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Tag: clienti

Consigli alle startup: come costruire un business scalabile?

Georgianna Oliver è founder e CEO di Package Concierge, startup dedicata al mercato dei sistemi di sicurezza e di accesso digitali per appartamenti e alloggi per studenti che ha pubblicato di recente un interessante post su http://networkedblogs.com, che racchiude i contributi blog di The Next Web.

Il post di Georgianna Oliver affronta un argomento di cruciale importanza per i founder di una startup: quali sono gli aspetti fondamentali di cui tenere conto per capire se il business che si sta costruendo è scalabile?

Secondo Georgianna Oliver, farsi venire una buona idea è solo il punto di partenza, e spesso è l’aspetto più semplice del percorso che porta alla costruzione di un business di successo: costruire un’impresa che sia in grado crescere e prosperare, anche dopo che il team originario avrà lasciato l’azienda, è infatti un lavoro lungo, difficile e rischioso.

Spesso è difficile per i founders, che hanno impiegato tempo, lavoro e risorse per costruire le fondamenta della propria startup, fare quello che invece l’autrice definisce il passo fondamentale per la scalabilità di un’impresa: assumere il punto di vista secondo cui “la startup non è qualcosa di soltanto vostro”. La maggior parte degli imprenditori rifiuta totamente questa mentalità, ma essa è indispensabile per il futuro della startup quando inizia a scalare e il team si compone di persone differenti dai founders originari.

Per capire se la startup che sta prendendo forma potrà essere scalabile, Georgianna Oliver elenca 7 domande che i founders devono porsi con attenzione:

1) Ci stiamo documentando attentamente sui punti fondamentali per il business, compresi gli aspetti di software e product design ed eventuali procedure per marchi e brevetti?

Questo aspetto spesso è tralasciato nelle fasi iniziali della startup, in cui i founders sono presi da molteplici e frenetiche attività. In realtà è fondamentale occuparsene fin dai primi tempi di creazione del business, perchè quando più avanti subentreranno altre persone nella leadership avranno bisogno di conoscere i dettagli alla base della società e del prodotto.
Se queste informazioni esistono solo nella testa dei founders, si rischia di limitare il futuro della startup.

2) Stiamo utilizzando la tecnologia per costruire un clima di chiarezza e trasparenza riguardo le decisioni critiche su aspetti quali il product design, lo sviluppo del business, la strategia di marketing e così via?

Le aziende possono garantirsi un futuro di successo soltanto se riescono ad avere accesso alle informazioni chiave del passato: occorre quindi affidarsi agli strumenti tecnologici più adatti per memorizzare tali informazioni, per rendere più facile il processo di comprensione ad eventuali futuri dirigenti.

3) Stiamo raccogliendo tutte le interazioni con i clienti per favorire le future relazioni con il team? Se al reparto vendite cambiano gli addetti, i nuovi arrivati sarebbero in grado di mantenere le relazioni-chiave?

Spesso i clienti più fedeli sentono di avere un rapporto personale con uno o più componenti del team. Questo è sicuramente positivo, ma bisogna andare oltre le relazioni one-to-one implementando un sistema e dei processi di gestione ad hoc per mantenere le relazioni con i clienti anche se uno dei dipendenti dovesse lasciare l’azienda.

4) Abbiamo creato dei sistemi grazie ai quali gli stakeholders (investitori, clienti, partner strategici) possono avere accesso ad informazioni e approfondimenti sul business?

Bisogna utilizzare gli strumenti più adeguati a condividere le informazioni con questi gruppi, per mantenerli aggiornati su iniziative, nuovi prodotti e milestones.
Georgianna Oliver suggerisce strumenti quali newsletter, relazioni trimestrali o annuali, eventi.

5) La nostra cultura aziendale permette a tutti i dipendenti di intraprendere azioni decisive, oppure sono solo i founders a poter guidare il business?

Spesso il founder alla guida di una startup lavora anche per 15 ore al giorno: ma è veramente necessario? O ci sono delle attività e responsabilità che potrebbe delegare al team?
Se non è possibile per il founder delegare anche una sola delle proprie responsabilità, vuol dire che la futura crescita dell’azienda è a rischio.

6) Nello sviluppo del team, ci stiamo basando sui punti di forza dei dipendenti? I nuovi assunti sono complementari rispetto al personale esistente?

In una startup ogni singola assunzione ha un peso fondamentale: sia per assicurarsi di inserire nel team i talenti migliori, sia per riempire determinate lacune tra le qualifiche esistenti. Un team coeso è la chiave per la crescita e la scalabilità del business.

7) Abbiamo creato un network di partner, fornitori, ecc che possono entrare nel nostro quadro di crescita?

Sicuramente ciò che accade all’interno dell’azienda è fondamentale, ma per una startup contano molto anche quelli che Georgianna Oliver definisce “third-party players”: la domanda da porsi quando si costituisce una partnership è se si tratterà di asset strategici per il business, attualmente e in futuro.

Infine, Georgianna Oliver mette in chiaro il suo punto di vista sull’aspetto in un certo senso opposto a quello analizzato nelle 7 domande appena elencate: anche se bisogna costruire il business nella consapevolezza che non sarà vostro per sempre, occorre essere sempre vigili quando si prendono le decisioni. Il rischio di costruire un business scalabile è, infatti, quello di “lasciar andare le redini” prematuramente.
Il modo migliore per affrontare gli inizi di una startup è quello di affidarsi ad un accurato sistema di monitoraggio e reporting prima di prendere le decisioni fondamentali.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://networkedblogs.com/WZ7P0

Napoli, 19/05/2014

Trust Capital, gestione dei dati personali e fidelizzazione dei clienti: la situazione attuale e gli sviluppi futuri di un tema centrale per startup e imprese

Il Trust Capital rappresenta un tema di importanza cruciale per startup e imprese, che riguarda la costruzione del rapporto di fiducia con la clientela e si focalizza in particolare sul tema della sicurezza dei dati del cliente: un argomento di grande attualità, come dimostra un recente sondaggio citato da Blake Cahill (Global head of digital and social marketing per Philips) in un post pubblicato nei giorni scorsi dalla sezione “Big Data” di Lean Back, versione digitale dell’Economist Group.

