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Tag: lean startup

Guida Galattica per Startupper – La “cassetta degli attrezzi” per la tua startup a Torino il 30 e 31 ottobre!

Si prepara alla sua terza edizione l’evento “Guida Galattica per Startupper”, in arrivo presso la sede di 42Accelerator a Torino (Via Mantova n. 36) il 30 e 31 ottobre 2015: due giornate di formazione, networking, confronto completamente gratuite per startupper ed aspiranti imprenditori innovativi, alla ricerca di un vero e proprio “libretto di istruzioni” per trasformare la propria idea in startup e trovare i fondi necessari a lanciarla.

La Guida Galattica per Startupper nasce dalla collaborazione tra Cantieri OGR Torino e 42Accelerator ed è pensata come una vera e propria scuola per startup, rivolta ad imprenditori, team, ricercatori ed innovatori che nel corso delle due giornate incontreranno altri team con i quali costruire sinergie ed eventuali collaborazioni, imprenditori che metteranno a disposizione dei partecipanti la propria esperienza, investitori e business angels che potrebbero essere interessati a finanziare le idee.

Tra i principali argomenti che saranno trattati nel corso di Guida Galattica per Startupper, ricordiamo:

– passare dall’idea ad un vero progetto, che possa coinvolgere developer, investitori…
– cosa serve davvero mettere nel business plan? cosa interessa davvero agli investitori?
– qual è il momento giusto per cercare un investitore?
– che tipo di partner finanziario? fondi, incubatori…
– come sfruttare il crowdfunding per raccogliere i capitali per creare il tuo prodotto

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Il Programma della Guida Galattica per Startupper prevede una serie di interessanti appuntamenti:

GIORNO 1 – Venerdì 30 ottobre

9:00 Registrazione/Benvenuti! – OGR CRT & 42Accelerator

9:30 Lab: Che cos’è una “vera” startup? Dalla “Idea” alla “Idea di Business” – Marco FONTEBASSO, Resident Growth Hacker @42Accelerator

10:00 Testimonial: La passione al centro del tuo lavoro nonostante tutto – Maurizio CHELI, Pilota Sperimentatore, Astronauta e Imprenditore (Introduce Enrico CATTANEO, Managing Partner @42Accelerator)

10:30 Panel: Da dove si parte? Il mix giusto tra prototipo, incubatori, crowdfunding e venture capital – Marco MANERO, Referente del programma Mettersi In Proprio Città Metropolitana di Torino e Giuseppe SERRAO, Responsabile Operativo di 2i3T TBD (Modera Enrico CATTANEO, Managing Partner @42Accelerator)

11:15 – Coffee Break

11:45 Lab: Ogni cosa a suo tempo: il metodo Lean Startup come bussola per il tuo progetto – Cosimo PANETTA, Managing Partner @42Accelerator

12:30 Lab: La tua prima società e l’ingresso degli investitori: i principali aspetti legali da conoscere – Francesco TORELLI, Avvocato @Bird & Bird

13:00 – Pranzo

14:30 Testimonial: Marco BICOCCHI PICHI – Presidente Italia Startup, Imprenditore, Business Angel

15:00 Panel: A chi chiedere capitali e perché: come funziona la raccolta di capitale di rischio – Gabriele ELIA (Telecom Italia – TIM), Roberto MAGNIFICO (LVentureGroup), Nicoletta MARCHIANDI (CamCom Torino supporti economici comunitari), Michele PADOVANI (CNL), Giancarlo ROCCHIETTI (Presidente del Club degli Investitori) – Modera Enrico CATTANEO, Managing Partner @42Accelerator

16:30 – Coffee Break

17:00 Lab: Una start up su misura: il giusto mix di strumenti legali ed esigenze di business – Lucia ROTA (Founder @InnerDesign), Milena PRISCO (Studio Previti, Associazione Professionale, International Association of Young Lawyers, Studio Legale Musy Bianco & Associati)

17:45 Office Hour – Team 42: Sessione di mentorship in tempo reale con team più temerari che decideranno di sottoporre il loro progetto

GIORNO 2 – Sabato 31 ottobre

9:30 Lab: Sviluppare il team a partire dalle sfide reali del tuo progetto – Marco FONTEBASSO, Resident Growth Hacker @42Accelerator

10:00 Lab: Misurare e raggiungere il successo: metriche e modello di business – Irene CASSARINO, Director @42Accelerator

10:45 – Coffee Break

11:15 Panel: L’alternativa del crowdfunding, equity e non – Daniele PES (Innovits), Emanuele VAZZOLER (xMetrics), Francesco CORAZZA (Growth Engineer @Empatica) – Modera Alberto GIUSTI, Managing Partner @42Accelerator

12:00 Testimonial: Gianluca TREU, Founder @GuardSocial

12:30 – Pranzo

14:00 Lab: Proprietà Intellettuale: tutto quello che c’è da sapere per le startup – Andrea BASSO, Mentor 42Accelrator e CTO Mito

