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Tag: processo decisionale

La leadership condivisa, chiave del successo per i migliori team – Startup Tips

Jim Haudan è CEO della società di consulenza Root Inc., autore del libro “The Art of Engagement: Bridging the Gap Between People and Possibilities” ed esperto di tematiche come la leadership, la strategy execution, l’engagement dei dipendenti, la gestione dei cambiamenti e l’apprendimento rapido. Haudan ha pubblicato un interessante articolo via LinkedIn che elenca cinque azioni “non convenzionali” tipiche dei team aziendali che raggiungono i migliori risultati in termini di performance.

Per scrivere il suo articolo, Haudan ha attinto dalla sua ventennale esperienza di lavoro con i team aziendali: l’idea di partenza è nata da un elemento comune riscontrato nel corso degli anni. L’autore ha infatti riscontrato un aspetto apparentemente piuttosto singolare che accomunava la maggioranza dei team: spesso gli individui di maggiore talento hanno dei problemi ad ottenere buoni risultati quando vengono inseriti in team aziendale. Addirittura, l’autore ha riscontrato che persone con un QI pari a 160, quando vengono riuniti in team, ottengono un QI complessivo pari a 22.

Questa situazione si verifica a causa della difficoltà nel gestire e risolvere i conflitti: spesso, anche le persone con maggiore talento, intelligenza e capacità preferiscono restare in silenzio e non esporsi con critiche, idee e proposte al gruppo per non creare situazioni di discussione. In questo modo, però, ci si ritrova in un compromesso non costruttivo, con il team impantanato in una situazione statica che non porta alcuna crescita, nè sviluppo.

Ecco perché riuscire a costruire un team di successo non è un “evento naturale”, bensì qualcosa a cui lavorare in maniera coerente e continuativa, implementando alcune azioni utili per raggiungere l’obiettivo. L’biettivo cui tali azioni sono orientate a raggiungere è definito “Leadership Condivisa”: vediamo quindi quali sono le cinque azioni più importanti per ottenerla.

1) Shared Truth Statements

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Occorre trovare e dichiarare con chiarezza quella che Haudan definisce “verità condivisa”: si tratta di identificare e condividere tra i membri del team la situazione oggettiva in cui ci si trova, con tutti gli aspetti positivi e negativi inerenti il business, la strategia, il modello operativo, la cultura aziendale.

In parole povere, bisogna che il team impari a “guardarsi allo specchio” per riuscire a concordare e sviluppare la verità condivisa, superando la situazione di stallo in cui ciascun membro del team ha le proprie convinzioni.

I migliori team sono quelli che riescono ad allinearsi sulla verità condivisa, che racchiude gli obiettivi da raggiungere e le azioni da intraprendere a livello strategico e decisionale.

2) Shared Underlying Belief’s

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Le cosiddette “credenze” guidano i comportamenti delle persone e, se i componenti di un team hanno credenze differenti su come dovrebbe essere gestito il business, si creano degli attriti. Spesso queste credenze sono delle convinzioni nascoste sotto la superficie, che costituiscono un insieme non allineato all’interno della squadra.

I migliori team costruiscono un vero e proprio “credo condiviso”, composto da credenze che diventano prioritarie per tutti e guidano il processo decisionale e i comportamenti del team in maniera coordinata e allineata.

3) Shared Behavioral Team Contracts

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In un team di successo, nessuno cerca di trascinare verso il basso i compagni di squadra. Esistono dei veri e propri “contratti comportamentali” che racchiudono le regole di base e gli standard di comportamento indispensabili per interagire e lavorare insieme.

Questi contratti comportamentali sono gestiti con grande attenzione, e periodicamente il team si riunisce per discutere in che modo le regole di base vengono seguite, individualmente e collettivamente. Un consiglio utile per massimizzare l’efficacia dei contratti comportamentali è quello di creare delle schede trimestrali per monitorare i comportamenti, tenere traccia dei progressi, delineare le azioni correttive necessarie.

4) Shared leadership by “Owning the Whole” before Your Piece

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La sfida più difficile per un team è la costruzione dell’intelligenza collettiva e della execution più efficiente, in cui l’interesse collettivo venga prima di quello dei singoli membri. Da questo punto di vista è sempre più fondamentale una leadership condivisa, in cui i grandi temi dell’azienda siano messi al primo posto (rispetto alle problematiche del singolo team o della singola divisione aziendale di riferimento) e la responsabilità sia condivisa tra tutti.