Secondo il sondaggio, svolto in UK, il 78% dei clienti si dichiara diffidente riguardo al modo in cui le aziende utilizzano i loro dati personali e una percentuale ancora maggiore (82%) ritiene di avere scarso controllo su tale utilizzo. Cahill ritiene che preoccupazioni di questo genere sono in crescita a livello globale, anche se la maggior parte delle aziende tardano a riconoscere questa situazione.

In realtà, le previsioni sono quelle di un cambiamento nei prossimi dieci anni: entro il 2025, è altamente probabile che le modalità di relazionarsi tra brand e clienti cambieranno. I clienti saranno sempre più iper-connessi e avranno sempre maggior consapevolezza del fatto che le aziende raccolgono, utilizzano e monetizzano i dati personali.
Si prevede, inoltre, che entro il 2025 lo status quo sarà cambiato, nel senso che i clienti accetteranno man mano l’idea dell’utilizzo dei dati da parte delle aziende e le loro decisioni di acquisto terranno di conseguenza sempre più conto di questo aspetto.

Alla base di questo cambiamento e del processo decisionale dei clienti, secondo Cahill, ci saranno due driver fondamentali: la scelta e la consapevolezza. Da qui, la convinzione che le startup e imprese devono impegnarsi prima possibile nella costruzione del proprio Trust Capital.

Costruire un solido Trust Capital, infatti, significa dimostrare ai clienti che il brand rispetta e protegge i loro dati, li usa in maniera trasparente, dà la possibilità di scelta e controllo ed educa le persone a proteggere al meglio i propri dati. Cahill afferma che le aziende che si impegneranno nella costruzione del Trust Capital avranno maggiori possibilità di successo nel business degli anni a venire.

Inoltre, è importante tener presente che al momento la tecnologia per la raccolta di dati personali attraverso i software dei dispositivi connessi a internet si evolve più rapidamente della legislazione in materia: brand globali provenienti da aree geografiche differenti sono soggetti a regolamenti e normative differenti, a volte addirittura contraddittori: ciò non fa che accrescere la confusione dei clienti.

In assenza di leggi sulla privacy globali, scrive Cahill, è fondamentale, per costruire il Trust Capital, che startup e imprese si adoperino per mettere in pratica le migliori politiche sulla privacy, applicandole su scala globale: le aziende devono utilizzare e proteggere adeguatamente i dati dei propri clienti allo stesso modo in qualsiasi mercato.

Infine, le opportunità e i vantaggi derivanti dal costruire il Trust Capital per imprese e startup consentono di costruire con i clienti un rapporto equilibrato e duraturo, basato su un utilizzo intelligente, consensuale e responsabile dei dati. Il Trust Capital è quindi di centrale importanza ed ha un impatto fondamentale sulla reputazione complessiva delle imprese, fidelizzando maggiormente i clienti.

L’articolo originale da cui prende spunto questo post è disponibile qui: http://www.economistgroup.com/leanback/big-data-2/building-trust-capital/

Napoli, 08/05/2014

Consigli per startup e imprese: come riconoscere e cogliere le migliori opportunità per la crescita dell’azienda

John Brandon è autore per Inc. Magazine, specializzato in tema “Tech Report”: uno dei suoi ultimi articoli è un’intervista a Lori Ann LaRocco, senior talent producer per CNBC (network americano specializzato in notizie economico-finanziarie, tecnologiche e relative al mondo imprenditoriale).

Lori Ann LaRocco ha scritto un libro intitolato Opportunity Knocking: Lessons From Business Leaders, che spiega come gli imprenditori di successo debbano imparare ad ascoltare e riconoscere il rumore delle opportunità quando bussano alla loro porta. Secondo l’autrice, sono almeno quattro i modi migliori per riuscire a riconoscere e afferrare le migliori opportunità per la crescita di un’impresa:

1) Cavalcare l’onda di un concorrente

Brandon lo presenta come uno degli aspetti più interessanti descritti da Lori Ann LaRocco: molte piccole aziende possono cavalcare l’onda di altre società per crescere più rapidamente. L’esempio dell’autrice su questo tema è quello di Anthony Wood, founder di Roku: si tratta di una realtà che sta creando una grossa community di clienti e sta gettando le basi per diventare un sistema operativo per la televisione.
Roku è stato per sei anni in competizione con Apple TV, e continua a crescere nonostante le nuove versioni lanciate da Apple in questi anni: Roku è riuscita addirittura a raddoppiare le vendite dal lancio di Apple TV sul mercato.

2) Trasformare grandi battute d’arresto in grandi vittorie

In questo caso l’esempio utilizzato da Lori Ann LaRocco è Uber, popolare servizio di ride-sharing che ha dovuto affrontare contestazioni continue, soprattutto da parte dei tassisti. Ma Uber è riuscita a trasformare queste battute di arresto in un’importante vittoria: quando le autorità americane hanno applicato una tassa per emergenza neve pari a 15 dollari, Uber non ha alzato le proprie tariffe (anche se questa sarebbe stata una possibilità di aumentare le entrate). L’azienda ha invece preferito sfruttare l’opportunità di attirare nuovi clienti mantenendo lo stesso livello dei prezzi, sfidando in questo modo coloro che li ostacolavano (i tassisti): Lori Ann LaRocco afferma che, per mantenersi competitivi, i tassisti avrebbero dovuto pensare al proprio business come un servizio da fornire, e non come un “cartello che tiene in ostaggio i clienti”.