14:30 Lab: From the Ground Up: progettare infrastruttura, tecnologia e ambiente di sviluppo – Marco DE MICHELE, COO @DriveK TBC

15:00 Testimonial: TBC

15:30 Lab: SEO, SEM, PR cosa devo usare per lanciare la mia startup? – Marco FONTEBASSO (Resident Growth Hacker @42Accelerator(, Alberto GIUSTI (Managing Partner @42Accelerator)

16:00 – Coffee Break

16:30 Testimonial: TBC

17:00 Lab: Valorizzazione del Capitale Umano – Fondazione Human Plus

17:45 Q&A – Tutto quello che volevi sapere, questo è il momento di chiederlo

La partecipazione a Guida Galattica per Startupper è totalmente gratuita, previa registrazione al seguente link: https://www.amiando.com/GGS2015.html?page=1297232

Per tutte le informazioni: https://www.amiando.com/GGS2015.html?page=1296917

Napoli, 14/10/2015

La tua startup in Spagna con Bolt Accelerator: fino a 20K e 12 settimane di mentorship

Il Bolt Accelerator Program è il programma di mentorship per startup early stage rivolto a progetti di impresa innovativi e tecnologici che aspirano al mercato globale, che si svolge nella città spagnola di Malaga.
Attualmente è aperta la call per l’accesso alla sua quarta edizione, riservata a startup europee che siano in possesso di un prototipo (o mock up).

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Il programma di accelerazione per le startup ammesse ha una durata di 12 settimane e la mentorship si focalizza su alcune tematiche chiave di valore fondamentale per la crescita di una startup: lean startup, customer development, business model canvas, etc.
Scopo finale del percorso, è quello di aiutare la startup a trovare il proprio product-market fit.

Oltre alla partecipazione al programma di accelerazione, il Bolt Accelerator offre alle startup spazi di lavoro in modalità co-working, servizi di assistenza e consulenza, opportunità di networking e la partecipazione agli eventi Demo Day e Investor Day.

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Per ciascuna delle startup selezionate, inoltre, è previsto un investimento fino a 20.000€ (a fronte della cessione del 6% in Equity). Per le migliori startup, al termine del percorso, è prevista la possibilità di accedere a finanziamenti a condizioni agevolate fino a 100.000€.

Le application possono essere effettuate entro il 31 luglio 2015 a questo link: https://www.f6s.com/boltaccelerator4thprogram/apply

Per maggiori informazioni: http://bolt.eu.com/en/

Napoli, 24/07/2015

Innovazione e metodologia Lean: dalle startup alle aziende consolidate, secondo Steve Blank

Negli ultimi 5 anni la metodologia Lean Startup ha permesso agli imprenditori di costruire startup di successo adoperandosi nella ricerca del product/market fit, piuttosto che nel lanciarsi “alla cieca” nelle attività di execution. Le aziende corporate che perseguono l’innovazione cercano un modo efficace per poter applicare i principi di Open Innovation, ma trovare una teoria unificata dell’innovazione, che sia adattabile alle esigenze di aziende corporate e, contemporaneamente, alle esigenze di sviluppo rapido di una startup non è decisamente un’impresa semplice. Ci ha provato Steve Blank, che racconta la sua esperienza e i risultati delle sue attività in un post pubblicato poche settimane fa nel suo blog.

Di recente, alcuni innovatori particolarmente coraggiosi hanno tentato di sovrapporre gli strumenti Lean e le tecniche che funzionano nelle startup ad aziende corporate ed enti governativi, ma i risultati sono stati deludenti, caotici e frustranti: in definitiva, fallimentari. Queste brevi esperienze si sono trasformate in una sorta di “Teatro dell’Innovazione”, fatto di grandi proclami e comunicati stampa, ma senza cambiamenti reali e sostanziali.

Lavorando in collaborazione con Greg Hannon, responsabile dell’Innovazione a W.L.Gore, Steve Blank ha rilevato due strumenti di corporate strategy sviluppati da persone smart che possono aiutare ad intersecare i principi di Lean Startup a quelli di Corporate Innovation:

– Il primo è la nozione di “ambidextrous organization” (di O’Reilly e Tushman), secondo cui le aziende che vogliono fare innovazione devono lavorare su due binari paralleli: da un lato, continuare ad eseguire il core business aziendale, dall’altro, lavorare per l’innovazione.

– La seconda grande idea per la corporate innovation è rappresentata dai “Three Horizons of Innovation”, identificati da Baghai, Coley e White. Secondo questa teoria, le aziende devono allocare le proprie innovazioni in una delle tre categorie coincidenti con altrettanti “Orizzonti”:

Horizon 1: business maturi
Horizon 2: business in rapida crescita
Horizon 3: business emergenti

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A ciascun orizzonte corrispondono focus, management, strumenti e obiettivi differenti.
I tre orizzonti forniscono una tassonomia incredibilmente utile, ma nella pratica sono utilizzati dalle aziende come una semplice schematizzazione incrementale dell’execution di un business model. In realtà, questo strumento consente di spiegare in un modo del tutto nuovo come funziona l’innovazione all’interno di un’azienda corporate.

