Loading...

Tag: clienti

Le strategie utili per startup in fase di crescita: Sumo Logic, una storia di successo dalla Silicon Valley

Sumo Logic è una società di data analytics che ha avuto una crescita tanto rapida quanto esponenziale: cresce anno dopo anno del 500% e si è assicurata un investimento da 30 milioni di dollari dal VC Sequoia Capital nel maggio 2014.

Peter Cohan ha intervistato per Inc.com Vance Loiselle, CEO della startup, cercando di capire quali sono i punti-chiave della strategia di Sumo Logic che hanno permesso all’azienda di crescere e avere un successo così grande in così poco tempo. Secondo Vance Loiselle, sono essenzialmente quattro le strategie utili per una “company’s massive growth”:

1) Assumere grandi talenti

Si parla spesso dell’importanza di assumere nel team di una startup i migliori talenti in circolazione: la scelta di Sumo Logic si concentra in particolare sui migliori ingegneri e addetti alle vendite.

Per assicurarsi di assumere un grande talento occorre stabilire dei requisiti con degli standard elevati: nel caso di Sumo Logic, gli ingegneri devono provenire dai più importanti corsi universitari del Paese (ad es. Stanford e Columbia) oppure da grandi aziende (Sumo Logic ha sede in Silicon Valley ed è riuscita ad assumere personale di Google o Facebook).
Per riuscire a convincere chi lavora in grandi aziende a lasciare il proprio posto per collaborare con una startup, secondo Loiselle, bisogna far leva sul fatto che presso la startup avrebbero la possibilità di fare davvero la differenze, in una società ad alto potenziale di crescita.

Per gli addetti alle vendite, invece, il discorso è differente: i venditori devono essere altamente competitivi e migliorare sempre di più i propri risultati, incrementandoli volta per volta del 100 o anche del 150%. Loiselle li definisce veri e propri atleti, con ottime referenze e in grado di approcciarsi creativamente ai problemi che gli vengono sottoposti durante il colloquio.

2) Mantenere il focus

Una startup, soprattutto nelle sue primissime fasi di vita, deve affrontare un problema di liquidità limitata ma ha dalla sua parte quello che nell’articolo viene visto come un enorme vantaggio: l’ambizione. Ecco perchè il consiglio è quello di concentrare più possibile il focus, indirizzando la liquidità disponibile per soddisfare le ambizioni.

Sumo Logic, ad esempio, concentra il proprio focus sui due aspetti che ritiene più importanti per i clienti: mantenere in funzione i siti e assicurare la protezione dei dati. Il team sa che sono questi i due aspetti su cui focalizzarsi, e in questo modo è più facile concentrarsi su una strategia efficace e dare indicazioni precise agli addetti alle vendite.

3) Investire sulla cultura aziendale

Quando una società, dopo la fase di startup, inizia a scalare c’è il rischio che perda la cultura che l’ha aiutata a raggiungere il successo. Man mano che il team si espande, i nuovi arrivati non sono immersi nella cultura aziendale e il founder dovrebbe investire il proprio tempo per comunicare la cultura della startup a tutti i nuovi assunti membri del team.

Nell’esperienza di Sumo Logic, ad esempio, il team è cresciuto da 20, a 40 e infine a 70 membri: la stratificazione dell’organizzazione aziendale mette però a rischio la diffusione della cultura ai vari livelli. Per ovviare a questo problema, alla Sumo Logic organizzano appositi eventi formativi fuori sede, fissano regolari riunioni e celebrano i risultati positivi almeno ogni due settimane.

4) Costruire processi formali

Quando l’azienda cresce, è assolutamente necessario migliorare la struttura e i processi. Occorre impegnarsi per aggiungere elementi che accrescano entrambi gli aspetti, come ad esempio assumendo degli esperti in alcuni ruoli-chiave (risorse umane, marketing, finanza, vendite). In alcuni casi però, fa notare Loiselle, attendere prima di assumere queste figure professionali può aiutare la startup a risparmiare in termini di capitali: in questo caso è consigliabile servirsi di servizi e sistemi in outsourcing (ad esempio per le paghe o per le previsioni di vendita), permettendo così di continuare a concentrarsi su altri aspetti strategici maggiormente rilevanti in fase iniziale.

Il post originale è disponibile qui: http://www.inc.com/peter-cohan/4-steps-that-pave-the-way-to-massive-growth.html

Napoli, 02/07/2014

Consigli alle startup: i passi per raggiungere la leadership nel mercato di riferimento

Per una startup di successo è fondamentale riuscire a raggiungere una buona posizione nel proprio mercato di riferimento: lo scopo finale dovrebbe essere quello di ricoprire la posizione da leader di mercato, riuscendo ad ottenere risultati migliori di quelli dei concorrenti.

Naturalmente il primo passo è che la startup riesca ad avere un buon prodotto da proporre: questo, però, rappresenta solo il “biglietto da visita” di una startup. Possono essere decine i concorrenti in grado di fare un buon prodotto, ecco perchè può essere utile individuare alcune caratteristiche e alcuni punti fondamentali per una startup che voglia conquistare la leadership sul mercato di riferimento.

I primi consigli utili sono tratti da un recente post pubblicato da StartupSmart con la firma di Amanda Jesnoewski (esperta di comunicazione e copywriting a VelocityMedia), che focalizza l’attenzione su tre aspetti essenziali per una startup che voglia essere leader di mercato, e non limitarsi semplicemente seguire i concorrenti: questi consigli possono aiutare i founder ad iniziare a costruire l’approccio giusto per raggiungere il successo con la propria startup.

1) Rimanere concentrati sui clienti, non sui concorrenti

Si tratta del modo migliore per far crescere il business ed espandere la quota di mercato di una startup: bisogna sempre preoccuparsi dei clienti, imparare a conoscerli meglio in modo da poter lavorare in maniera pertinente e mirata sul prodotto/servizio e sulle attività di marketing.

Ciò che consente ad una startup di raggiungere la leadership di mercato anziché continuare ad inseguire la concorrenza è scoprire le opportunità per differenziarsi, capire cosa vuole davvero il cliente e lavorare continuamente sull’innovazione e sul valore aggiunto da offrire.

Seguendo questo approccio, afferma Amanda Jesnoewski, saranno i concorrenti a doversi preoccupare di seguirvi.