3) Lasciar perdere le opportunità che non corrispondono ai vostri punti di forza

Il grande e rapido successo di Apple, secondo l’autrice, dipende dal fatto che la società si è focalizzata sull’engineering e sul marketing, aspetti nei quali il team eccelle. Allo stesso tempo, la Apple non ha sovrastato IBM o Microsoft in altri settori, come quello dei software aziendali: ciò dimostra come le aziende che vogliono avere successo devono insistere sui propri punti di forza e lasciar perdere le opportunità per le quali dovrebbero focalizzarsi sui punti di debolezza.

4) Pesare sempre i rischi

C’è sempre un rischio insito in qualsiasi opportunità: potrebbe richiedere l’assunzione di nuovo personale o l’impiego di risorse finanziarie, rendere più difficile la gestione del processo produttivo o del servizio clienti, etc.
Un esempio di come valutare i rischi secondo Lori Ann LaRocco viene dal CEO di Ford Motor Company, Alan Mulally, cui dedica un intero capitolo nel suo libro.
Mulally ha affrontato in maniera vincente la crisi economica del 2008, accettando il rischio di insicurezza finanziaria di quel periodo e andando a Washington di fronte al Congresso per rappresentare non solo la sua azienda, ma l’intero settore in crisi.
Prima di prendere una tale decisione, Mulally ha soppesato accuratamente i rischi e le opportunità: come afferma Lori Ann LaRocco, “se il rischio di non agire supera il rischio di agire, allora hai già la tua risposta”.

L’articolo originale è disponibile al seguente link: http://www.inc.com/john-brandon/4-ways-to-make-the-most-of-a-business-opportunity.html?utm_content=buffer6ce07&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Napoli, 06/05/2014

Consigli alle startup – Il pitch per gli investitori e quello per i clienti: due modi differenti per raccontare il business

Mark Birch è un tech investor e imprenditore newyorkese, CRO di una tech startup (Enhatch) e autore del blog Strong Opinions (il blog di Birch Ventures per la community newyorkese di startup tecnologiche): uno dei suoi più recenti post affronta il tema della differenza tra Investor Pitch e Customer Pitch, partendo dal presupposto di base che utilizzare lo stesso pitch per presentarsi sia agli investitori che ai clienti è una mossa che molto raramente funziona a dovere.

Il motivo fondamentale è che investitori e clienti hanno motivazioni ed interessi differenti: pertanto, guardano il pitch da diversi punti di vista. Ne consegue che lo stesso pitch non è utilizzabile per entrambi: occorre costruire un pitch “su misura” per ciascuna delle due “categorie di pubblico” cui la startup si rivolge.

Gli investitori, infatti, sono alla ricerca di grandi opportunità di mercato, che possano comportare un significativo ritorno in termini di capitale. Il discorso dal punto dell’investitore è sintetizzato da Birch in questo modo: Team Market Product Traction Investors. Occorre dimostrare all’investitore che c’è un bisogno da soddisfare, che il team è in grado di ottenere il prodotto/servizio per soddisfarlo, che c’è un mercato per tale prodotto/servizio e calcolare se tutto ciò possa giustificare un investimento. In altre parole, occorre che il pitch sia in grado di dare all’investitore i dati, i numeri in modo tale che egli possa calcolare se investire o meno nella startup.

I clienti, invece, hanno un problema da risolvere o un bisogno da soddisfare. Per i clienti, le dimensioni del mercato sono assolutamente irrilevanti. La traction può essere un argomento appena interessante, ma sicuramente non importante per loro. Il team può essere leggermente più rilevante, ma in ultima analisi l’unica cosa che interessa ai clienti è cosa fa il prodotto e in che modo risolve il bisogno. Ed è proprio su questo aspetto che occorre concentrarsi quando si comunica con i clienti.

Birch spiega di aver provato a modificare il pitch che aveva sviluppato per gli investitori cercando di adattarlo ai clienti: eliminando un paio di slide e modificandone altre, però, ha ottenuto semplicemente una presentazione poco efficace perché totalmente svuotata dagli aspetti relativi la passione e la vision aziendale. Questa è, secondo l’autore del post, la cosa peggiore che si possa fare: non è possibile vendere senza questi elementi, che sono la forza ed il valore intrinseco di una startup.

Ecco quindi la conclusione di Birch: occorre preparare separatamente due pitch, uno per gli investitori ed uno per i clienti. Occorre inoltre farlo in momenti differenti, vincendo la tentazione di sfruttare alcune diapositive per entrambi i destinatari semplicemente apportando delle piccole modifiche.
E’ importante lavorare ad entrambi i pitch tenendo ben presenti gli aspetti fondamentali per coloro cui è destinato, cercando di guardare con i loro occhi e raccontando una storia differente in ciascuno dei due pitch: la stessa storia vista da due diverse angolazioni.