Ecco, infatti, che Blank spiega come ottenere un’innovazione più rapida applicando gli strumenti tipici delle startup (Business Model Canvas, Customer Development, Agile Engineering) assieme alla metodologia Lean e, infine, come adattare il tutto alle necessità e peculiarità delle aziende corporate.

Punto di partenza di Blank saranno quindi i “Three Horizons of Innovation”, cui viene applicata la metodologia Lean. A questi sarà affiancato il concetto di “ambidextrous organization”, e il risultato sarà un metodo di sviluppo rapido per idee innovative all’interno di aziende già consolidate.

Applicando la metodologia Lean Startup ai “Three Horizons of Innovation”, il risultato sarà la riformulazione dei tre orizzonti nel modo seguente:

Horizon 1: attività a supporto di business model già esistenti
Horizon 2: focus sullo sviluppo di business esistenti attraverso business model parzialmente noti
Horizon 3: focus su business model sconosciuti

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Il primo orizzonte (Horizon 1) rappresenta il core business dell’azienda: qui, quest’ultima si concentra nell’execution di un business model noto (sono conosciuti i clienti, le caratteristiche di prodotto, il pricing, i canali distributivi, la supply chain, etc). Nell’Horizon 1, l’azienda utilizza capacità e competenze esistenti in attività a basso rischio. Questo tipo di gestione funziona quando esistono processi ripetibili e scalabili, dove e possibile identificare procedure, metriche, KPI per l’execution e misurare i risultati del business.

Nel secondo orizzonte (Horizon 2), l’azienda estende il suo core business cercando nuove opportunità per il suo modello di business (ad esempio, canali di distribuzione differenti, nuovi clienti che utilizzano lo stesso prodotto, nuovi prodotti da vendere ai clienti esistenti, etc). In questo caso, si utilizzano per la maggior parte delle attività capacità e competenze già esistenti in azienda e le attività presentano ancora un livello di rischio moderato. La gestione in caso di Horizon 2 rappresenta quindi una sperimentazione all’interno del business model esitente.

Il terzo orizzonte (Horizon 3) è quello in cui le aziende mettono a lavorare gli “imprenditori folli”, quelli che in una startup sono solitamente rappresentati dal CEO. Si tratta di innovatori che vogliono sperimentare nuovi e rischiosi modelli di business: in questo caso, l’azienda corporate è in una situazione molto simile a quella in cui si trova una startup in fase di incubazione. In questo orizzonte, gli “imprenditori folli” operano con grande rapidità allo scopo di trovare un business model ripetibile e scalabile. I team che lavorano a questi progetti devono essere fisicamente separati dalle divisioni operative dell’azienda (ad esempio in un incubatore d’impresa) e hanno bisogno di piani, procedure, politiche, KPI differenti rispetto a quelli utilizzati nell’Horizon 1. Inoltre, per questo tipo di progetti, bisogna prevedere team di piccole dimensioni (meno di 5 componenti) che devono confrontarsi con almeno 100 persone in 10 settimane, iterando e modificando il prodotto in base ai feedback ricevuti. Date le piccole dimensioni dei team e le scarse spese di gestione, un’azienda corporate può mettere in atto più progetti in parallelo a livello di Horizon 3.

In ogni caso, le attività svolte sugli Horizon 2 e 3 non devono mai essere totalmente distaccate dalla struttura aziendale: ecco perchè è indispensabile che i manager delle attività implementate a livello di Horizon 1 siano in costante contatto e di supporto a chi lavora alle attività a livello degli altri due Horizon.

Ma cosa accade alle innovazioni sviluppate a livello degli Horizon 2 e 3? Blank spiega che lo scopo finale è che queste vengano adottate a livello di Horizon 1, a meno che non raggiungano una dimensione talmente rilevante da poter diventare un’organizzazione autonoma, o da poter essere venduta all’esterno.

Nel caso in cui un’azienda corporate si trovi a gestire numerosi progetti a livello di Horizon 2 e 3, entra in gioco inesorabilmente il concetto di “ambidextrous organization”: i progetti innovativi devono essere sviluppati in parallelo con il business model centrale, che serve i clienti già esistenti. Per ottenere questo tipo di scenario, è fondamentale che i manager condividano un intento strategico, una vision e dei valori comuni: inoltre, la parallela esecuzione delle attività dei tre orizzonti richiedere una grande capacità di gestione e risoluzione dei conflitti.

Per leggere il post originale: http://steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/

Napoli, 15/07/2015

Don’t Panic: la call for startup di 42Accelerator offre 15K cash ed un percorso di 6 mesi a Torino

42Accelerator, acceleratore di startup con sede a Torino, apre la sua call internazionale alla ricerca dei migliori team e progetti di impresa disruptive e ad alto potenziale di crescita: la deadline è fissata al prossimo 15 luglio.

