotto nella propria vita ed è per questo che nessuno, più dei clienti, è adatto a indicare i cambiamenti, i miglioramenti e le innovazioni necessarie ad un prodotto.
Per implementare un processo di innovazione bottom-up basato sui feedback della clientela occorre stare il più vicino possibile ai clienti, prendere in attenta considerazione i loro pareri e basare le decisioni di innovazione su questi.

3) L’innovazione è solo un passo avanti, ma un posizionamento customer centric è il vero successo.

Per ottenere tutti i vantaggi di un processo di innovazione bottom-up, è necessario cambiare l’intera configurazione della cultura aziendale impostandola in modo che sia “customer centric”, centrata sul cliente. Ciò significa, secondo Kumar, che l’azienda deve imparare ad ascoltare attentamente i clienti e utilizzare i dati ottenuti come guida per una gestione efficace ed ottimale del business. Il risultato sarà, assieme ad un processo di innovazione sostenibile e vincente, che la clientela sarà sempre più soddisfatta.

4) La democrazia porta sempre avanti le idee migliori.

Secondo Kumar, quando si decide di impostare un processo di innovazione aziendale bottom-up, entra in gioco la democrazia come strategia vincente per filtrare le migliori idee su cui basare le decisioni innovative. Bisogna quindi ascoltare tutti i pareri e tenere in attenta considerazione quelli “più gettonati”.

5) Far passare le idee “top-down” attraverso il processo bottom-up.

Se la leadership aziendale ha una grande idea innovativa, o un’intuizione che sembra poter avere successo sul mercato, è possibile farla comunque passare attraverso un processo bottom-up proponendola a clienti e dipendenti per ottenere i loro feedback. In questo modo sarà possibile raccogliere dei dati utili per prendere le decisioni più efficaci e per testare le probabilità di successo dell’intuizione. Inoltre, se ci sono dei punti deboli da modificare, un processo di valutazione bottom-up di un’intuizione della leadership aziendale consente di metterli a fuoco e rimediare.

In conclusione, Kumar afferma che le strategie di innovazione dovrebbero partire da un percorso bottom-up abilmente affiancato da decisioni top-down: in questo modo, l’azienda è in grado di prendere il meglio da ciascuno dei due approcci prendendo le idee innovative “dal basso” e filtrandole/sviluppandole basandosi sui dati e sui feedback di clienti e dipendenti.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140422124336-1853953-why-bottom-up-innovation-trumps-top-down-innovation?goback=.mpd2_*1_*1_*1_*1_*1_*1_20140422124336*51853953*5why*5bottom*5up*5innovation*5trumps*5top*5down*5innovation&trk=prof-post

Napoli, 22/04/2014

Quali sono gli errori più frequenti per una startup alle prese con il fundraising?

Sam Altman è un imprenditore, attualmente presidente di Y Combinator e precedentemente co-founder e CEO della startup Loopt, applicazione mobile per il social networking, acquisita nel 2012 dalla Green Dot Corporation.

In un post pubblicato qualche tempo fa sul suo blog, Altman ha analizzato una fase fondamentale per una startup in crescita: la fase del fundraising. L’obiettivo del suo post è quello di individuare alcuni degli errori più frequenti che i founder di una startup possono fare quando si affacciano alla fase di fundraising.

1) Rendere il processo “iper-ottimizzato”

Moltissimi founder cercano strade difficili per la raccolta di capitali, mettendo spesso in pratica dei “trucchi” che pensano siano utili ma in realtà non fanno che complicare le cose. In realtà, scrive Altman, è tutto piuttosto semplice: se l’azienda funziona bene, otterrà dei buoni risultati in termini di fundraising. L’unica strada da percorrere, quindi, è quella di lavorare per migliorare il più possibile l’azienda, il suo funzionamento e i suoi risultati.

Il processo di fundraising, infatti, è molto semplice: innanzitutto bisogna trovare il modo di ottenere un incontro con i potenziali investitori. Dopodichè, occore spiegare loro in che modo la startup può riuscire a fargli ottenere guadagni elevati. Ciò significa spiegare agli investitori la mission aziendale, il prodotto, la traction, la visione futura, il mercato, la concorrenza, quale sarà il vantaggio competitivo nel lungo periodo, come hai intenzione di ottenere dei ricavi e come si compone il team.

Occorre riuscire a implementare un vero e proprio ambiente competitivo: le migliori condizioni in termini di raccolta capitali si ottengono quando più investitori sono in concorrenza tra loro per finanziare una startup. Secondo Altman, è questa l’unica “regola del gioco” valida.

Non bisogna, quindi, ricorrere a piccoli e grandi trucchi: l’unica strada percorribile è quella di lavorare sodo per far funzionare il business nel migliore dei modi, gli investitori decidono di finanziare una startup solo se sentono di poterlo fare con fiducia.

2) Numeri, richieste e valutazioni troppo alti

Quando si cerca di ottenere dei finanziamenti, è importante mantenere quelli che Altman definisce “clean terms”: spesso le startup alla ricerca di capitali tendono infatti a valutare per eccesso i numeri, facendo richieste più elevate di quanto sia realmente necessario.