Il post originale da Strong Opinions è disponibile al seguente link: http://birch.co/post/81359224501/investor-pitches-vs-customer-pitches

Napoli, 02/05/2014

Come gestire la customer influence: la strategia social basata sul “4 Gears Model” di Geoffry Moore

Con lo sviluppo e la diffusione globale delle tecnologie digitali, il ruolo ed il comportamento dei clienti è radicalmente cambiato: grazie ai social media, le persone hanno accesso ad un numero molto più elevato di informazioni e hanno la possibilità di mantenersi in contatto in maniera più semplice ed immediata con familiari e amici rispetto al passato. Il risultato di questo processo, di grande importanza per le imprese, è che siamo in un’epoca che è possibile definire “the golden age of customer influence”.

Ne deriva la necessità per imprese e startup di adattarsi al meglio a questa nuova realtà, cercando di rispettare e sfruttare il grande potere che oggi è nelle mani dei clienti: il problema è che troppo spesso le aziende cercano di adattarsi ad una situazione totalmente nuova con metodi tradizionali, basandosi sul percorso strategico di acquisizione/monetizzazione.

Una strategia del genere è troppo semplice per l’attuale situazione in cui si trova il mercato globale: la soluzione per ottenere una strategia efficace e sostenibile può essere quella di applicare il “4 Gears Model” teorizzato da Geoffry Moore (autore di alcuni importanti libri sul tema dello sviluppo tecnologico e delle strategie di mercato, tra cui “Crossing the Chasm”).

Il modello di Moore fornisce infatti un modello affidabile per adattare le strategie imprenditoriali all’attuale social marketplace, in cui l’obiettivo strategico fondamentale che l’azienda deve perseguire è quello di costruire e “far girare” contemporaneamente i quattro “ingranaggi” previsti dal modello.

Il punto di partenza sulla base del quale Moore ha costruito il suo modello è, infatti, l’ampia diffusione dei social: grazie a questi strumenti, i clienti possono condividere un’enorme quantità di contenuti sul web. La strategia social implementata dall’azienda deve essere in grado di adattarsi a tale circostanza, cercando di trarne vantaggio: ciò significa che l’azienda deve guidare un percorso di creazione e crescita di una base di clienti fidelizzati, con i quali costruire delle relazioni durature.

Per ottenere una strategia di questo tipo, che sia efficace e sostenibile, non basta più (come accennato) limitarsi al modello acquisizione/monetizzazione: occorre implementare un sistema di quattro “ingranaggi” interdipendenti sui quali lavorare.
I quattro “ingranaggi” cui Moore si riferisce sono:

1) Acquisition: è il meccanismo che consente all’azienda di attrarre e mantenere nuovi clienti. Si tratta della leva “di partenza”, il primo “ingranaggio” su cui implementare l’intera strategia social. Inoltre, l’Acquisition va di pari passo con il secondo ingranaggio previsto dal modello, l’Engagement.

2) Engagement: è il processo che, in prospettiva, costruisce e mantiene viva la fedeltà a lungo termine della clientela.

L’Engagement è il primo passo per costruire relazioni con i clienti acquisiti, e lo scopo è quello di instaurare rapporti basati sulla fedeltà al brand: è un processo che richiede tempo e attenzione basato sulla reciprocità della comunicazione tra i clienti e con i clienti, ma bisogna fare attenzione a configurarla in modo tale che i clienti non siano considerati semplicemente obiettivi per l’acquisizione di nuove entrate. L’Engagement è infatti un processo di comunicazione trasparente e autentico tra il brand e i clienti, basato sulla fiducia e sulla necessità di costruire un rapporto brand-cliente forte e duraturo.

Per capire lo stretto legame che intercorre tra le prime due leve (o ingranaggi) è importante osservare la differenza tra social network e community: entrambi sono utili per guidare l’interesse e accrescere la consapevolezza dei clienti, ma i social network (ad esempio Facebook, Twitter e LinkedIn) nascono sulla base di relazioni interpersonali pre-esistenti tra le persone, mentre le community (ad esempio YouTube, Instagram e Pinterest) si basano sugli interessi comuni tra i partecipanti.
Per questo motivo, i social network sono utili in fase di Acquisition perchè offrono una grande opportunità di visibilità per il marchio e per l’azienda, mentre le community sono indispensabili per l’Engagement, in quanto sono più focalizzate su interessi particolari e offrono contenuti più rilevanti per i clienti.

Una volta messi in moto i meccanismi dell’Acquisition e dell’Engagement, i clienti diventano dei veri e propri partner dell’azienda, impegnati nella crescita del brand: a questo punto è possibile per l’azienda passare agli “ingranaggi” successivi, creando clienti fidelizzati in grado di co-costruire il successo dell’azienda (Enlistment) e costruendo un meccanismo sostenibile per il successo economico del business (Monetization).

3) Enlistment: è un ambiente che consente ai clienti di partecipare al business in maniera innovativa, attraverso il quale l’azienda può acquisire nuovi clienti e generare idee per nuovi prodotti.
Si tratta di un processo che comporta il coinvolgimento dei clienti nel business, basato sulla collaborazione e l’apprendimento reciproco tra brand e clienti in modo tale da ottenere un valore altrettanto reciproco.
Gli strumenti più utili per mettere in funzione l’ingranaggio di Enlistment sono la co-creation e la gamification: la co-creation è un vero e proprio processo di “arruolamento” dei clienti che collaborano alla condivisione e creazione di contenuti. La gamification è un sistema che il brand può utilizzare per coinvolgere i clienti che non hanno alcun obbligo di collaborazione: si utilizza il gioco per incoraggiare comportamenti prevedibili e produttivi del cliente/giocatore. In questo modo, i clienti vengono coinvolti attraverso un meccanismo di crowdsourcing che può riguardare svariati aspetti, dal servizio clienti all’innovazione di prodotto: in cambio, i clienti/giocatori ottengono punti e altre tipologie di premi e vantaggi.