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La call “Don’t Panic” è aperta a startup in fase Early Stage, senza limiti di età né di provenienza geografica, con una predilizione per i seguenti settori:

ICT, Meccatronica, Internet of Things, Gaming.

Alle startup selezionate, 42Accelerator offre 15.000€ cash ed un percorso di accelerazione della durata di 4/6 mesi (con due DemoDay, uno nazionale ed uno internazionale), a fronte del 5/10% di Equity. Il percorso si svolgerà a Torino a partire da settembre 2015, con obbligo di imopegno full time da parte del team dei founder.

Si tratta di un percorso di accelerazione che attraversa quattro step:

1) Problem Validation, 2) Offer Validation, 3) Solution Validation, 4) Transition to Growth.

Scopo delle fasi è quello di accompagnare le startup ad ottenere una serie di risultati: Problem/Solution Fit, Product/Market Fit, ed infine Growth, la crescita vera e propria.

42Acceleration garantisce un percorso di mentorship multidisciplinare, grazie ad un team di esperti in svariate tematiche-chiave per le startup: tra queste, ricordiamo ad esempio metodologia lean, crowdfunding, design thinking, prototipazione hardware e software, marketing digitale e lead generation, corporate venture.

I mentor affiancheranno i team allo scopo di convalidare il mercato, attraverso un percorso “out of the building” per testare il prodotto e pianificare eventuali pivot, in modo tale da garantire ai clienti ed utenti la miglior user experience possibile.

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Le startup avranno infine la possibilità di entrare in contatto con potenziali investitori, per riuscire a reperire i fondi necessari ad ottenere una beta pubblica da lanciare sul mercato.

Napoli, 10/06/2015

Fàbrica de Startups è alla ricerca di startup europee nel turismo: in palio 15 percorsi di accelerazione a Lisbona

Fàbrica de Startups è l’acceleratore portoghese con sede a Lisbona che si rivolge a startup in fase early stage, offrendo programmi di accelerazione, incubazione e formazione secondo la metodologia Lean Startup.

Al momento, Fàbrica de Startups è alla ricerca di startup nel settore del Turismo con la call for ideas “Discoveries”: in palio per i vincitori, un programma intensivo di accelerazione a Lisbona della durata di quattro settimane per testare e validare il proprio Business Model con un team di mentor internazionale.

La partecipazione a Discoveries è aperta a team in possesso di un’idea innovativa di impresa nel settore del Turismo, che rientri in uno dei seguenti topic: productivity, cities, mobility, community, hospitality, entertainment, ecommerce, big data, crowd sourcing, software as a service, market places, augmented reality.

Possono presentare domanda di partecipazione team di startup che si trovino in una delle seguenti fasi:

– IDEA: il team ha un’idea da sviluppare, ma non ha ancora un Business Plan;
– PROTOTYPE: l’idea è già sviluppata, esiste un prototipo e il team sta provando a raggiungere i primi risultati in termini di clienti e vendite;
– LAUNCH: il team è pronto a lanciare il prodotto sul mercato.

Le application devono essere inviate entro la deadline fissata al 10 luglio 2015, attraverso il form di iscrizione disponibile al seguente link: https://www.f6s.com/discoveriessummer2015/apply

Il 17 luglio 2015 saranno annunciati i vincitori di Discoveries (fino a 15 team) che avranno accesso al percorso di accelerazione previsto tra agosto e settembre 2015. Per le startup portoghesi è previsto un rimborso spese di 500€, mentre le startup provenienti da altri Stati europei avranno diritto ad un rimborso da 1.000€.

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Il percorso si svolgerà a Lisbona, presso Fàbrica de Startups, e prevede un programma di 8 Bootcamps nelle seguenti date:

17/08/2015: Welcome Session / Teams presentation / Introduction to the Business Model / Guest Speaker – Specific Training

20/08/2015: Customer Development / Defining Hypothesis / Defining Experiments / Lessons Learned

24/08/2015: Validation process / Knowing your customer / Creating Value / Guest Speaker – Specific Training

27/08/2015: Building Relationships / Defining Key Activities / Defining Key Resources / Lessons Learned

31/08/2015: Defining Key Partnerships / Generating Revenue / Guest Speaker – Specific Training

03/09/2015: Producing Value / Revenues and Costs / Lessons Learned

07/09/2015: Planning Finances / Preparing for execution / Guest Speaker – Specific Training

10/09/2015: Training for Investment Pitch / Lessons Learned

L’evento finale di Discoveries, “Investment Pitch”, è previsto il 21 settembre 2015: i team avranno la possibilità di presentare il proprio progetto ad una platea di potenziali investitori, Venture Capitalist e Business Angel.

Per maggiori informazioni: http://www.startupdiscoveries.com/

Napoli, 05/06/2015

Startup e aziende consolidate: perché sono diverse e come gestire l’avvio di una nuova impresa

Il portale Inc.com ha appena pubblicato un interessante post firmato da Neil Patel, co-founder della startup Crazy Egg, che approfondisce il tema delle differenze tra startup e aziende tradizionali (in particolare quelle di grandi dimensioni) elencando una serie di pratiche che funzionano bene per le grandi aziende, ma sono dannose se replicate all’interno di una startup.