Alla base di questo errore c’è la convinzione dei founder di “impressionare” i potenziali investitori: in realtà questo atteggiamento allontana gli investors, mentre chiedere semplicemente ciò di cui si ha effettivamente bisogno è l’atteggiamento vincente nel fundraising.

3) Non riuscire a creare un ambiente competitivo

Si tratta di una fase critica del “gioco” del fundraising. Come accennato più sopra, secondo Altman è fondamentale mettere “in competizione” più potenziali investitori.

La parte più difficile da gestire è sicuramente quando arriva la prima offerta: una volta ottenuta un’offerta, infatti, se non ne arrivano altre in tempi stretti si corre il rischio di voler aspettare troppo ad accettare (in attesa che altri investitori facciano una proposta) e di perdere quella che potenzialmente potrebbe essere una buona opportunità.

La cosa migliore, sarebbe trovare un investitore che ama davvero ciò che la startup sta facendo e che sia totalmente disposto a finanziarla: quando c’è una prima offerta di questo tipo, la startup può aspettare più tranquillamente e cercare di ottenere altre offerte.
Naturalmente occorre ricompensare il primo investitore, assicurandogli priorità o quanto meno la sicurezza di rientrare nel round di investimento.

Quando si riesce a creare un buon ambiente competitivo tra potenziali investitori, il processo di fundraising diventa davvero in discesa e spesso anche chi in precendenza non aveva mostrato interesse a finanziare il progetto inizia a considerare un possibile investimento.

4) Presentarsi agli investitori in maniera arrogante, irrispettosa, ecc.

Presentarsi ai potenziali investitori con un’aura da “nerdy founder” è un vezzo inutile e controproducente: occorre essere sempre rispettosi quando si incontrano gli investors. Questo significa, avverte Altman, che non bisogna mai pretendere una decisione dopo il primo incontro (a meno che non si stia davvero per chiudere il round di finanziamento).

Altman consiglia di ricordare sempre che gli investitori sono persone che vogliono essere amate, bisogna fargli sapere che si desidera davvero lavorare insieme a loro per renderli più inclini ad investire nella vostra startup.

5) Non ascoltare

Gli investitori sono preoccupati di non rischiare di perdere i propri capitali, mentre i founder sono persone ottimiste per eccellenza. Questo significa che, molto spesso, quella che per un investor è una versione “carina” di un no viene recepita dal founder come un “con un paio di ulteriori incontri, possiamo arrivare ad un sì”.

Bisogna imparare ad ascoltare con molta attenzione, e capire se è il caso di insistere ulteriormente o è più saggio e fruttuoso andare avanti e incontrare altri potenziali finanziatori.

6) Non avere un “lead investor”

Altman spiega che spesso i founder che raccolgono capitali da più investitori si compiacciono del fatto che nessuno di questi ha un particolare “potere” rispetto agli altri. La realtà, però, è che un investitore con poco potere nelle aziende che finanzia non si sente veramente coinvolto e non si adopera per il successo della startup.

Sarebbe invece davvero utile avere un “lead investor”, con il quale organizzare regolari incontri mensili per metterlo al corrente dei progressi: questi incontri fissi creano infatti una tensione positiva nella startup, soprattutto a livello operativo e di raggiungimento dei risultati prefissati.

7) Avere un pitch scarno

Spesso i founder si fanno prendere dalla voglia di seguire alla perfezione un template, spiegando tutto ciò che sanno sui concorrenti, sull’evoluzione del mercato, ecc. Ma altrettanto spesso, sono i primi ad annoiarsi e questa noia è palese anche all’esterno.

Il consiglio di Altman per un pitch vincente da presentare agli investitori è quello di concentrarsi sulle parti del business che davvero ti entusiasmano: ciò renderà entusiasti anche gli investitori. Trasmettere la passione per il proprio business è fondamentale, ed è quasi impossibile mentire a riguardo.

Gli investitori vogliono ascoltare una vera e propria storia, che racconta come il team ha deciso di lavorare all’idea, come si sono incontrati i co-founder, ecc.: sono aspetti da non tralasciare nel proprio pitch.

Inoltre, gli investitori intelligenti sono alla ricerca di progetti che possano realmente avere successo: occorre quindi concentrarsi sugli aspetti fondamentali che facciano capire che si sta davvero costruendo una grande azienda.

8) Non chiedere delle referenze sugli investitori

I grandi investor possono apportare una quantità enorme di valore aggiunto, nella stessa misura in cui i cattivi investitori possono rendere davvero la vita difficile ai founder di una startup: ecco perché Altman succerisce di chiedere sempre informazioni a chi ha già ottenuto finanziamenti, cercando di ottenere delle vere e proprie referenze sugli investitori con cui ci si prepara a collaborare.

9) Non avere una vision sufficientemente chiara

Se non si è fermamente convinti di ciò che si fa, e si è sempre d’accordo con i suggerimenti dell’investitore, significa che la vision della startup non è sufficientemente chiara. Altman sostiene che, pur dovendo sempre ascoltare ciò che l’investitore ha da dire, si dovrebbe rimanere sempre fermi su ciò in cui si crede davvero.