4) Monetization: è la leva che definisce e quantifica la performance aziendale, ed è assolutamente necessario che i primi tre ingranaggi siano messi in moto e funzionino a pieno regime per ottenere dei risultati a lungo termine in chiave “Monetization”.
L’arruolamento dei clienti social che hanno attraversato le prime tre fasi del modello consente all’azienda di creare user-generated-content, costruire una base di conoscenza condivisa, accrescere il passaparola: tutti questi aspetti sono indispensabili per il successo aziendale, ma è difficile quantificare il loro impatto sul ROI dell’azienda.
Per ottenere dei buoni risultati occorre riuscire ad integrare nella migliore maniera possibile la social strategy con i “monetizazion engines”, ad esempio l’e-commerce o i sistemi CRM, che consentono di convertire le vendite in ricavi.

La strategia social, per essere sostenibile, deve quindi prevedere il funzionamento di tutti e quattro gli “ingranaggi”. Questi ultimi, inoltre, devono muoversi in maniera interdipendente per poter garantire il successo dell’impresa a lungo termine. Una strategia basata sul 4 Gears Model implementata in maniera corretta consente ai clienti di partecipare attraverso i social, aiutando l’azienda nella creazione di contenuti attendibili, rimanendo fedeli più a lungo e consentendo di reclutare nuovi clienti.
Il risultato di una strategia social efficiente è l’aumento delle vendite, la crescita dei margini e un vantaggio competitivo forte e duraturo.

Fonti:

Per maggiori informazioni sul “4 Gears Model”:

Napoli, 28/04/2014

Value Cycles, Revenue e metriche: concetti-chiave per il processo di crescita di una startup

Jiquan Ngiam è nel team di Coursera, una piattaforma di formazione che offre corsi on-line gratuiti in tutto il mondo attraverso partnership con le migliori università e organizzazioni a livello globale.
Nella sezione “Startup Strategy” di www.medium.com Ngian ha pubblicato un suo interessante contributo dedicato a quelli che definisce i quattro step fondamentali per una grande startup.

Quando una startup inizia a crescere e ottenere traction, spesso il team si trova a dover prendere delle importanti decisioni riguardo agli aspetti su cui concentrare attenzione e risorse per mantenere i ritmi di una crescita efficace. Come punto di partenza della sua analisi, Ngian sceglie il concetto di Value Cycles (cicli del valore): qualsiasi sia il prodotto preso in considerazione, c’è sempre alla base un ecosistema formato da produttori e consumatori di valore.

Rispetto al concetto di Value Cycles una startup può essere vista come un intervento all’interno dell’ecosistema finalizzato ad aumentare la quantità di valore consumata: ciò avviene attraverso la creazione di valore, moltiplicando/distribuendo valore, aumentando il consumo di valore o attraverso strumenti/mezzi che aumentano il valore consumato.

Tra gli esempi scelti dall’autore per spiegare questo concetto c’è Airbnb: la startup utilizza il valore latente costituito dalle stanze vuote di molte case e le collega con i viaggiatori in cerca di una stanza da affittare. In questo modo, hanno trovato una fonte di valore non sfruttata (latente) e creato un prodotto che consente la creazione ed il consumo di valore per i proprietari delle case e per i viaggiatori.

Una volta creato il nuovo valore, occorre conventirlo in Revenue: si tratta di una conversione spesso complicata, che dipende dal valore effettivamente consumato. Ad esempio, un utente che ricerca su Google “assicurazione auto” ottiene grande valore che sarà facilmente convertito in revenue. Un utente che, invece, cerca “video divertenti” otterrà allo stesso modo un grande valore che sarà difficilmente monetizzabile.

In termini di business model, occorre in primo luogo capire il valore che si sta creando e, successivamente, scoprire le opportunità di convertire tale valore in revenue: una startup, inoltre, dovrebbe tener presente il fatto che la conversione value/revenue diventa spesso più semplice con l’implementazione di una nuova funzione.

Altro aspetto importante per una startup in fase di crescita è quello delle metriche: capire quali siano le metriche chiave da tenere sotto controllo nelle fasi early stage è fondamentale quanto capire i value cycles e le revenue.
Si tratta di un aspetto che difficilmente le startup riescono a tenere sotto controllo in maniera efficiente: nelle prime fasi, infatti, si tende ad osservare metriche quali il numero di utenti iscritti o le visite al sito internet.

Ma ciò che conta davvero è capire come si crea e come cresce il valore: occorre quindi comprendere e misurare i cicli di creazione del valore, per poter individuare le metriche davvero utili a monitorare la crescita di una startup.

In conclusione, quindi, Ngiam riassume ed elenca le sue idee in quelli che definisce i 4 step per una grande startup:

1) Comprendere il flusso di valore nel vostro ecosistema. Il consiglio è quello di creare un diagramma del value cycle per comprendere meglio tale flusso.

2) Concentrare il focus sulla creazione di valore. Bisogna capire quali siano gli effettivi bisogni dei clienti/utenti, lavorando al fine di individuare i problemi da risolvere con il proprio prodotto. A questo punto occorre definire il proprio prodotto in modo che offra valore agli utenti: l’ideale sarebbe individuare il valore latente nel proprio ecosistema e da qui cercare idee per nuovi prodotti.

3) Cercare nuove opportunità per convertire il valore in revenue. Occorre capire quale sia la disponibilità a pagare per i diversi tipi di valore e se esistono delle condizioni supplementari che possano sbloccare la conversione. In questa fase è importare tenere sempre ben presente il fatto che i clienti pagano per il valore ricevuto, non per le funzioni o la tecnologia che caratterizzano il prodotto.