Spesso, invece, le startup pensano che imitare le pratiche e i comportamenti più diffusi nelle aziende possa essere un modo per crescere e arrivare al successo: in realtà, questo tipo di comportamento è molto dannoso perché la startup è totalmente diversa dalla grande azienda.

Vediamo, quindi, quali sono le pratiche aziendali per le quali una startup non è ancora pronta:

1) Le riunioni sono buchi neri che risucchiano tempo

Una startup, come afferma Patel, non ha tempo da perdere: deve agire, e non parlare su ciò che bisogna fare. All’interno di una startup, le riunioni dovrebbero essere molto diverse da quelle che avvengono nelle grandi aziende.

La riunione del team di una startup dovrebbe avere un obiettivo e un’agenda ben definiti, che occorre impegnarsi a mantenere. Inoltre, gli incontri dovrebbero essere limitati nella durata: 30 minuti possono bastare, a prescindere dall’importanza dei temi in calendario. Un consiglio è quello di tenere le riunioni in piedi, e di farle terminare sempre e comunque con un passaggio all’azione: “aggiornarsi alla prossima riunione” non equivale a passare all’azione.

2) Creare un protocollo inviolabile anche per i dettagli più minuziosi

Creare dei protocolli è sicuramente una buona idea, se servono a snellire le operazioni, eliminare la confusione e migliorare il funzionamento dell’azienda. Ma questo discorso vale per le grandi aziende: le startup non hanno tempo per queste cose.

Una startup è una macchina lean, agile, veloce: l’unica buona regola è quella di rompere le regole. Non è possibile dover seguire un protocollo obbligatorio di numerosi passaggi per qualsiasi tipologia di attività.

Il protocollo è fondamentale più avanti nel tempo, sicuramente non nei primi passi di attività di una startup.

3) Imparare tutto ciò che si può prima di iniziare a fare

Su questo punto, l’autore cita una frase di Richard Branson: se qualcuno ti offre un’opportunità straordinaria di fare qualcosa, ma non sei sicuro di poterlo fare, accetta comunque e poi imparerai come fare!

La ricerca e l’apprendimento sono fondamentali, ma in una startup è altrettanto fondamentale passare all’azione: soprattutto per una nuova azienda che deve essere rapida nello sviluppo.

4) Ritardare tutte le decisioni importanti

In una grande azienda, le decisioni importanti attraversano un percorso lungo fatto di riunioni, e-mail, ripensamenti che si susseguono finchè qualcuno non prende la decisione finale. Sicuramente si tratta di un percorso indispensabile, in un contesto in cui c’è molto in gioco e ci sono tante parti interessate con la propria voce in capitolo.

Una startup, invece, fa progressi soltanto se riesce ad eseguire i piani rapidamente: qualsiasi ritardo nelle decisioni strategiche rischia di bloccare lo sviluppo del business.

5) Tenere dei segreti

Mentre nelle grandi aziende possono esserci molte informazioni “Top Secret”, per una startup il discorso è diverso: come insegna anche l’esempio di Buffer, la trasparenza e la condivisione sono la chiave giusta cui affidare la cultura aziendale (ne abbiamo parlato in questo recente post del nostro blog).

Mantenere delle informazioni riservate e segrete non è utile per una startup, in quanto favorisce un’esclusività sterile, una cultura aziendale stratificata e una concorrenza interna spietata.

6) Affitare un grande e costoso ufficio

Alcune startup affrontano spese molto ingenti per affittare uno spazio costoso in cui stabilire il proprio quartier generale: questo, nella speranza che la posizione geografica possa servire a cementare la reputazione dell’azienda.

Questo non è utile: se una startup non può permettersi un ufficio costoso, non dovrebbe affittarne uno ma concentrarsi su altri aspetti senza sprecare capitali.

7) Provare qualcosa di costoso

E’ sicuramente giusto provare, testare, lanciarsi in una serie di ipotesi ed attività differenti: ma queste scelte devono essere accuratamente selezionate.

Una startup ha sempre pochi capitali da spendere, e deve stare attenta a come li investe: ecco perché i tentativi vanno ben ponderati, assumendosi solo i rischi per cui vale la pena investire e lasciando perdere il resto.

8) Creare etichette “C-Level” per qualsiasi posizione

Le grandi aziende assumono amministratori per qualsiasi attività e gli affidano un’etichette “C-Level”: CEO, CMO, CIO, CFO sono solo alcuni esempi delle posizioni che si possono creare.

In una startup questo tipo di titolo, che assegna ruoli di tipo dirigenziale o comunque va a disegnare un capo, sono assolutamente da evitare: si rischia di danneggiare la cultura aziendale, il team e le prestazioni.

Ciò che conta per una startup è il team, i titoli sono inutili.