La responsabilità condivisa fa sì che tutti i membri debbano, qualora sia necessario, sacrificare gli interessi del team (o della divisione) per il bene collettivo dell’intera azienda. Il lavoro del team deve quindi essere importando mettendo a fuoco il business e dandogli priorità, per favorire il successo dell’intera azienda.

5) Shared Decisions By Thinking Together

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Thinking Together” significa letteralmente “pensare insieme”: i team di successo puntano molto sulla capacità di ascolto reciproco, di imparare l’uno dall’altro, e di riuscire a pensare insieme. Si tratta di costruire un processo decisionale condiviso, in cui ci si interroga l’un l’altro sulle questioni da risolvere e si cerca di trovare le migliori risposte possibili.

Tra le domande più frequenti nel “Thinking Together”, fondamentali per prendere delle decisioni condivise, l’autore elenca le seguenti: Che tipo di decisioni dobbiamo prendere? Quali sono i problemi reali da risolvere? Su quali basi ci muoviamo per risolvere il problema? Quale base di dati reali possiede ciascuno di noi?

In conclusione, raggiungere l’obiettivo di Shared Leadership non è certamente un compito semplice ed immediato: occorre lavorare duramente per raggiungerlo, ed è indispensabile la condivisione e la collaborazione di tutti i componenti del team.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/pulse/five-uncommon-acts-high-performing-teams-jim-haudan

Napoli, 25/08/2015

Startup Tips: come superare le 9 zone d’ombra che possono sabotare il business

Di recente il portale Entrepreneur ha pubblicato un post firmato da Sangeeta Bharadwaj Badal, ricercatore presso Gallup e co-autore del libro “Entrepreneurial StrengthsFinder”, dedicato a quelli che l’autrice definisce “Blind Sposts”, zone d’ombra, che possono sabotare silenziosamente imprese e startup alle prese con le sfide da affrontare nelle attività quotidiane di business.

Spesso gli startupper e gli imprenditori possono infatti farsi prendere da visioni auto-limitanti, paure, insicurezze, eccessi di fiducia nelle proprie capacità, miopia imprenditoriale: nel suo articolo, Sangeeta Bharadwaj Badal ne elenca nove, e per ciascuno di essi offre ai lettori un consiglio per affrontarli e superarli.

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1) Focus eccessivo sul profitto e la redditività

Fare soldi è l’obiettivo primario di tutti i business, ma se l’orientamento al profitto diventa un’ossessione le relazioni con i clienti possono essere danneggiate. Inoltre, in una cultura aziendale che mette i profitti al primo posto, i dipendenti lavorano sotto una grande pressione, cercando di massimizzare le entrate perdendo di vista gli aspetti fondamentali della customer experience.

Il consiglio, in questo caso, è quello di non perdere mai di vista l’elemento umano nella attività di business: quando si prendono delle decisioni si deve sempre tenere in considerazione l’aspetto relativo alle aspettative e ai bisogni della clientela.

2) Overconfidence

La fiducia è fondamentale nel processo di crescita di un’impresa, ma quando è eccessiva può fare male al business: l’overconfidence porta l’imprenditore a sottovalutare la complessità delle situazioni, e ad investire troppe risorse nel perseguimento di un progetto senza tenere in giusta considerazione la concorrenza.

Per evitare i problemi di eccessiva fiducia, bisogna fare attenzione alla “speed trap”: quando ci si ritrova di fronte ad un’opportunità che non è facile cogliere, è importante rallentare, fermarsi a valutare tutte le ipotesi ed opzioni prima di decidere se e come agire.

3) Unfocused creativity

La curiosità intellettuale stimola la crescite, ma avere troppo idee può essere controproducente: la mancanza di un focus ben definito può portare l’impresa a lanciare più iniziative contemporaneamente, perdendo di vista il core business e confondendo il team.

Per questo motivo, il suggerimento è quello di selezionare le idee che possono davvero ottimizzare il business e offrire valore aggiunto ai clienti.