2) Anticipare le esigenze e le tendenze

Secondo l’autrice un vero leader di mercato è colui che non si accontenta di soddisfare le esigenze attuali dei clienti, bensì è colui che lavora per scoprire ed anticipare le esigenze future.

Ciò si traduce nell’impegno a costruire modelli previsionali, ad analizzare eventuali trend e tendenze che si stanno formando, ad essere sempre aggiornati sulle nuove tecnologie che potranno avere un impatto nel proprio settore di riferimento. Ma soprattutto, significa rimanere in costante ascolto della clientela.

L’impegno a monitorare, scoprire e anticipare le tendenze future aumenta la possibilità della startup di raggiungere la leadership di mercato perché la mette in condizione di arrivare in anticipo rispetto ai concorrenti, che si troveranno invece costretti ad “inseguire”.

3) Giocare sui propri punti di forza

Ogni azienda ha i propri punti di forza: può trattarsi del know-how, del personale specializzato, dell’alta qualità di prodotti e servizi, della creatività e delle idee, del livello di servizi al cliente, del busget, etc.

Qualsiasi sia il punto di forza, la startup deve assicurarsi sempre di utilizzarlo adeguatamente per trarne il massimo vantaggio possibile: come spiegato dall’autrice del post, invece, spesso la tendenza dei team è quella di concentrarsi sui propri punti di debolezza o sui punti di forza dei concorrenti. Questo atteggiamento, però, non aiuta a costruire il vantaggio competitivo.

Oltre ai consigli appena elencati di Amanda Jesnoewski, il tema della leadership di mercato per le startup è stato affrontato anche da Ilya Pozin, startupper seriale che ha fondato la sua prima società a 17 anni, in un post pubblicato da Inc.com qualche tempo fa. Pozin propone una vera e propria scaletta composta da 9 step, destinata a startup che cercano di raggiungere la leadership nel proprio mercato di riferimento. I 9 step rappresentano altrettante domande cui la startup deve rispondere e riguardano fondamentalmente tre grandi aree di riferimento, corrispondenti a tre fasi del processo di crescita di una startup: Health (step 1 – 3), Growth (step 4 – 6) e Leadership (step 7 – 9).

1) L’azienda è redditizia?

Sembra una domanda scontata, ma è comunque un fattore critico: il team può avere passione e unità di intenti, ma se non ci sono profitti la startup non va da nessuna parte.

2) Siete in grado di generare vendite?

Le vendite, oltre ai profitti, rappresentano la colonna portante dell’azienda. Bisogna assicurarsi di generare un adeguato volume di vendite nel futuro.

3) Siete in grado di generare contatti?

Non importa se al momento non ne avete bisogno. Qualora si rivelasse necessario in futuro, sareste in grado di farlo?

4) I clienti sono soddisfatti?

Cosa direbbero i vostri clienti se qualcuno li intervistasse in questo momento? I clienti soddisfatti sono la base della solvibilità di un’impresa.

5) Avete formalizzato una strategia di vendita?

Occorre avere ben chiaro come si pensa di raggiungere ed acquisire nuovi clienti per il futuro: non è possibile pensare di attrarre la clientela senza un piano formale e preordinato.

6) In che modo vi differenziate?

La startup deve cercare, identificare e focalizzarsi sui propri fattori distintivi, sugli elementi che la differenziano dalla concorrenza.

7) La startup è innovativa?

Le aziende leader di mercato sono quelle che si impegnano per un’evoluzione costante, che abbracciano ogni giorno il cambiamento e non temono l’innovazione.

8) Avete una “sales culture”?

Si tratta dello “stile” con cui la startup affronta le vendite, il modo in cui si differenzia nel rapporto con la clientela rispetto ai concorrenti. Stabilire una vera e propria “cultura” in fatto di vendite significa garantire alla startup di differenziarsi rispetto alla concorrenza.

9) Sei un brand leader?

Una volta attraversati nel migliore dei modi gli 8 step precedenti, la startup dovrebbe essere sulla buona strada per realizzare la propria leadership di mercato. A questo punto i clienti dovrebbero conoscere ed apprezzare il marchio, e acquistare il prodotto anche se i prezzi sono superiori a quelli dei concorrenti. A questo punto l’azienda è brand leader, e le entrate sono tali da garantire la crescita del business anche per gli anni successivi.

FONTI:

Napoli, 23/06/2014

Consigli per startup: gli “Aha Moments”, cambiamenti di approccio fondamentali per affrontare la fase di commercializzazione

Ryan Gum è uno startup marketer originario di Sidney, che attualmente vive e lavora a Stoccolma: esperto di growth e online marketing per startup, ha un sito in cui raccoglie consigli e spunti utili per aspiranti imprenditori (http://ryangum.com/).
L’ultimo post pubblicato da Ryan Gum raccoglie otto situazioni che l’autore definisce “Aha Moments”: si tratta di otto cambiamenti di paradigma, ossia cambiamenti nell’approccio o nelle convinzioni, che egli ritiene fondamentali per uno startupper prima di arrivare alla fase di commercializzazione del prodotto.

Nel suo articolo, elenca gli otto momenti individuando per ciascuno di essi l’assunto di partenza, quello su cui normalmente ci si concentra, e di seguito il cambiamento utile, che identifica ciò su cui invece occorre concentrarsi quando la startup si prepara a introdurre sul mercato il proprio prodotto.

1) Ho bisogno di un MVP > Ho bisogno di un MDP

Il MVP (Minimum Viable Product) è un concetto basilare nella metodologia Lean Startup di Eric Reis: si tratta di una prima versione del prodotto, in possesso delle caratteristiche appena sufficienti per risolvere un problema/soddisfare un bisogno di base che permette al team di ricevere i primi feedback dai clienti. In sintesi, serve alla startup ad avere un prodotto caratterizzato dal minimo indispensabile per capire se esiste un possibile business.

Secondo l’autore, per passare alla fase di commercializzazione vera e propria il MVP deve però cedere il passo a quello che Andrew Chen (imprenditore seriale ed esperto di startup) definisce MDP (Minimum Desirable Product), ossia un prodotto centrato sulla prospettiva del cliente che crea un valore tale da soddisfare il suo bisogno e convincerlo a tornare (indipendentemente dalla redditività di tale prodotto per l’azienda).