In conclusione, Patel afferma ancora una volta che l’ambiente di una startup è completamente antitetico rispetto a quello di una grande azienda: ne consegue che i comportamenti, le attività, le pratiche devono svolgersi in maniera totalmente differente e che le startup devono evitare di seguire l’esempio di aziende consolidate quando sono all’inizio della propria attività.

Il post originale è disponibile qui: http://www.inc.com/neil-patel/8-things-corporations-do-that-your-startup-shouldn-t.html

Napoli, 16/01/2015

Consigli alle startup: il punto di vista di un Angel Investor quando si tratta di valutare il pitch

Nel suo “Instigator Blog”, Ben Yoskovitz (VP Product di Codified, co-autore di “Lean Analytics” e Angel Investor in diverse startup) ha pubblicato un post nel quale descrive il suo approccio da investitore nei primi incontri con i founder di startup alla ricerca di finanziamenti: si tratta di un interessante punto di vista per aspiranti startupper che possono farsi un’idea di come ragiona un Angel Investor e di cosa cerca nel team e nel progetto quando deve decidere se investire il suo capitale.

Yoskovitz elenca dieci “domande-tipo” che è solito rivolgere ai founder di una startup:

1) Cosa ti spinge a portare avanti questo progetto?

Per Yoskovitz è di fondamentale importanza sapere quali sono le preoccupazioni e le motivazioni che spingono i founder di una startup: bisogna capire bene su cosa si poggia il lungo e spesso duro lavoro che comporta una startup early-stage.

2) Come sapete che il vostro prodotto/servizio risponde ai bisogni dei clienti? 

Yoskovitz è convinto che l’approccio Lean sia il migliore per una startup, per cui la validation è un aspetto chiave: per capire se i founder lo stanno applicando, gli si chiede se hanno già parlato con clienti ed utenti potenziali, se c’è una vision di riferimento e se alle spalle della vision c’è un piano strutturato per metterla in pratica.

3) Cosa ti tiene sveglio la notte?

Secondo la sua esperienza, Yoskovitz sa che c’è sempre qualcosa che spaventa gli imprenditori: in base alla risposta si può capire quali sono le priorità, se si è concentrati su ciò che è davvero importante. Inoltre, consente all’Angel Investor di “rompere il ghiaccio” e mettere le basi per una conversazione personale e “umana” con gli startupper.

4) Quali sono i prossimi step in programma?

Anche se è risaputo che nessun business plan sopravvive al primo contatto con il mercato, è comunque fondamentale che la startup abbia un piano strutturato dei prossimi step da implementare (di solito, si richiede un orizzonte temporale di 3/6 mesi dopo il finanziamento). Il piano deve essere costruito sulla base di una strategia logica e razionale, basata sui compiti e le sfide ordinati su scala prioritaria.

5) Chi saranno i prossimi ad essere assunti dalla vostra startup?

Nella maggior parte dei casi, una startup nelle primissime fasi di vita assumerà un talento tecnico. In casi più rari, alcune startup particolarmente lungimiranti possono scegliere di assumere un componente che si occupi del marketing o delle vendite. In ogni caso, è fondamentale per l’investitore sapere come si pensa di gestire le assunzioni, perché i costi per il personale sono sempre quelli più elevati per una startup ed è importante che i founder sappiano come gestirli.

6) Dove vedete i maggiori rischi per il vostro business?

Serve a capire se i neo-imprenditori hanno compreso a fondo le dinamiche relative al mercato di riferimento. Inoltre, questa domanda è essenziale per capire in che modo i founder intendono approcciarsi ai problemi: suona come “cosa hai intenzione di fare per affrontare i maggiori rischi del tuo business?”.

7) Chi sono i concorrenti?

Un investitore si trova ad ascoltare molti pitch, quasi sempre afferenti a settori diversi di mercato: è quindi indispensabile che i founder abbiano una profonda conoscenza del proprio mercato di riferimento e della concorrenza, per dare all’investitore tutte le informazioni utili per valutare la possibilità di concedere o meno il finanziamento. Inoltre, la startup deve dimostrare di avere almeno un elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza: solo in questo caso l’Angel Investor potrà decidere di rischiare il proprio capitale.

8) Com’è la traction?

Naturalmente le startup in fase early stage avranno una traction piuttosto bassa, ma ciò non vuol dire che l’investitore non sia interessato ad approfondire l’argomento. Si tratta infatti di un aspetto molto importante per valutare se i founder hanno davvero capito a fondo la questione, e se sanno quali sono le metriche davvero importanti per la loro startup.

9) Perché stai chiedendo questo finanziamento?

Un Angel Investor vuole sapere a cosa serviranno i fondi da lui investiti, come verranno impiegati nel dettaglio: l’ideale sarebbe presentare un piano relativo ai 12 mesi successivi, per rassicurare l’investitore che sta rischiando il proprio capitale sui tempi in cui sarà possibile vedere eventuali progressi.

10) Come posso aiutarti in qualità di Angel Investor?