4) Smania di controllo

Spesso il founder di una startup si trova a dover svolgere diverse attività in contemporanea. Ma, quando l’impresa inizia a crescere, la loro smania di controllo gli impedisce di concentrarsi sulle attività che accrescono davvero il valore dell’azienda.

Il consiglio, in questo caso, è quello di accrescere il team: assumere, formare e delegare la responsabilità agli altri membri è la soluzione.

5) Delegazione inefficace

Delegare i compiti e le responsabilità, quindi, è la chiave per la crescita: ma implementare efficacemente il processo di delega può rivelarsi un compito difficile da realizzare. Spesso gli imprenditori commettono degli errori nel delegare, rischiando degli errori costosi.

E’ fondamentale, quando si sceglie di delegare, individuare la persona giusta per un compito specifico e dare a quest’ultima tutte le informazioni, in maniera chiara e precisa. Delegare richiede inoltre una buona dosa di pazienza: per sviluppare le competenze di un team sono necessari tempo e impegno.

6) Impegno esagerato su determinate attività

Quando uno startupper o un imprenditore sono caratterizzati da forte tenacia e perseveranza, possono avere la tendenza ad attaccarsi a strategie fallimentari, anche se i risultati ottenuti sono al di sotto delle aspettative.

Per evitare questo problema, è importante stabilire delle milestone specifiche per valutare i progressi ottenuti: inoltre, qualora si riveli necessario, è fondamentale essere pronti a cambiare rotta e modificare strategie e programmi.

7) Miopia imprenditoriale

Molto spesso i founder di una startup si innamorano della propria idea o del proprio prodotto: l’attaccamento e la passione non gli consentono di vedere eventuali problemi e difetti.

La capacità di valutazione oggettiva della realtà e del mercato rappresenta un requisito fondamentale per uno startupper, e può essere utile circondarsi di collaboratori e consulenti capaci di valutare in maniera obiettiva la situazione.

8) Network inefficace

Un network personale solido e diversificato è di fondamentale importanza per la crescita del business, ma a volte gli imprenditori non sono capaci di costruire una rete efficace, o di accrescerla in maniera adeguata di fronte ad evoluzioni e cambiamenti del mercato.

Per costruire il proprio “social quotient” occorre impostare la giusta strategia, senza dimenticare di aggiornare e modellare il network al cambiare delle esigenze.

9) Conferma delle proprie convinzioni

Gli imprenditori di successo hanno un’immagine di sé molto positiva, che li porta a privilegiare input ed informazioni che confermino le loro credenze ed opinioni, tralasciando quelli che invece contraddicono il loro punto di vista: si tratta di un vero e proprio pregiudizio, che interferisce nel processo decisionale.

Per evitare questo meccanismo è utile interagire con chi ha punti di vista differenti, consentendogli di criticare idee e concetti per osservare in maniera più realistica la situazione.

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In chiusura, Sangeeta Bharadwaj Badal riconosce la difficoltà nel cambiare il proprio comportamento: allo stesso tempo, però, sapere quali sono gli aspetti su cui intervenire rappresenta un buon punto di partenza. Una volta capito quali sono i propri punti di forza e di debolezza, è possibile impegnarsi e lavorarci su. Il consiglio finale è quello di imparare a nutrire e rafforzare i punti di forza, nutrendo gli aspetti positivi: a questo punto sarà più semplice trovare le strategie migliori per gestire i punti di debolezza.

Accrescere gli aspetti positivi e imparare a modificare quelli negativi è una strategia impagabile per migliorare il proprio business, influenzandone in senso positivo la crescita e la sostenibilità.

Il post originale è disponibile qui: http://www.entrepreneur.com/article/240190

Napoli, 06/08/2015

Customer e Brand Loyalty: un percorso rapido ed efficace in tre step per startup che vogliono costruire la fedeltà del cliente

Paige O’Neill è CMO (Chief Marketing Officer) per SDL ed ha venti anni di esperienza lavorativa in ruoli dirigenziali nel settore marketing. Di recente, ha pubblicato un interessante post su Lean Back, rubrica di The Economist Group, riguardo uno dei temi centrali per startup: la Brand (o Customer) Loyalty.