Il MDP va quindi oltre il MVP: si tratta di un leggero cambio di prospettiva che, però, fa la differenza. L’autore, inoltre, suggerisce di costruire il MDP “pubblicamente”, ossia coinvolgere il più possibile i potenziali, futuri clienti nella fase di creazione del prodotto, ad esempio curando la comunicazione sui social. In questo modo si otterranno preziosi feedback per eventuali iterazioni e miglioramenti.
2) I miei primi 100 clienti arriveranno dal processo di scaling up > I miei primi 100 clienti arriveranno da un “combattimento corpo-a-corpo” 

“Combattimento corpo-a-corpo” è l’espressione scelta da Gum per spiegare la necessità di spendere tempo in contatto diretto con i clienti (di persona, al telefono, via e-mail) per capire esattamente come il prodotto/servizio della startup deve risolvere il problema o soddisfare i bisogni delle persone.

Questi contatti diretti devono essere portati avanti dalla startup prima di pensare ad un eventuale processo di scala: anzi, per arrivare al punto in cui è possibile scalare, occorre prima di tutto entrare in contatto con i clienti per assicurarsi che l’offerta della startup sia effettivamente adatta alle esigenze dei clienti.

Si tratta di un processo che richiede tempi lunghi e un lavoro mirato, ma, come afferma l’autore, tutte le aziende di successo hanno iniziato così: con un cliente alla volta.
Una volta contattati e soddisfatti i primi 100 clienti e possibile pensare a scalare.

3) Occorre concentrarsi sul marketing già dal primo giorno > Occorre concentrarsi sul marketing una volta individuato il Product/Market Fit

Trovare il Product/Market Fit, come affermato anche da Marc Andreesen (imprenditore di successo nel web, co-founder di Netscape e Ning), significa trovare il punto in cui si può essere sicuri di avere un buon mercato ed un prodotto/servizio per servirlo adeguatamente.

E’ solo da questo momento in poi che il prodotto inizia a “tirare” il mercato ed è quindi il momento a partire dal quale valga la pena investire in marketing: non avrebbe senso, afferma Gum, spingere un prodotto/servizio in assenza di un mercato adatto sul quale lanciarlo.

Prima di aver individuato il Product/Market Fit, infatti, le risorse investite in marketing non hanno prodotto da spingere, nè clienti da attrarre: è molto meglio investire in Customer Development, incontrando i clienti ed individuando il target di mercato per capire come definire un’adeguata value proposition.

4) Il successo deriva da una serie di vittorie > Il successo deriva dalla scoperta di ciò che non funziona, dopo una serie di tentativi falliti

L’idea generalmente valida secondo la quale il successo deriva dalla perseveranza è ancora più veritiera quando si parla di marketing: i migliori marketers, infatti, sono quelli che sanno essere umili.

Gum spiega, infatti, che 8 volte su 10 gli esperimenti e i tentativi di un marketer falliscono: ciò significa che bisogna continuare a provare, spingersi oltre, attraversare il fallimento per arrivare al successo.

Parafrasando Steve Jobs, l’autore del post afferma: Stay hungry, stay foolish, stay humble (umile).

5) Chi compone il mio target di mercato > Chi NON compone il mio target di mercato

Il consiglio è ben preciso: bisogna assicurarsi di capire bene chi NON è mio cliente e impegnare le proprie risorse per evitare di attrarlo.

Sicuramente è di importanza fondamentale, all’inizio di una startup, individuare il target di riferimento capendo qual è il cliente ideale. Ma altrettanto importante, una volta individuato il nostro target, è capire chi invece non è parte del target di riferimento.

Questo procedimento è infatti indispensabile per comunicare in maniera efficace: se si tenta di parlare a tutti, il messaggio non arriva a nessuno.

Avere come obbiettivo un target troppo ampio rende inefficace la comunicazione: ad esempio, è impensabile raggiungere con lo stesso messaggio tutte le donne di età compresa tra i 25 e i 60 anni. Se si tenta di parlare con tutte le componenti di questa fascia attraverso un unico messaggio, non sarà possibile comunicare efficacemente con tutte.

Per evitare spreco di risorse e impostare una campagna di comunicazione efficace, quindi, è fondamentale porsi, in fase di commercializzazione, la domanda: chi NON compone il mio target?
Inoltre, attrarre clienti che non sono parte del proprio target di riferimento può arrivare a danneggiare l’immagine dell’azienda, perchè non sarà facile soddisfare le richieste di coloro ai quali non è propriamente diretto il prodotto/servizio.

6) Il prodotto deve essere rivoluzionario > Prendi in prestito più possibile

Raggiungere il successo con una startup è già piuttosto difficoltoso: il consiglio dell’autore è quindi di non rendere tutto ancora più difficile pretendendo di partire da zero.

Un’innovazione deve essere disruptive, ma non necessariamente rivoluzionaria: sono molti i casi di successo di startup che hanno apportato delle modifiche e dei miglioramenti a prodotti/servizi già esistenti (Gum fa l’esempio di Uber).

L’innovazione deve essere incrementale, basata sull’iterazione e il continuo miglioramento: è molto più produttivo raccogliere ispirazione da fonti differenti e, in seguito, mettere insieme i vari aspetti di ciò che funziona per creare qualcosa di completamente nuovo.

Si tratta di ciò che Brian Harris definisce la “Formula Picasso”: trova tutti gli elementi che hanno avuto successo in altri casi, raccogli le parti migliori e applicali alle tue esigenze.

7) Ho bisogno di: strategia social, contenuti, pubblicità, PR, SEO, partnership, e-mail marketing, etc… > Scopri cosa funziona davvero e focalizzati su quello, scartando il resto

Oggi i canali di comunicazione sono così numerosi che si rischia di restare schiacciati, se si cerca di diversificare troppo profondamente la comunicazione: dall’e-mail marketing, a Facebook, a Twitter, a tutti i canali di comunicazione on-line è difficile riuscire ad essere presenti in maniera efficace su tutte le possibili piattaforme.

Una startup dovrebbe evitare di strafare: il consiglio dell’autore è infatti quello di individuare da dove provengono i segnali più forti, e di concentrare gli sforzi su quegli specifici canali (ne bastano uno o due per una startup alle prese con la fase di commercializzazione).

Una volta che i risultati iniziano ad arrivare, sarà poi possibile aumentare i canali di comunicazione spostando le risorse altrove.