I founder che hanno una vision aziendale chiara riescono a spiegare ciò che stanno facendo e perché il loro progetto è importante in poche e semplici parole: una vision chiara implica solitamente una grande idea. Fermo restando che esistono sempre delle incognite: anche se non è possibile avere tutte le risposte, prima di iniziare la fase di fundraising è fondamentale avere una vision chiara.

10) Non conoscere le metriche chiave

Le possibili domande degli investitori per una startup in fase di early stage sono essenzialmente due: “Il team sa cosa fare?” e “Il team è in grado di farlo?”.
La risposta alla prima domanda è nel punto 9: occorre avere una vision aziendale chiara e definita.
Per la seconda domanda, invece, occorre essere in grado di dimostrare la qualità operativa attraverso i numeri e le metriche chiave: Altman afferma che è davvero sorprendente come spesso le aziende si rivolgano ai potenziali investitori senza conoscere queste informazioni.

Per leggere il post originale di Sam Altman: http://blog.samaltman.com/fundraising-mistakes-founder-make

Napoli, 17/04/2014

La gestione delle vendite in una startup: come ottenere i migliori risultati fin dal momento dell’acquisizione dei clienti

Jake Dunlap è CEO e founder di Skaled, società di consulenza con sede a New York specializzata in sviluppo e crescita di startup scalabili su mercati internazionali. In un suo post pubblicato da WeWork, spiega come, nelle fasi iniziali di una startup, sia fondamentale che i founders si occupino delle attività di vendita.

Anche se i founders di una startup agli inizi sono impegnati in svariate attività, infatti, sono le persone più adatte ad occuparsi delle vendite: questo perché, soprattutto per le startup basate sulla metodologia Lean, l’attività di vendita va gestita fin dal principio con grande attenzione e nessuno conosce e ama il prodotto come il founder.

Purtroppo, nella realtà dei fatti sono pochi i founders a preoccuparsi delle vendite: Dunlap utilizza come esempio la storia di Take the Interview, una startup che consente ai candidati di rispondere alle domande di un colloquio attraverso il video, riducendo i costi e i tempi rispetto agli incontri di persona.

Nei primissimi tempi di attività, i founders di Take the Interview (Danielle Weinblatt e Ty Abernethy) si occupavano di contattare direttamente le aziende cui proporre il prodotto della loro startup, spiegando tutti i vantaggi che Take the Interview avrebbe apportato in termini di sistematizzazione del processo di assunzione.

Ben presto ci si è resi conto che il prodotto offerto dal team di Take the Interview poteva espandersi potenzialmente a livello globale: da qui, la necessità di trovare un nuovo sistema per identificare e contattare i potenziali clienti, e per capire i loro bisogni, le loro necessità ed eventuali dubbi e preoccupazioni.

Per prima cosa i founders si sono occupati della costruzione del profilo dei potenziali clienti di Take the Interview, per poi stabilire in maniera chiara e definita la tempistica e le modalità per mettersi in contatto con ciascuno di essi (per via telefonica o tramite e-mail). In seguito sono stati implementati alcuni sistemi di monitoraggio per tenere sotto controllo tali comunicazioni. Tutti gli sforzi erano quindi diretti a sistematizzare il più possibile le attività di acquisizione dei potenziali clienti, in modo tale da poter poi gestire in maniera efficace le vendite.

Dall’esperienza di Take the Interview, Jake Dunlap ha tratto alcuni consigli applicabili a qualsiasi startup:

1) Concentrare il focus sul problema che la startup cerca di risolvere: è il modo migliore per comunicare efficacemente cosa produce la startup e, quindi, cosa vende. L’ideale sarebbe comunicare ai potenziali clienti un problema che loro stessi non si erano ancora resi conto di avere.

2) Costruire un processo: riuscire a costruire un processo replicabile rende le vendite più facilmente gestibili per i founders, e assicura una transazione più facile e continuativa quando sarà il momento di assumere personale addetto alle vendite. Il processo sarà infatti ottimizzato e in grado di delineare le responsabilità e le risorse specifiche per far funzionare al meglio l’attività di vendita.

3) La Lead Generation è fondamentale: anche se richiede tempo, la lead generation è in definitiva un “gioco di numeri” che consente di raggiungere costantemente le persone via telefono o e-mail e di raccogliere ottimi risultati anche se il messaggio non è ancora perfetto. Basta infatti avere un messaggio forte e coerente da comunicare, ed essere perseveranti nel raggiungere i potenziali clienti.

In definitiva, costruire un processo di acquisizione clienti replicabile nelle fasi iniziali di attività di una startup, offre ai founders la possibilità di ottimizzare la gestione del settore vendite e di avere a disposizione un sistema coerente da trasferire ai venditori che saranno assunti in futuro.

Per leggere il post originale: http://www.wework.com/magazine/knowledge/sales-startups-founder-selling-can-go-right/

Napoli, 16/04/2014

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