Il post della O’Neill si propone di definire un approccio in tre step per accelerare il processo di costruzione del brand commitment e della fedeltà di marca, partendo dai risultati di una ricerca di mercato particolarmente autorevoli effettuate sull’argomento a inizio 2014.
Tale ricerca analizza un panel di clienti globale, che rappresenta quattro generazioni in sei continenti, nove mercati e in cinque lingue: secondo i risultati, un brand oggi deve “corteggiare” i clienti per almeno due anni prima di avere un livello accettabile di brand loyalty.
Ma la curva della brand loyalty non si ferma ai primi due anni: il vero e proprio punto di svolta, che consente all’azienda di ottenere una considerevole crescita dei ricavi, è attualmente fissato dopo cinque anni dall’inizio degli investimenti sul cliente.

Si tratta obiettivamente di un periodo troppo lungo, che nessuna azienda e in particolare nessuna startup può permettersi di attendere: da qui, la necessità di fissare un programma per diminuire i tempi di costruzione della brand loyalty.
Il programma proposto da Paige O’Neill si articola in tre step:

1) Focalizzarsi sui customer mandates più importanti

Secondo la ricerca, esistono 55 fattori critici che dovrebbero guidare la strategia aziendale in termini di customer commitment. Tra questi fattori, esiste un sottogruppo di elementi che risultano essere di particolare rilevanza per il cliente: è proprio su questi che bisogna concentrare gli sforzi e le risorse aziendali. Le domande da porsi, secondo l’autrice del post, devono servire a capire se il marketing dell’azienda riesce a creare una relazione con il cliente che sia basata su un equo scambio di valore, se l’azienda è in linea con l’etica dei clienti, se ha una leadership sul mercato rispetto ai concorrenti e se tale leadership è percepita dai clienti. Si tratta, in ultima analisi, di assicurarsi che il brand sia in grado di soddisfare le esigenze emotive dei clienti: solo in questo caso è possibile costruire la brand loyalty su basi solide.

2) Soddisfare le esigenze funzionali al miglioramento della customer experience

Come specifica Paige O’Neill, la customer experience deve “incarnare la promessa del marchio”: deve essere rilevante, continua, coerente, significativa e reciprocamente gratificante.
Per ottenere una customer experience con queste caratteristiche, l’azienda deve sviluppare un’esperienza integrata multicanale: ciò implica che i dati dei clienti vengano utilizzati e gestiti dall’azienda in maniera tale da inviare dei messaggi pertinenti e affidabili.
Per questo step è necessario analizzare le preferenze dei clienti per ciascun canale di comunicazione e le eventuali variazioni geografiche di tali preferenze. La brand loyalty, infatti, può essere costruita efficacemente se le attività di marketing si concentrano sui canali più rilevanti per il pubblico chiave dell’azienda.

3) Perfezionare la customer journey eliminando i possibili attriti

La customer journey è il percorso decisionale ed operativo che il cliente attraversa nelle varie fasi che lo portano alla decisione di acquisto. E’ fondamentale, nella costruzione della brand loyalty, che l’esperienza multicanale offerta dall’azienda al cliente sia il più possibile variegata: ad esempio, la O’Neill consiglia di prevedere una varietà di canali (on-line e off-line) per dare al cliente la massima possibilità di scelta.
Inoltre, la direzione più efficace che la comunicazione del brand deve assumere nell’attuale contesto di mercato è quella di creare cosiddetti “content in context”, ossia facendo in modo che i contenuti e i clienti possano incontrarsi davvero.
I clienti devono avere la possibilità di costruire e ritagliare i propri percorsi personalizzati di acquisto: in questo modo è possibile costruire al meglio la brand loyalty, con un percorso breve ed efficace adatto alle esigenze di una startup.

Per leggere il post originale di Paige O’Neill: http://www.economistgroup.com/leanback/consumers/sdl-research-how-to-build-customer-loyalty/

Napoli, 16/12/2014

Team Management: come gestire le situazioni problematiche e creare una squadra che funzioni come un ecosistema

Patty McManus è senior consultant presso la Interaction Associates, società che si occupa a livello globale di leadership, collaborazione e team management. Di recente Fast Company ha pubblicato un suo articolo sulla gestione dei team “difficili”, elencando tre possibili tipologie di questi ultimi e definendo il così detto “Ecosystem team” con le caratteristiche e i passaggi fondamentali per costruire il team ideale.