4) Determinare le metriche giuste per monitorare la crescita di valore. Si tratta di uno step indispensabile per assicurarsi che si sta fornendo valore alla clientela.

Per leggere il post originale di Jiquan Ngiam: https://medium.com/startup-strategy/7e943ffcd27c

Napoli, 23/04/2014

Percorsi di innovazione in azienda: i pro e i contro degli approcci top-down e bottom-up

Vishal Kumar è un imprenditore esperto in tema di innovazione, con focus particolare sul tema Web e Big Data Analytics, Sviluppo Software, Social Media Strategy e Lean Innovations. Attualmente è founder di Cognizeus, società specializzata nell’analisi dei Big Data che offre sistemi di gestione dei dati per la crescita sostenibile delle aziende.

Kumar ha pubblicato un suo recente articolo sulle differenze tra percorsi di innovazione bottom-up e top-down: in un percorso di innovazione bottom-up, le idee e gli spunti per l’innovazione in azienda provengono “dal basso”, ossia da clienti e dipendenti. Nel percorso di innovazione top-down, viceversa, gli spunti provengono dalla leadership aziendale.

Secondo Kumar, ciascuno dei due percorsi ha pregi e difetti, ma l’approccio bottom-up è più efficace per l’innovazione aziendale: per raggiungere la sua tesi, Kumar ha raccolto dati in merito ad entrambi gli approcci, fino a giungere alla conclusione che i benefici di una strategia di innovazione bottom-up superano nella maggior parte dei casi quelli di una strategia di innovazione top-down.

Nel suo post, infatti, Kumar elenca quelli che sono, a suo parere, i benefici di una strategia di innovazione che segue un percorso bottom-up:

1) Data sets you free: i dati rendono liberi.

Il punto di partenza di Kumar per spiegare quest’affermazione risiede in quello che egli definisce “l’incubo più spaventoso per qualsiasi business”: una decisione aziendale errata.
Qualsiasi decisione aziendale porta con sè dei rischi non sempre facilmente misurabili: ma basarsi sui dati per prendere le decisioni consente di diminuire sensibilmente il rischio, consentendo di prendere decisioni più “calcolate” e di conseguenza più sostenibili in termini di rischio. Una strategia bottom-up si caratterizza per essere guidata da un processo decisionale “data driven”, basato su dati misurabili, con la conseguenza di ottenere un’innovazione meno rischiosa e più sostenibile.

2) L’innovazione basata sui feedback dei clienti aiuta a plasmare le caratteristiche “core” del business e ad accrescere la fiducia della clientela.

Secondo Kumar, i clienti sono i più grandi appassionati di qualsiasi prodotto. Sono loro che investono tempo e denaro per integrare un prodotto nella propria vita ed è per questo che nessuno, più dei clienti, è adatto a indicare i cambiamenti, i miglioramenti e le innovazioni necessarie ad un prodotto.
Per implementare un processo di innovazione bottom-up basato sui feedback della clientela occorre stare il più vicino possibile ai clienti, prendere in attenta considerazione i loro pareri e basare le decisioni di innovazione su questi.

3) L’innovazione è solo un passo avanti, ma un posizionamento customer centric è il vero successo.

Per ottenere tutti i vantaggi di un processo di innovazione bottom-up, è necessario cambiare l’intera configurazione della cultura aziendale impostandola in modo che sia “customer centric”, centrata sul cliente. Ciò significa, secondo Kumar, che l’azienda deve imparare ad ascoltare attentamente i clienti e utilizzare i dati ottenuti come guida per una gestione efficace ed ottimale del business. Il risultato sarà, assieme ad un processo di innovazione sostenibile e vincente, che la clientela sarà sempre più soddisfatta.

4) La democrazia porta sempre avanti le idee migliori.

Secondo Kumar, quando si decide di impostare un processo di innovazione aziendale bottom-up, entra in gioco la democrazia come strategia vincente per filtrare le migliori idee su cui basare le decisioni innovative. Bisogna quindi ascoltare tutti i pareri e tenere in attenta considerazione quelli “più gettonati”.

5) Far passare le idee “top-down” attraverso il processo bottom-up.

Se la leadership aziendale ha una grande idea innovativa, o un’intuizione che sembra poter avere successo sul mercato, è possibile farla comunque passare attraverso un processo bottom-up proponendola a clienti e dipendenti per ottenere i loro feedback. In questo modo sarà possibile raccogliere dei dati utili per prendere le decisioni più efficaci e per testare le probabilità di successo dell’intuizione. Inoltre, se ci sono dei punti deboli da modificare, un processo di valutazione bottom-up di un’intuizione della leadership aziendale consente di metterli a fuoco e rimediare.

In conclusione, Kumar afferma che le strategie di innovazione dovrebbero partire da un percorso bottom-up abilmente affiancato da decisioni top-down: in questo modo, l’azienda è in grado di prendere il meglio da ciascuno dei due approcci prendendo le idee innovative “dal basso” e filtrandole/sviluppandole basandosi sui dati e sui feedback di clienti e dipendenti.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140422124336-1853953-why-bottom-up-innovation-trumps-top-down-innovation?goback=.mpd2_*1_*1_*1_*1_*1_*1_20140422124336*51853953*5why*5bottom*5up*5innovation*5trumps*5top*5down*5innovation&trk=prof-post

Napoli, 22/04/2014

La gestione delle vendite in una startup: come ottenere i migliori risultati fin dal momento dell’acquisizione dei clienti

Jake Dunlap è CEO e founder di Skaled, società di consulenza con sede a New York specializzata in sviluppo e crescita di startup scalabili su mercati internazionali. In un suo post pubblicato da WeWork, spiega come, nelle fasi iniziali di una startup, sia fondamentale che i founders si occupino delle attività di vendita.