8) Dobbiamo acquistare questo nuovo, incredibile STRUMENTO > Dobbiamo individuare e implementare un SISTEMA: gli strumenti consentono solo di eseguire ed automatizzare ciò che c’è già

Il team di una startup, di fronte ad un nuovo strumento (ad esempio un software gestionale), immaginano di trovare la soluzione a tutti i problemi: la tentazione di acquistarlo è forte. Ma Gum sostiene che questa scelta potrebbe rivelarsi un inutile spreco di risorse.

Gli strumenti sicuramente migliorano la vita e facilitano il lavoro, ma solo quando è già stato implementato un sistema di base: non ha senso acquistare, ad esempio, uno strumento per automatizzare il processo di marketing o di monitoraggio, se non c’è ancora un sistema/processo da automatizzare.

Il concetto è simile a quello secondo il quale i founders di una startup non dovrebbero assumere qualcuno per svolgere una certa mansione, prima che la mansione sia effettivamente reale all’interno dell’azienda.

In chiusura, Ryan Gum offre ai lettori un ultimo cambiamento di paradigma che è, a suo parere, il punto di partenza per chiunque voglia fondare una startup: bisogna passare da “Non è il momento giusto per iniziare” a “Non ci sarà mai un momento giusto: bisogna iniziare lo stesso”.

L’articolo originale da cui è tratto questo post è disponibile qui: http://ryangum.com/8-aha-moments-needed-before-marketing-your-startup/?utm_content=buffer51aa9&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Napoli, 18/06/2014

Opportunità per aspiranti imprenditori e PMI: il Programma europeo Erasmus per giovani imprenditori

Erasmus per giovani imprenditori è un programma finanziato dalla Commissione Europea nato nel 2009: il suo scopo è quello di supportare giovani aspiranti imprenditori europei nell’acquisizione delle competenze più adatte ad avviare e gestire una piccola impresa.

Il fulcro del Programma è lo scambio di conoscenze, idee e skills tra imprenditori già affermati ed aspiranti imprenditori attraverso un periodo di soggiorno cofinanziato per un periodo della durata compresa tra uno e sei mesi.
Possono partecipare a Erasmus per giovani imprenditori sia neo-imprenditori (o aspiranti tali), sia imprenditori esperti in qualità di ospitanti.

ASPIRANTI E NUOVI IMPRENDITORI

Si tratta di aspiranti imprenditori con un’idea o un progetto imprenditoriale concreto, seriamente intenzionati ad avviare la propria attività, o di neo-imprenditori che abbiano costituito la propria impresa da non più di tre anni. Non ci sono limiti di età e l’impresa può rientrare in qualsiasi settore.
Inoltre, bisogna essere residenti in uno dei 37 Paesi partecipanti al Programma.

I benefici offerti da Erasmus per giovani imprenditori consistono innanzitutto in un soggiorno (fino a sei mesi) presso un imprenditore già affermato in un Paese europeo. Durante il periodo all’estero, il neo-imprenditore o aspirante tale avrà la possibilità di:
– acquisire competenze e conoscenze su temi imprenditoriali di grande rilevanza, come il marketing, la contabilità, i rapporti con clienti e fornitori, etc;
– migliorare il proprio progetto di impresa;
– opportunità di networking e collaborazione con altri imprenditori e stakeholders del settore;
– miglioramento delle proprie competenze linguistiche;
– opportunità di conoscere da vicino una realtà differente da quella del proprio Paese di origine.

Il Programma offre ad aspiranti e nuovi imprenditori un cofinanziamento sulle spese di viaggio e di soggiorno commisurato al costo della vita del Paese scelto per la propria esperienza Erasmus: a questo link è possibile scaricare la tabella dei contributi mensili per ciascun Paese (da un minimo di 530 euro per l’Albania, a un massimo di 1.100 euro per la Danimarca).

Per fare domanda come nuovo imprenditore: http://www.erasmus-entrepreneurs.eu/page.php?pid=007#.U6AUG1M7nYg

IMPRENDITORI OSPITANTI

Per essere imprenditore ospitante ed accogliere uno dei partecipanti al Programma Erasmus per giovani imprenditori bisogna essere titolare/responsabile di una piccola o media impresa operante da alcuni anni in uno degli Stati coinvolti nell’iniziativa. Può partecipare anche una persona direttamente coinvolta nell’attività imprenditoriale come membro del consiglio di amministrazione di una PMI.

Gli imprenditori ospitanti possono trarre degli importanti benefici dallo scambio con i giovani imprenditori:

– collaborazione con un giovane motivato che può offrire un importante contributo all’azienda in termini di nuove conoscenze, abilità e prospettive;
– occasione di svolgere le attività di coach o mentor;
– possibilità di trarre informazioni e conoscenze sul mercato estero e di creare occasioni per collaborazioni oltre confine;
– opportunità di entrare in contatto con altri imprenditori partecipanti al Programma;
– miglioramento delle competenze linguistiche.

Per fare domanda come imprenditore ospitante: http://www.erasmus-entrepreneurs.eu/page.php?pid=012#.U6AUOFM7nYg

COME FUNZIONA ERASMUS PER GIOVANI IMPRENDITORI

I candidati, al momento di compilare la domanda di partecipazione, devono indicare un centro di contatto locale (in Italia sono presenti al momento 21 centri di contatto). Se la domanda va a buon fine, potranno accedere al catalogo on-line di imprese ospitanti.
All’interno del catalogo, con il supporto del centro di contatto locale, sarà possibile individuare la PMI partner più adatta alle esigenze del giovane imprenditore.

A questo punto, il candidato e la PMI partner concordano un progetto di lavoro e apprendimento con date, obiettivi e programma delle attività da svolgere durante lo scambio (il Progetto di “Impegno per la qualità”). Per l’erogazione del cofinanziamento sarà invece concordato un contratto con il centro di contatto locale. Tra le attività erogate dal centro di contatto locale, inoltre, si segnala l’organizzazione di corsi di formazione per aiutare il candidato a prepararsi al meglio al periodo di soggiorno all’estero.

Per maggiori informazioni, il sito ufficiale di Erasmus per giovani imprenditori è disponibile al seguente link: http://www.erasmus-entrepreneurs.eu/index.php#.U6AYzlM7nYg

Napoli, 17/06/2014

Anche SmartGo s.r.l., startup insediata al CSI, partecipa ai Green Days il 28 giugno a Napoli

Sabato 28 giugno 2014 (dalle ore 9 alle ore 15) il Lungomare Caracciolo di Napoli ospiterà la terza tappa dei “Green Days”, gli appuntamenti itineranti con l’Ecologia, la Mobilità Sostenibile e il Risparmio Energetico organizzati da ANEA (Agenzia Napoletana Energia e Ambiente) e dal Comune di Napoli nell’ambito delle attività di EnergyMed.