Il team è sicuramente un argomento chiave per il successo di qualsiasi business, in particolare rappresenta il fulcro alla base di una startup in crescita. E’ quindi fondamentale che il leader (o founder) sia in grado di gestire e comunicare in maniera efficace con la propria squadra, imparando a mantenere il giusto equilibrio tra la posizione “di comando” e la vicinanza al team di lavoro.

Ci sono essenzialmente tre tipologie di team problematici, che McManus elenca nel suo articolo:

1) The War Zone

Questa tipologia di team si caratterizza per atteggiamenti come il guardarsi le spalle, la formazione di “fazioni” interne, le manovre nascoste. Si tratta di una situazione in cui i componenti sono particolarmente competitivi tra loro, e i leader si trovano costretti a tener conto di queste dinamiche per mantenere il controllo.

In situazioni di questo tipo, infatti, è difficile raggiungere un accordo e spesso i leader si trovano nell’impossibilità ad agire di concerto con il team per raggiungere gli obiettivi aziendali. A volte si è costretti a mandare messaggi contradditori al team, intaccando ancora di più le possibilità di lavorare insieme per le persone coinvolte.

2) The Love Fest

In questo caso, invece, tutti gli sforzi e le attenzioni del team sono finalizzate ad andare d’accordo: il rischio è che team di questo genere tendono all’isolamento, e ad auto-convincersi di sapere già tutto ciò che bisogna sapere per lavorare al meglio.

Uno degli aspetti più difficili in team di questo genere è la tendenza ad evitare problemi e conflitti per mantenere intatta l’armonia all’interno del gruppo.

3) The UnTeam

Si tratta di team che in realtà funzionano separatamente, in cui l’unico collegamento è il leader. Qui le riunioni e i meeting sono utilizzati come occasione di aggiornamento sullo stato dei lavori e la comunicazione è di tipo “top-down”. Hanno poche o addirittura nessuna prospettiva condivisa, anche relative ad aspetti più ampi come la vision aziendale, e spesso i membri vedono le riunioni come una perdita di tempo.

In situazioni di questo genere, le persone coinvolte possono anche andare d’accordo a livello individuale, ma non ci sono connessioni nè uno scopo condiviso.

Il Team come Ecosistema

La sana alternativa a queste situazioni difficili, secondo l’autore è il team visto come Ecosistema. Sappiamo che in natura, un ecosistema è in buona salute quando conserva la biodiversità grazie all’adattamento alle circostanze e alle minacce ambientali. Allo stesso modo, i team sani, soprattutto in una situazione economica dinamica come quella attuale, devono connsentire l’armonia e il rispetto tra componenti con valori e prospettive differenti.

Quando il team funziona come un ecosistema, le attività non restano bloccate perchè si lavora sui dati e sulle conoscenze individuali dei membri, trovando su queste basi delle soluzioni in comune accordo. Eventuali divergenze di opinione sono viste come sfide in cui cimentarsi e non come situazioni in cui combattere per far vincere la propria idea.

In queste situazioni, inoltre, la comunicazione è sana e rispettosa, non forzata, e funziona attraverso riunioni strutturate. Il processo decisionale è chiaro a tutti i componenti del team oltre che al leader, il quale tra l’altro non opera in maniera autoritaria ma con un processo equo ed equilibrato, in grado di intervenire per superare eventuali empasse. I problemi e i conflitti si risolvono in maniera semplice, contando su dinamiche basate sulla fiducia.

Per costruire un team di questo genere è necessario lavorare con impegno e attenzione, e con la collaborazione attiva del leader e di tutti i componenti del team. Inoltre, ci sono delle priorità sulle quali il leader dovrebbe concentrarsi, che Patty McManus individua nel suo articolo:

1) Gestire le differenze

Un leader efficace non rifugge all’idea di avere nel proprio team persone con competenze importanti ma con opinioni differenti: sa che, per mantenere rapporti civili e rispettosi, deve stabilire delle regole e impegnarsi a farle rispettare. Un vero leader lavora per creare uno “spazio sicuro” nel quale ciascuno possa esprimere le proprie idee, anche quando sono in disaccordo, offrendo un modello di comportamento basato sull’aspettativa che i conflitti vanno affrontati e risolti.