Con questa domanda Yoskovitz si riferisce al valore aggiunto che può offrire al team al di là del capitale investito: spesso, infatti, gli investor sono competenti in alcuni aspetti specifici del business e, in quanto tali, possono dare un aiuto esperto agli startupper.

Infine, esistono altri due aspetti fondamentali per un Angel Investor che valuta la possibilità di finanziare una startup: il team e il prodotto. Ogni startup dovrebbe assicurarsi di presentare questi due punti in maniera efficace al potenziale investitore, che ha bisogno di sapere su chi e su cosa sta rischiando il proprio capitale.

Per leggere il post originale: http://www.instigatorblog.com/10-questions-entrepreneurs-investing/2014/02/05/

Napoli, 30/12/2014

Consigli per startup – “Continuous Learning”: come costruire una cultura aziendale basata sull’apprendimento

Aaron Skonnard è il CEO di Pluralsight, startup che ha co-fondato nel 2004 e che è attualmente una delle più grandi biblioteche on-line al mondo di video tutorial: di recente, il portale Inc ha pubblicato un suo articolo sul tema della cultura aziendale e, in particolare, su come quest’ultima possa essere implementata all’interno di una startup in maniera tale da creare vantaggio competitivo per l’azienda.

Nello specifico, la cultura aziendale può rappresentare un grande fattore di vantaggio competitivo se è basata sull’apprendimento: la capacità di imparare più velocemente rispetto alla concorrenza può diventare addirittura, secondo il Dr. Arie de Geus (capo della pianificazione strategica per Royal Dutch/Shell Oil), “l’unico vantaggio competitivo sostenibile”.

Per imparare in fretta, secondo Skonnar, bisogna affidarsi al lean thinking e alla mentalità propria dell’approccio Lean Startup: proporre il proprio progetto all’esterno e per capire meglio le esigenze dei clienti e creare valore nella maniera più vicina possibile a questi ultimi.

La metodologia più utile a questo scopo è definita “continuous learning”, apprendimento continuo: deve essere alla base della cultura aziendale e deve permeare ogni aspetto del business.
Secondo Skonnar esistono cinque modi per incoraggiare una cultura aziendale basata sull’apprendimento:

1) Fare dell’apprendimento il nucleo centrale del DNA dell’azienda

I valori fondamentali della cultura aziendale sono lo specchio dei valori e delle caratteristiche delle persone che compongono l’organizzazione: ecco perché un buon modo per costruire una cultura aziendale fondata sull’apprendimento è assumere persone che siano appassionate e abbiano voglia di imparare.

2) Destinare un budget specifico all’apprendimento

Dare priorità all’apprendimento è il punto di partenza, ma il secondo passo fondamentale per costruire la cultura aziendale basata sull’apprendimento è definire il budget da destinare alla formazione specifica che consentirà al team e ai dipendenti di seguire l’approccio di continuous learning.

3) Fornire opportunità di apprendimento e formazione in-house

Non sempre è necessario l’investimento di risorse finanziarie per acquistare la formazione all’esterno: ci sono alcuni passaggi che l’azienda può implementare autonomamente e in maniera gratuita all’interno dell’organizzazione, per ispirare una cultura aziendale fondata sull’apprendimento.
Ad esempio, i job swaps rappresentano un’opportunità unica per aumentare le competenze e facilitare la comprensione e l’interscambio tra i soggetti coinvolti. Si tratta di “scambiare” per un periodo limitato di tempo le posizioni tra i dipendenti per provare a fare uno il lavoro dell’altro. Questa pratica è utile per tutti i soggetti coinvolti e consente di ottenere ottimi risultati in termini di apprendimento quando avviene tra due funzioni che lavorano a stretto contatto (ad esempio il team di vendita e quello di marketing), per comprendere meglio i processi e le responsabilità di ciascun ruolo e trovare una migliore modalità di collaborazione in futuro.

4) Dimostrare la propria passione per l’apprendimento

Il gruppo dirigente dovrebbe essere il primo a dare il buon esempio, riuscendo a partecipare in prima persona alle opportunità di apprendimento offerte dall’azienda inviando così un messaggio positivo sull’importanza del continuous learning e della crescita professionale.
I team leader e i dirigenti dovrebbero essere quindi i primi ad incarnare i valori di una cultura aziendale fondata sull’apprendimento.

5) Valorizzare gli insegnamenti appresi dal fallimento

Il fallimento è sicuramente una delle migliori fonti di apprendimento: per imparare, bisogna prima fallire. Per questo motivo, una cultura aziendale basata sull’apprendimento incoraggia la sperimentazione, il rapido recupero dopo un errore, la creatività e l’inventiva: tutto ciò avviene in base ad un approccio lean e agile, fondamentali per una startup che ha bisogno di testare i prototipi muovendosi rapidamente sul mercato.