Si tratta di un’iniziativa con stand espositivi e infopoint di aziende, associazioni, enti operanti in alcuni settori chiave per l’innovazione sostenibile, tra cui: Agricolo/Alimentare, Bioedilizia, Commercio equo e solidale, Cosmesi naturale e biologica, Ecologia, Energie rinnovabili, Mobilità Sostenibile, Riciclo e Rifiuti, Risparmio Idrico, Turismo Sostenibile, Tutela dell’Ambiente.

In particolare, l’appuntamento del 28 giugno si svolgerà all’interno della Settimana Europea dell’Energia Sostenibile e coinvolgerà direttamente i cittadini con una serie di iniziative speciali: tra le imprese coinvolte, anche SmartGo, startup tra le vincitrici di VulcanicaMente: dal talento all’impresa attualmente insediata presso il CSI – Centro Servizi Incubatore Napoli Est.

SmartGo si occupa di fornire soluzioni efficienti e sostenibili per la mobilità urbana, offrendo ai clienti bici a pedalata assistita, bici pieghevoli e kit per l’elettrificazione.
Durante la tappa dei Green Days del 28 giugno il team di SmartGo offrirà la possibilità di provare gratuitamente le biciclette ai partecipanti dell’evento.

Per ulteriori informazioni sui Green Days 2014 e per scaricare la locandina dell’iniziativa: http://www.comune.napoli.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/24148

Per informazioni e contatti con SmartGo: http://www.smartgo.it/

smartgo

Napoli, 12/06/2014

Consigli per startup: cinque elementi fondamentali per costruire un business di successo

John Orcutt è CEO di Pie Digital ed esperto di startup tecnologiche in Silicon Valley, con oltre 25 anni di esperienza in grandi aziende americane. Recentemente ha pubblicato un articolo per il magazine on-line WeWork, incentrato sul tema dei segnali che lasciano trasparire che una startup è sulla buona strada per raggiungere il successo sul mercato.

Naturalmente esistono alcuni indicatori per misurare il successo di un business, come il dimensionamento del mercato o il rispetto della tempistica prevista nel business plan: ma oltre a questi indicatori, l’autore indica altri cinque elementi comuni che nella sua esperienza ha riscontrato nelle startup di successo.

1) Il talento giusto

In qualsiasi settore, per qualsiasi tipo di attività, il punto di partenza migliore è avere il talento giusto nel team. Ecco perchè è importante controllare attentamente il “track record of success” del candidato (valutando il CV prestando particolare attenzione ai risultati tangibili e misurabili ottenuti dal candidato), e valutando aspetti come l’energia, la passione e “la chimica”: bisogna tener conto anche della prima impressione, dell’intuito che ci consiglia se il rapporto lavorativo può avere successo.

Alcune domande utili da porre al candidato prima dell’eventuale assunzione possono riguardare, inoltre, la motivazione e la gestione del tempo (il suo impegno si ferma all’orario lavorativo, o utilizza il tempo libero per aggiornarsi e migliorare le sue competenze?). Infine, bisogna sempre valutare come la persona potrebbe integrarsi nel team e se sarà possibile avere un buon rapporto lavorativo a livello di squadra nel lungo periodo.

2) Un problema ben definito

Un’altro aspetto fondamentale per una startup è la ricerca necessaria a comprendere in maniera efficace il problema che si propone di risolvere. Bisogna raccogliere tutto ciò che gli utenti hanno da dire su come hanno provato ad affrontare e risolvere il problema, reclutare dei clienti per effettuare i test avendo cura di costruire un campione rappresentativo da un punto di vista geografico e demografico ed intervistare tutti.

In alcuni casi è utile incontrare di persona alcuni test users: l’esperienza “nel mondo reale”, quella che Steve Blank definisce con l’espressione “get out of the building”, è di cruciale importanza per una startup impegnata a creare una soluzione innovativa. Una volta effettuati i test è poi necessario effettuare un’accurata business analysis per assicurarsi che il problema sia abbastanza diffuso ed importante per i potenziali clienti, tanto da valere un investimento di tempo, denaro, risorse per risolverlo.

Ancora, bisogna occuparsi di definire le dimensioni del mercato: quante persone hanno quel problema da risolvere o obiettivo da raggiungere? E quanti sarebbero disponibili ad adottare il vostro prodotto o servizio come soluzione? Il mercato è grande abbastanza da sostenere il vostro sforzo? Una startup deve riuscire ad individuare un target ben definito di persone da raggiungere con il primo tentativo di release, per poi occuparsi in seguito di aumentare la dimensione del target di riferimento in fase di crescita.

3) Metriche chiare

Come si fa a capire se si è sulla strada giusta? Come è possibile misurare, confrontare, valutare i risultati? Per rispondere a queste domande, Orcutt fa riferimento alle metriche. Scrivere le metriche fin dall’inizio, già in fase di ricerca e poi di analisi, rappresenta il metodo migliore per una startup che ha bisogno di definire il problema e di identificare le migliori soluzioni oggi e in futuro.

Le metriche vanno quindi impostate fin da subito in maniera tale da assicurare alla startup che si stanno affrontando i problemi nel modo migliore per avere successo con il proprio business. Le metriche vanno utilizzate fin dall’inizio e per tutta la durata del processo, dalla ricerca alla produzione. Per le startup tecnologiche, inoltre, è facile costruire degli indicatori e degli strumenti di misurazione a basso costo o gratis, attraverso delle applicazioni ad hoc: una ragione in più per inserirle fin dall’inizio della vita di una startup.

4) Prototipazione rapida

Il consiglio è quello di procedere prima possibile a lanciare un prototipo sul mercato: per pivot, modifiche e aggiustamenti c’è sempre tempo. Utilizzare prima possibile i prototipi in fase di test consente alla startup di ottenere ottimi risultati in tempi rapidi.

I prototipi possono essere di vario tipo, più o meno realistici: semplici schizzi, immagini, mockup, simulazioni interattive. Il consiglio dell’autore è quello di investire un po’ di tempo per selezionare gli strumenti di prototipazione più adatti al proprio prodotto/servizio e alle proprie esigenze.