Anche se i founders di una startup agli inizi sono impegnati in svariate attività, infatti, sono le persone più adatte ad occuparsi delle vendite: questo perché, soprattutto per le startup basate sulla metodologia Lean, l’attività di vendita va gestita fin dal principio con grande attenzione e nessuno conosce e ama il prodotto come il founder.

Purtroppo, nella realtà dei fatti sono pochi i founders a preoccuparsi delle vendite: Dunlap utilizza come esempio la storia di Take the Interview, una startup che consente ai candidati di rispondere alle domande di un colloquio attraverso il video, riducendo i costi e i tempi rispetto agli incontri di persona.

Nei primissimi tempi di attività, i founders di Take the Interview (Danielle Weinblatt e Ty Abernethy) si occupavano di contattare direttamente le aziende cui proporre il prodotto della loro startup, spiegando tutti i vantaggi che Take the Interview avrebbe apportato in termini di sistematizzazione del processo di assunzione.

Ben presto ci si è resi conto che il prodotto offerto dal team di Take the Interview poteva espandersi potenzialmente a livello globale: da qui, la necessità di trovare un nuovo sistema per identificare e contattare i potenziali clienti, e per capire i loro bisogni, le loro necessità ed eventuali dubbi e preoccupazioni.

Per prima cosa i founders si sono occupati della costruzione del profilo dei potenziali clienti di Take the Interview, per poi stabilire in maniera chiara e definita la tempistica e le modalità per mettersi in contatto con ciascuno di essi (per via telefonica o tramite e-mail). In seguito sono stati implementati alcuni sistemi di monitoraggio per tenere sotto controllo tali comunicazioni. Tutti gli sforzi erano quindi diretti a sistematizzare il più possibile le attività di acquisizione dei potenziali clienti, in modo tale da poter poi gestire in maniera efficace le vendite.

Dall’esperienza di Take the Interview, Jake Dunlap ha tratto alcuni consigli applicabili a qualsiasi startup:

1) Concentrare il focus sul problema che la startup cerca di risolvere: è il modo migliore per comunicare efficacemente cosa produce la startup e, quindi, cosa vende. L’ideale sarebbe comunicare ai potenziali clienti un problema che loro stessi non si erano ancora resi conto di avere.

2) Costruire un processo: riuscire a costruire un processo replicabile rende le vendite più facilmente gestibili per i founders, e assicura una transazione più facile e continuativa quando sarà il momento di assumere personale addetto alle vendite. Il processo sarà infatti ottimizzato e in grado di delineare le responsabilità e le risorse specifiche per far funzionare al meglio l’attività di vendita.

3) La Lead Generation è fondamentale: anche se richiede tempo, la lead generation è in definitiva un “gioco di numeri” che consente di raggiungere costantemente le persone via telefono o e-mail e di raccogliere ottimi risultati anche se il messaggio non è ancora perfetto. Basta infatti avere un messaggio forte e coerente da comunicare, ed essere perseveranti nel raggiungere i potenziali clienti.

In definitiva, costruire un processo di acquisizione clienti replicabile nelle fasi iniziali di attività di una startup, offre ai founders la possibilità di ottimizzare la gestione del settore vendite e di avere a disposizione un sistema coerente da trasferire ai venditori che saranno assunti in futuro.

Per leggere il post originale: http://www.wework.com/magazine/knowledge/sales-startups-founder-selling-can-go-right/

Napoli, 16/04/2014

Innovazione, fallimento, cambiamento, utenti: alcune parole chiave nella definizione della mission aziendale secondo David Edelman (McKinsey)

David Edelman è a capo del settore Digital Marketing Strategy Practice alla McKinsey, società statunitense leader mondiale nella consulenza strategica. In un suo recente post pubblicato su LinkedIn analizza tre parole che, a suo avviso, sono fondamentali per qualsiasi Business Strategy, partendo dal presupposto che le parole sono molto potenti e possono contribuire al successo o al fallimento di un’azienda. In particolare, secondo Edelman sono di fondamentale importanza le parole scelte per definire la mission aziendale, in quanto rispecchiano le strutture di pensiero e le modalità di approccio ai problemi che l’azienda incontra durante il suo percorso.

1) Il fallimento. L’espressione chiave su cui l’autore si concentra è “Celebrare il fallimento”: per essere innovativi, infatti, le aziende devono assumersi dei rischi. Ed è altamente probabile che le attività rischiose possano non funzionare: ma se si ha paura di fallire, l’innovazione non può mai verificarsi.

Gli esperti di marketing e gli imprenditori con esperienza sanno che il fallimento è parte integrante del gioco, quando si accetta la sfida dell’innovazione: assumersi il rischio di fallire è una componente portante dell’apprendimento. Scoprire che qualcosa non funziona è un utile elemento di conoscenza per progredire nel processo di innovazione. Lo stesso Thomas Edison, inventore della lampadina, aveva fatto migliaia di tentativi prima che la sua invenzione funzionasse, ma affermò “Non ho fallito. Ho solamente trovato 10.000 metodi non funzionanti”. Questo è lo “spirito di sperimentazione”: occorre procedere per esperimenti, per raggiungere l’innovazione.

2) Cambiamento. Il mondo del business sta attraversando un periodo di cambiamento epocale: le tecnologie digitali e i big data hanno rivoluzionato i modelli di business. Ma “cambiare” per le aziende significa implementare dei programmi ad hoc per adattare il business model alla nuova situazione economica.