Il leader deve però essere sempre consapevole delle possibili reazioni dei membri del team di fronte ad eventuali conflitti e disaccordi: deve essere in grado di contenere tali reazioni ed invitare il team a riformulare le proprie opinioni in maniera differente, per favorire lo scambio di opinioni, anzichè soffocarlo.

2) Costruire una sana interdipendenza

Un vero leader sa che all’interno del team è importante creare sinergie utili: ciò non significa, però, che il leader debba essere responsabile di tali sinergie, nè che debba essere sempre presente a gestire e supervisionare tutte le comunicazioni all’interno del team.

Occorre invece saper creare le giuste interdipendenze, per le quali è indispensabile il sostegno reciproco tra i componenti della squadra di lavoro in termini di obiettivi, competenze e prospettive. Se questo tipo di interdipendenza costruttiva è assente, il leader deve provare a crearla favorendo lo scambio di input e il dialogo all’interno del team.

Uno strumento molto utile in questo senso è lo scambio di feedback: il leader deve assicurarsi che i membri del team si dicano direttamente ciò che pensano tra loro, senza scaricare le critiche tra colleghi sul leader. Il leader efficace favorisce la diffusione del feedback diretto all’interno del team.

3) Non “chiudersi” ai rapporti con l’esterno

A volte c’è il rischio che, nel tentativo di cementare il team, si ricada nell’errore di “isolarsi” troppo dalla realtà esterna. Invece, soprattutto per una startup, è fondamentale mantenere vivi i contatti con l’esterno e soprattutto con i potenziali clienti.

Bisogna quindi creare quella che McManus definisce una sorta di membrana semi-permeabile tra il team e il sistema esterno, ad esempio invitando alcuni ospiti ad assistere, in via informale, alle riunioni. In questo modo sarà possibile capire cosa pensa la gente dell’azienda e del lavoro che il team sta portando avanti.

Per leggere il post originale: http://www.fastcompany.com/3033275/3-types-of-dysfunctional-teams-and-how-to-fix-them

Napoli, 25/07/2014

Consigli per startup e imprese: l’importanza del pensiero strategico nel processo decisionale aziendale

Nick Tasler è CEO di Decision Pulse e creatore del sistema di apprendimento integrato “Think Strategically & Act Decisively”, utilizzato, tra gli altri, da aziende del calibro di Microsoft e dalla Royal Bank of Canada. Di recente il Blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo post dedicato al tema della Pianificazione Strategica e ad alcuni “falsi miti” che ostacolano tale attività fondamentale per startup e imprese di ogni settore.

Tasler parte da quella che definisce la forma più semplice di pensiero strategico: decidere su quali opportunità concentrare il proprio tempo, risorse e denaro e quali opportunità lasciar perdere. Per spiegare meglio ciò che si intende per pensiero strategico, cita Napoleone Bonaparte (che definisce uno dei più grandi pensatori strategici della storia), secondo il quale “Per concentrare al massimo le forze in un luogo, bisogna economizzare le forze negli altri“. Per descrivere lo stesso concetto, Michael Porter afferma invece che “L’essenza della strategia è decidere cosa non fare“.

Passando ad un livello successivo, più vicino alla pianificazione strategica aziendale, il pensiero strategico può riguardare varie tipologie di scelte: Tasler elenca, a titolo di esempio, la possibilità di liquidare una società per acquistarne un’altra, o la decisione di concentrare la maggior parte delle risorse in un unico settore chiave. In ogni caso, esistono tre falsi miti che possono incidere negativamente sulla pianificazione strategica, che l’autore mette in evidenza nel suo post:

1) La produttività è l’obiettivo

La produttività riguarda il “fare” qualcosa. Il pensiero strategico riguarda il fare “la cosa giusta nel modo giusto“. Corollario di queste affermazioni è che la strategia richiede di lasciar perdere alcune cose, suscitando delle emozioni e reazioni spiacevoli. Quando si lasciano dei progetti a metà o si decide di non iniziarli affatto viene a mancare quella sensazione di fiducia e di controllo che deriva dal perseguire un obiettivo concreto: ma nel gestire un’azienda occorre combattere questo fenomeno psicologico universale di “avversione al lasciar perdere” che deriva dal dover abbandonare un progetto nel quale si è investito tempo e denaro. Tasler mette in guardia gli imprenditori: è possibile che ci si trovi a dover affrontare la reazione negativa del team, nel momento in cui gli si comunica che uno dei loro progetti o l’intero reparto è stato “retrocesso” in favore di altri progetti più “preziosi”.