5) “Iteration is a way of life”

Per le grandi società già consolidate sul mercato, ciò che conta è seguire un piano di business ben collaudato raggiungendo i migliori risultati possibili a livello di execution. Per una startup, al contrario, il focus è sulla ricerca del miglior modello di business su cui basare la produzione e, in seguito, impegnarsi per scalare.
In una situazione di questo genere, quindi, la strada da seguire è quella basata su ciò che Orcutt definisce un “ciclo virtuoso” di iterazione rapida e miglioramento del prodotto. Il team deve muoversi continuamento in un processo fatto di testing, controllo delle metriche, ridefinizione e poi di nuovo testing.

Collegandosi a ciò che scrive Eric Reis in The Lean Startup, la strada giusta è quella di iniziare con un prototipo semplice per iniziare ad affrontare i dubbi sul se e come il prodotto deve essere costruito, se sarà sostenibile e quali sono i cambiamenti necessari da apportare per raggiungere tale sostenibilità.
Insomma, bisogna costruire prototipi sempre più dettagliati fino a giungere a un minimum viable product da lanciare.

In conclusione, Orcutt si dice convinto che sicuramente per una startup conta molto anche una buona dose di fortuna: ma le probabilità di successo possono sicuramente crescere grazie al lavoro del team e all’attenzione per i cinque elementi di successo presi in considerazione.

Il post originale è disponibile qui: http://www.wework.com/magazine/knowledge/5-signs-startup-right/

Napoli, 10/06/2014

Consigli utili per startup e imprese: come costruire la fiducia del cliente in un rapporto basato sulla comunicazione digitale

Anna Danés ha avuto una serie di esperienze lavorative in startup di diversi Paesi del Mondo (Asia, Europa, USA) prima di fondare Ricaris, un’azienda specializzata in internet services. Inoltre, è specializzata in materia di gestione del personale e lavora affinché le aziende possano creare un ambiente lavorativo migliore per i propri team.

Di recente, ha pubblicato un articolo su WeWork dedicato al tema “Una relazione digitale: come lavorare con clienti che non hai mai incontrato di persona”. Si tratta di un argomento di interesse per startup e imprese, in particolare per quelle che lavorano sulla base della realizzazione di progetti costruiti sulle esigenze di singoli clienti, come nel B2B: spesso, infatti, si i clienti non si incontrano mai faccia a faccia e la comunicazione si basa su e-mail o altri strumenti “a distanza”. Da queste situazioni nasce l’esigenza di imparare a costruire la fiducia del cliente, nonostante non ci sia mai stato un reale incontro.

Per costruire la fiducia con il cliente in una situazione di questo tipo il primo consiglio di Anna Danés è quello di raccogliere quante più informazioni possibili: anche se questo processo richiede del tempo, è di fondamentale importanza per dare al cliente la possibilità di avere fiducia nei servizi e nelle capacità dell’azienda. Può essere utile, una volta raccolte le informazioni, inviare al cliente una sintesi scritta (summary): ciò mostrerà la vostra attenzione e il vostro interesse per le esigenze del cliente.

In secondo luogo, è fondamentale definire chiaramente le aspettative e le fasi del progetto: occorre impostare e condividere con il cliente una vera e propria timeline nella quale siano ben focalizzate le aspettative di entrambe le parti.
Avere una chiara definizione delle aspettative delle parti coinvolte è la chiave per il successo di una relazione.
Inoltre, se ci si rende conto dopo i primi incontri di non poter soddisfare tutte le aspettative del cliente, è fondamentale proporre delle soluzioni alternative per consentire comunque il raggiungimento dei risultati desiderati su una distanza temporale realistica.

Ancora, è fondamentale alimentare il più possibile il rapporto con il cliente: non avendo mai avuto la possibilità di un contatto visivo e di una stretta di mano, occorre compensare tale mancanza concentrandosi il più possibile sulla comunicazione. E’ importante mantenere sempre un certo stile nelle comunicazioni, non spazientirsi di fronte a molte domande, ma anzi assicurarsi di aver risposto correttamente e chiedere al cliente un feedback.
Altri piccoli suggerimenti elencati nell’articolo a questo proposito sono:

– cercare di personalizzare il rapporto, senza sconfinare troppo nel privato, ma mostrandosi amichevoli;
– rompere la “barriera digitale” con l’invio di un omaggio, con il logo dell’azienda, per inviare un messaggio positivo e che ricordi i valori aziendali;
– anche se la comunicazione è prevalentemente digitale, preparare un documento cartaceo sul lavoro svolto dall’azienda (come ad esempio un opuscolo) da inviare per posta al cliente;
– coinvolgere il cliente chiedendogli feedback e pareri su come vorrebbero migliorare il servizio offerto.

Inoltre, secondo Anna Danés è opportuno impostare la comunicazione più adatta alle esigenze del cliente: in termini di mezzo di comunicazione (e-mail, telefono) e di frequenza dei contatti. Per raggiungere questo obiettivo è importante essere flessibili e riuscire ad adattarsi alle esigenze di ciascun cliente.

Infine, un suggerimento per i casi in cui qualcosa va storto: occorre giocare di anticipo, non aspettare che sia il cliente a scoprire che c’è stato un errore o che c’è un problema. Bisogna comunicarlo subito e con chiarezza, spiegando qual è il problema e che soluzione si propone, agendo in maniera proattiva: mai inviare semplicemente un messaggio in cui si informa dell’esistenza di un problema, occorre segnalare sempre la relativa soluzione.

Con grande probabilità, conclude Anna Danés, se la relazione con il cliente è stata costruita seguendo tutti i passaggi descritti ogni eventuale incidente potrà essere superato senza intaccare il buon rapporto con il cliente.

Per leggere l’articolo originale da cui è tratto questo post: http://www.wework.com/magazine/knowledge/digital-relationship-work-clients-youve-never-met-person/

Napoli, 04/06/2014

Strategia, vantaggio competitivo e collaborazione: come è cambiata la situazione del mercato per imprese e startup

Nel suo ultimo post pubblicato dal blog della Harvard Business Review, Greg Satell (esperto di strategia e innovazione nel digitale) ha affrontato il tema della strategia e del vantaggio competitivo, mettendo in luce le evoluzioni che hanno profondamente trasformato il mercato globale. Si tratta di argomenti di interesse fondamentale per le imprese e in particolare per le startup, che sono alle prese con le prime fasi di pianificazione delle proprie attività.