Il cambiamento, spiega Edelman, non è un evento singolo ma un processo, e le aziende con maggiori probabilità di successo sono quelle in grado di adattarsi rapidamente ai continui cambiamenti cogliendo tutte le opportunità possibili. I dirigenti delle imprese devono far propria la parola “evoluzione”, intesa come processo che dura nel tempo e che consiste in una serie di step di miglioramento da testare di continuo sul mercato.

3) Utenti. In un mondo (e un mercato) sempre più basato sulle tecnologie digitali, i clienti stanno diventando sempre più degli “utenti”: il marketing non può più pensare al processo d’acquisto secondo la classica forma “a imbuto”, che riduce costantemente le scelte del cliente ai prodotti dell’azienda.

Edelman sceglie di utilizzare, al posto dell’imbuto, l’immagine del “viaggio”: il processo decisionale di acquisto dell’utente è simile ad un viaggio, ad un percorso interattivo e complesso che parte prima dell’acquisto e prosegue anche dopo. Ed è proprio questa possibilità di interazione ad accrescere le possibilità di scelta dell’utente.

In ultimo, Edelman suggerisce di prestare sempre grande attenzione alle parole e alle sfumature significato che possono assumere, in particolare nella definizione della mission aziendale e nelle comunicazioni all’interno e all’esterno dell’impresa.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140410120139-1816165-these-4-words-really-matter-to-your-business-strategy?trk=nus-cha-roll-art-title

Napoli, 10/04/2014

Consigli alle startup: come gestire il lancio di un nuovo prodotto sul mercato

Janine Popick è founder e CEO della “VerticalResponse”, una società di commercializzazione specializzata in web-based marketing software con sede a San Francisco. Recentemente Inc.com ha pubblicato un suo post, nel quale racconta la sua esperienza della più grande release fatta dalla società negli ultimi 13 anni.

Di recente, infatti, la VerticalResponse ha affrontato un’esperienza di totale riscrittura da zero del codice, allo scopo di poter offrire ai suoi clienti un prodotto totalmente nuovo, che andasse ad integrare tutte le più recenti innovazioni tecnologiche.
Il progetto di innovazione della VerticalResponse, inoltre, è stato affidato ad un team totalmente nuovo: si tratta quindi di una situazione che può essere d’esempio sia per una startup che per un’azienda già avviata che decide di implementare un’innovazione di prodotto.

Ecco alcuni degli insegnamenti utili che Janine Popick ha ricavato dalla sua esperienza per la release di VerticalResponse:

1) I team vogliono lavorare insieme. Hanno solo bisogno che gli si dia un motivo per farlo.

Il team di VerticalResponse voleva offrire ai propri clienti il miglior prodotto possibile, ed era impossibile farlo con le tecnologie esistenti in azienda. Volevano anche creare un prodotto gratuito per piccole imprese in fase di startup.

Per farlo, il team si è riunito e ha iniziato a confrontarsi per capire chi erano i clienti, di cosa avevano bisogno e come la VerticalResponse poteva risolvere i loro problemi.
E’ stato fatto un piano con le attività da completare, a breve e a lungo termine.

Al termine della riunione, ciascun componente del team sapeva cosa avrebbe dovuto fare, di quali competenze aveva bisogno, quale era la vision aziendale e come comportarsi per raggiungerla. Il risultato è stato una strategia concreta su come e quando il nuovo software sarebbe stato lanciato sul mercato.

2) Tutti vogliono raggiungere il successo, ma come?

Qual è il successo che vogliamo ottenere? Quali indicatori chiave di performance utilizzeremo per monitorarlo e misurarlo? Occorre avere dati e informazioni facilmente accessibili e comprensibili per tutti i livelli aziendali.

Dare accesso ai risultati di ciò che si sta facendo è importante. Il team deve essere informato ed aggiornato sull’evolversi dei processi aziendali e del piano nel suo complesso. Occorre quindi far circolare le informazioni in maniera efficace e trasparente.

VerticalResponse ha deciso di tenere informati i componenti del team attraverso un sistema di comunicazione che invia a tutto il team una mail ogni volta che qualcuno acquista il nuovo prodotto: può sembrare eccessivo, ma sapere che i clienti rispondono positivamente al lavoro fatto riesce a strappare un sorriso a tutti.

3) Bisogna dire alle persone che hanno fatto un buon lavoro.

L’intera squadra aziendale lavora per costruire il successo dell’impresa, ed è importante riconoscere regolarmente gli sforzi di ognuno. Questo fa sentire le persone soddisfatte del modo in cui contribuiscono al risultato dell’azienda e aiuta a tenere alto il livello di entusiasmo per il lavoro.

Nell’esperienza di VerticalResponse, le persone hanno lavorato di notte, hanno fatto il doppio delle ore di lavoro, hanno contribuito in ogni modo possibile al lancio del nuovo prodotto: è stato un lavoro duro ed incredibile, ed era fondamentale che le persone coinvolte lo sapessero.

4) Quando tutto è finito, in realtà è appena iniziato.

Il post di Janine Popick si chiude con questa consapevolezza: quando tutto il lavoro per il lancio è finito, e il prodotto è finalmente sul mercato, il team si trova di fronte al vero banco di prova. Ci saranno nuove metriche da misurare, nuovi risultati da raggiungere: tutto è più facile se si riesce a prenderla come un’avventura.

Per leggere il post originale da Inc.com: http://www.inc.com/janine-popick/4-things-i-learned-from-the-biggest-software-release-in-our-history.html

Napoli, 09/04/2014

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