Per leggere il post originale di Aaron Skonnard: http://www.inc.com/aaron-skonnard/the-most-important-culture-change-you-can-make.html

Napoli, 17/12/2014

Design Thinking e Lean Startup: due approcci differenti con ampie possibilità di integrazione

Alcuni giorni fa Matias Honorato, startupper cileno founder di SlidePick, ha pubblicato nel suo blog un resoconto del recente incontro tra Eric Reis, autore di “The Lean Startup”, Tim Brown, CEO di IDEO e autore di “Change by Design” e Jake Knapp, partner di Google Ventures: la loro conversazione era incentrata sui concetti di Lean Startup e Design Thinking, ed era finalizzata a scoprire quanto i due processi possono convergere nella gestione di una startup consentendo di ottenere ottimi risultati.

Prima di tutto, Honorato riassume brevemente i due concetti in questione, servendosi delle parole dei due autori:

– Il Design Thinking è la capacità di pensiero integrato, finalizzato a fornire un’esperienza soddisfacente attraverso la partecipazione di tutti. In questo senso, è possibile affermare che il Design è un processo che attraversa le seguenti fasi: Understand – Observe – Point of view – Ideate – Prototype – Test.
Si tratta, quindi, di un processo basato sulla comprensione e l’osservazione dei fatti e dei punti di vista di ognuno, per poi procedere con l’ideazione e la costruzione di un prototipo da testare sul mercato.

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– L’approccio Lean Startup, invece, può essere rappresentato come un modello circolare, nel quale le tre fasi fondamentali sono: Build – Measure – Learn. Nel modello di Reis, infatti, lo startupper deve imparare ciò che i clienti vogliono realmente dal prodotto, basandosi su fatti reali, e non ciò che dicono di volere o che l’imprenditore pensa possano volere.
Il processo circolare di Lean Startup, quindi, passa dall’idea alla costruzione di un prodotto, prosegue con la misurazione dei risultati ottenuti sul mercato (raccolta dati) e infine con la fase di comprensione (Learn), per poi ripartire da una nuova concezione dell’idea basata sulla conoscenza dei dati.

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Basandosi sulle definizioni, a prima vista i due approcci sembrano totalmente differenti: sia per il modo in cui rappresentano il processo produttivo, sia per le attività che compongono tale processo.
Mentre il Design Thinking può essere visto come un processo per trovare soluzioni creative a problemi complessi e specifici per le esigenze dei clienti, l’approccio Lean Startup è una sorta di framework da utilizzare per startup che abbiano intenzione di sviluppare un’idea o una vision già esistente, per la quale sia già stata identificata una nicchia di mercato.

In ogni caso, seppure con queste differenze, gli approcci in questione si intrecciano su una base comune: entrambi possono essere definiti, come fa lo stesso Honorato, “Customer Centric Innovations”, ossia innovazioni incentrate sul cliente.
In tal senso, bisogna pensare ad ogni processo innovativo (che sia la costruzione di un’automobile da parte di una grande multinazionale, o una startup “low budget” nata in un garage) come ad una serie continua di test ed esperimenti, finalizzati a comprendere ed imparare dal mercato per modificare i nostri presupposti iniziali, modellando il prodotto per risolvere il problema di una specifica nicchia di clienti.

Inoltre, entrambi i processi servono ad evitare di proporre al mercato prodotti non desiderabili, di cui nessuno ha bisogno: si può dire che il motto alla base del Design Thinking e dell’Approccio Lean sia “Fail fast, succeed faster”, un continuo provare e sbagliare, per convalidare al meglio la soluzione, l’idea, il prodotto di una startup.

Una volta identificate le similitudini tra i due concetti, è possibile capire in che modo integrarli per ottenere i migliori risultati da entrambi: per farlo, occorre prendere la parte migliore di ciascun approccio e collegare gli elementi.
Secondo Jake Knapp (il quale ha spiegato che l’approccio integrato è quello utilizzato da Google Ventures, che prende il nome di Design Sprint), dall’approccio Lean Startup occorre prendere il processo di iterazione veloce e gli anelli di retroazione, legando il tutto alle valutazioni metric-based. Tutto ciò va poi collegato ai metodi di ricerca qualitativa utilizzati nel Design Thinking, per comprendere meglio come personalizzare il prodotto sulla base delle esigenze dei clienti.

Si ottiene così un nuovo approccio, che Honorato definisce nel modo seguente: Design Thinking + Lean Startup = “Thinking Startup”.
Naturalmente, l’autore del post avverte che questa non è una sorta di formula magica che assicura il successo di una startup: un approccio del genere va visto non come un processo di step consecutivi da seguire, bensì come un framework, un quadro di riferimento, all’interno del quale ogni startup deve compiere i propri passi e rischiare il successo o il fallimento.

In conclusione, l’integrazione tra Lean Startup e Design Thinking offre nuovi, importantissimi strumenti ad una startup che voglia sviluppare la propria idea e le proprie potenzialità di business: ma non assicura in alcun modo il successo, che in ogni caso dipende in larga misura dal team e dalle caratteristiche del mercato.

Il post originale di Honorato è disponibile qui: http://www.mhonorato.com/desing-lean-thinking-startup/

Napoli, 30/07/2014

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