Secondo Satell, non ha più senso guardare alla strategia come “una lunga partita a scacchi”, nella quale i giocatori conoscono la posizione e le capacità di ogni singolo pezzo e sono in grado di pianificare le mosse con largo anticipo: le aziende, oggi, non hanno più confini settoriali ben definiti, le minacce competitive e le opportunità di trasformazione si sono moltiplicate e possono provenire da qualsiasi parte.

La strategia, quindi, non è più una sequenza ordinata di “mosse” prestabilite, ma va pensata in termini di processo di apprendimento e di ampliamento delle connessioni.
Per spiegare meglio le sue convinzioni, l’autore parte dal pensiero di Ronald Coase, che ha vinto il Premio Nobel per l’economia del 1991 “per la scoperta e la spiegazione dell’importanza che i costi di transazione e i diritti di proprietà hanno nella struttura istituzionale e del funzionamento dell’economia”.

In un articolo pioneristico del 1937, Coase ha parlato per la prima volta di come le imprese possono guadagnare in termini di competitività riducendo i costi di transazione, in particolare quelli relativi al trasferimento di informazioni. A suo parere, le imprese possono continuare a crescere fino al punto in cui i costi organizzativi andavano ad annullarsi con i benefici derivanti dalle transazioni.

Nel 1980, Michael Porter ha ripreso quest’idea costruendo su essa il suo concetto di catena del valore, offrendo ai manager uno strumento per la costruzione del vantaggio competitivo. Attraverso una crescita basata sul concetto di scalabilità, le imprese potevano creare efficienza lungo la catena del valore attraverso l’eccellenza operativa o il potere contrattuale con clienti e fornitori. Inoltre, la scalabilità consente di ridurre i costi, in particolare quelli di transazione.

Le teorie di Coase e Porter sono però riferite ad un mercato relativamente stabile, in cui i costi di transazione sono paragonabili a delle erbacce che i manager possono semplicemente sradicare. In una situazione del genere, una volta pianificate le attività necessarie a fronteggiare la concorrenza, la strategia diventa semplicemente una conseguenza in cui fronteggiare i punti di debolezza facendo leva sui punti di forza: il vantaggio competitivo nasce infatti dalla somma di tutte le efficienze, costruite su un percorso basato sulla scalabilità.

Ma, come fa notare Satell, il mercato attuale non è stabile: si tratta di un sistema in continua ed accelerata evoluzione, in cui non è più possibile pianificare una strategia seguendo queste premesse teoriche. I cambiamenti possono essere così repentini da rendere possibile soltanto un’attività di preparazione, che deve rendere l’azienda flessibile e pronta a cambiare rotta di fronte ad eventuali nuovi assetti del mercato: si tratta quindi di passare dal concetto di “imparare a pianificare” a quello di “pianificare di imparare” (concetto espresso da Rita Gunther McGrath della Columbia University).

Ciò vuol dire che l’impresa deve pianificare la propria strategia come una vera e propria strategia di apprendimento, che deve rendere il team capace di osservare il mercato e le sue evoluzioni, capire cosa succede e imparare immediatamente a fronteggiare le situazioni che si propongono.

Per esemplificare questo concetto, Satell ricorre ad una best practice del settore: Amazon. Quando Jeff Bezos ha iniziato la sua attività con Amazon, lo scopo era quello di vendere libri in un mercato in cui dovevano fronteggiare concorrenti tradizionali come Barnes & Noble. Ma oggi, Amazon è molto più di un semplice rivenditore di libri: offre servizi di cloud computing alle imprese, sviluppa hardware, produce programmi TV. I suoi concorrenti diretti oggi sono aziende appartenenti a settori differenti, come Microsoft, Walmart e Netflix.

Satell fa notare come Amazon non sia un conglomerato di divisioni aziendali appartenenti a settori differenti: è una piattaforma, con una architettura cloud che gestisce l’attività di e-commerce e che è la stessa offerta come servizio alle imprese e come distributore di intrattenimento per i consumatori. Nel momento in cui Amazon espande la propria attività in altri settori, approfondisce ed amplifica le skills all’interno del team. Ecco perché, secondo Satell, per un’azienda come Amazon non ha senso parlare di posizionamento nel settore: guardando il panorama competitivo di Amazon occorre esaminare il suo ecosistema di riferimento.

Tornando all’articolo che Coase scrisse nel 1937, è chiaro che oggi i costi di transazione non rappresentano più il fardello più pesante per un’impresa: le risorse più importanti per le aziende di oggi non sono legate ad un luogo fisico, non diminuiscono sostanzialmente con l’utilizzo, e sono facilmente distribuibili. Il mondo economico è cambiato, e altrettanto è cambiata la strategia.

Molti hanno cercato di capire cosa significa tale cambiamento per le aziende di oggi: Rita Gunther McGrath, ad esempio, sostiene (nel suo libro “The End of Competitive Advantage”) che non è più possibile ottenere un vantaggio competitivo sostenibile e che oggi bisogna accontentarsi di un vantaggio competitivo transitorio. A suo parere, piuttosto che concentrarsi su una serie di funzionalità ben definite, le imprese dovrebbero guardarsi costantemente intorno alla ricerca di occasioni per aumentare il proprio successo.

Satell però sostiene che le idee espresse in “The End of Competitive Advantage” siano condivisibili solo in parte: a suo parere, esistono esempi di aziende come la stessa Amazon o Apple che hanno dimostrato di essere in grado non solo di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo, ma di approfondirlo e aumentarlo migliorando il proprio core business.

Ciò che è cambiato secondo Satell, infatti, è che il vantaggio competitivo non è più semplicemente la somma di tutte le efficienze: il vantaggio competitivo, nel mercato attuale, è rappresentato dalla somma di tutte le connessioni. La strategia, quindi, deve focalizzarsi sull’approfondire ed ampliare i network di informazione, il talento, le competenze, le relazioni con i partner strategici e con i consumatori. Lo stesso brand non è più un’attività da sfruttare: ciò che conta oggi per aziende, imprese e startup è la capacità di costruire piattaforme di collaborazione.

L’articolo originale da cui è tratto questo post è disponibile a questo link: http://blogs.hbr.org/2014/05/strategy-is-no-longer-a-game-of-chess/

Napoli, 03/06/2014

Consigli per startup early stage: come presentare il pitch ad un business angel o a un venture capitalist?

L’incontro con potenziali investitori rappresenta un momento chiave per una startup in fase early stage: Inc.com ha pubblicato qualche tempo fa un’interessante vademecum utile per capire quali sono gli step essenziali per sfruttare al meglio l’occasione e presentare il proprio pitch in maniera efficace per convincere un business angel o un venture capitalist.

La guida si apre con il punto di vista sull’argomento di Mike Levinson, co-founder di DreamIt Ventures, programma di accelerazione per startup di Philadelphia: “Non andare oltre la prima base se non sei in grado di affrontare le quattro aree“. Secondo Levinson, infatti, un potenziale investitore focalizza la propria attenzione su quattro punti essenziali:

1) La business idea è abbastanza semplice perché io possa comprenderla e decidere di investire in essa?
2) La business idea risolve un problema o soddisfa un bisogno?
3) Esiste un mercato o una base di clientela abbastanza grande per la business idea?
4) L’imprenditore che propone l’idea ha le persone giuste nel team per realizzarla?

In sostanza, quando un founder incontra un business angel o un venture capitalist cerca di vendere la propria vision e il proprio team. Occorre però tener presente una differenza: gli angel tendono ad essere più interessati ad ascoltare una storia dietro all’idea, alle emozioni che essa può suscitare, mentre il venture capitalist solitamente presta maggiore attenzione ai numeri, le prestazioni e la traction.

Riguardo ai contenuti essenziali da inserire nel pitch agli investitori, bisogna innanzitutto avere un business plan con una strategia di marketing ben definita e solidi dati di bilancio. Ma ciò che può davvero fare la differenza quando si tratta di ottenere un finanziamento, è il modo di presentarsi, di parlare, e quali sono le informazioni aggiuntive che il pitch contiene.

Vediamo quindi alcuni consigli fondamentali che la guida di Inc.com offre ad aspiranti imprenditori per preparare e presentare il proprio pitch agli investitori:

– Alcuni investor sono molto attenti a cercare l’entusiasmo che gli startupper mettono nel proprio lavoro: la passione è quindi un aspetto fondamentale e che “non si può fingere”, come afferma Barbara Corcoran (investor e magnate nel settore immobiliare).

– Uno degli errori più frequenti dei founder che presentano il proprio pitch è quello di spendere troppo tempo a spiegare la tecnologia o il prodotto anziché focalizzarsi sulle motivazioni per cui un investitore dovrebbe finanziare la startup. Quando incontrano una startup, i potenziali investor partono dal presupposto che la tecnologia funzioni: meglio concentrare la presentazione sui dati, sui numeri, sul patrimonio netto. Qualora l’investitore abbia dei dubbi sulla tecnologia o sul prodotto sarà egli stesso a fare delle domande.

– Un aspetto spesso trascurato è il modo in cui ci si presenta agli investitori: la prima impressione, il primo sguardo, contano molto per costruire la fiducia. Occorre quindi fare attenzione a presentarsi ben curati, mantenere il contatto visivo diretto con l’interlocutore, controllare alcuni aspetti della comunicazione non verbale. Ad esempio, alcuni gesti da evitare sono mettere le mani in tasca o torcersi le dita: si tratta di gesti che tradiscono l’ansia e il nervosismo, mentre è importante dimostrare una certa sicurezza.

– La chiarezza è fondamentale: occorre esprimersi in maniera concisa ma efficace, trasmettendo la passione e l’entusiasmo del team. Occorre comunicare chiaramente l’idea, il mercato, i fattori distintivi, le basi del successo finanziario e perchè si dovrebbe investire nell’idea.

– Presentare il pitch con una presentazione PowerPoint di 12 slide è piuttosto standard, soprattutto per una startup nel settore tecnologico. Se c’è un prototipo funzionante è una buona idea quella di mostrarlo agli investor durante l’incontro, in modo da mostrare effettivamente come è fatto il prodotto e come dovrebbe funzionare. Ancora, un punto in più potrebbe essere presentare dati sulle vendite e gli ordini previsti, e risultati di ricerche di mercato, sondaggi, focus group e test di prodotto.

– Un altro aspetto importante è prepararsi ad anticipare le domande che gli investitori potrebbero porre. Alcuni esempi sono: Quanto è grande il vostro mercato? Chi sono i vostri concorrenti? Perchè il vostro prodotto è migliore di quello che è già sul mercato? Qual è la vostra strategia di acquisizione di nuovi clienti? Allo stesso tempo, è importante essere pronti a fornire strategie alternative, una sorta di “piano B” qualora la strategia ufficiale non dovesse permettere il raggiungimento degli obiettivi. Inoltre, quando un investor pone una domanda, è importante mostrarsi calmi e sicuri di sè, prendendosi il tempo per riflettere prima di rispondere. In questo modo si dimostra anche la propria capacità di reagire in maniera efficace e costruttiva quando di è sotto pressione.

– E’ inoltre fondamentale avere già pronta una exit strategy. L’investitore deve sapere come guadagnerà in futuro i propri soldi, forndendo proiezioni a uno e a tre anni. Occorre inoltre tener presente che la maggior parte degli investimenti di business angel restano nel capitale sociale per circa 7/8 anni, prima di procedere con l’exit e vendere ad un’altra compagnia.

– Tenere sempre presente che alcune delle motivazioni più comuni per respingere un accordo tra investor e startup sono: valuation troppo alta, team con poca esperienza, mancanza di vantaggio competitivo, potenziale di crescita insufficiente, indebitamento troppo alto.

– Infine, non pensare che perché il pitch è andato bene, e l’investitore sembra disposto a finanziare il business, l’affare sia ormai concluso: la parte difficile inizia proprio nella fase di follow-up. E’ fondamentale in questa fare mantenere i contatti per ottenere prima possibile un secondo incontro e, al momento di rivedersi, chiedere un accordo scritto. Naturalmente è necessario presentarsi al secondo incontro con la risposta a tutti i dubbi, le domande e le preoccupazioni che l’investor aveva sollevato e avere a disposizione il business plan e i documenti necessari a sottoscrivere l’accordo.

Per leggere l’articolo originale da cui è tratto questo post: http://www.inc.com/guides/2010/10/how-to-pitch-to-angel-investors.html

Napoli, 29/05/2014

1 … 13 14 15 16 17 18