Di fronte a tali difficoltà, si può essere tentati di perseguire l’obiettivo della produttività: ma concentrarsi sul volume di produzione non è la stessa cosa di concentrarsi sul perseguimento dell’eccellenza. Secondo Tasler, infatti, “senza una strategia, la produttività è priva di significato“. Il passo fondamentale da cui partire è capire quali siano le “cose giuste” su cui concentrarsi.

2) Il lavoro del leader è identificare “che cosa è importante”

L’autore propone un semplice e rapido esercizio: stilare una lista di tutti i progetti, le attività e le iniziative cui il team sta lavorando e tracciare una linea su tutte le voci che non sono importanti.
Il 99% dei team non barrerà nessuna voce in elenco: ogni progetto cui il team sta lavorando è importante per qualcuno dei componenti, ogni voce elencata ha il proprio “valore aggiunto” per l’azienda. Questo dimostra che discutere su ciò che è importante è un’attività futile: i pensatori strategici devono decidere su quali progetti e attività focalizzarsi, non semplicemente quali sono le cose importanti. Anzi, Tasler afferma che il vero leader strategico è colui che, tra una serie di opportunità importanti, sceglie su quali focalizzarsi e quali, invece, lasciar perdere.

Mentre i team con focus sulla produttività spendono ore e ore, anche di straordinario, per portare a compimento un progetto importante dopo l’altro, i team strategici scelgono quali sono i progetti che maggiormente contribuiscono a realizzare la strategia aziendale, mettendo in attesa gli altri progetti importanti.

3) Il pensiero strategico è semplicemente “pensare”

La leadership strategica non è un problema matematico né un esperimento di pensiero. In ultima analisi, il pensiero strategico deve portare all’azione strategica. Un’accurata analisi costi/benefici, le previsioni, i fogli di calcolo, lo studio dei trend sono del tutto inutili se non sfociano in una decisione attuabile. Nonostante le incertezze, le complessità, i rischi, la possibilità di fallimento un vero leader strategico deve intensificare e far lavorare il team e le risorse comunicando chiaramente su cosa concentrarsi e su cosa no.

L’autore chiude il suo post riprendendo nuovamente il pensiero di Napoleone: “Non c’è nulla di più difficile, e quindi di più importante, dell’essere capaci di decidere“. Probabilmente è questa la caratteristica più importante che un imprenditore deve possedere per detenere posizioni di leadership.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/05/3-myths-that-kill-strategic-planning/

Napoli, 22/05/2014

Trust Capital, gestione dei dati personali e fidelizzazione dei clienti: la situazione attuale e gli sviluppi futuri di un tema centrale per startup e imprese

Il Trust Capital rappresenta un tema di importanza cruciale per startup e imprese, che riguarda la costruzione del rapporto di fiducia con la clientela e si focalizza in particolare sul tema della sicurezza dei dati del cliente: un argomento di grande attualità, come dimostra un recente sondaggio citato da Blake Cahill (Global head of digital and social marketing per Philips) in un post pubblicato nei giorni scorsi dalla sezione “Big Data” di Lean Back, versione digitale dell’Economist Group.

Secondo il sondaggio, svolto in UK, il 78% dei clienti si dichiara diffidente riguardo al modo in cui le aziende utilizzano i loro dati personali e una percentuale ancora maggiore (82%) ritiene di avere scarso controllo su tale utilizzo. Cahill ritiene che preoccupazioni di questo genere sono in crescita a livello globale, anche se la maggior parte delle aziende tardano a riconoscere questa situazione.

In realtà, le previsioni sono quelle di un cambiamento nei prossimi dieci anni: entro il 2025, è altamente probabile che le modalità di relazionarsi tra brand e clienti cambieranno. I clienti saranno sempre più iper-connessi e avranno sempre maggior consapevolezza del fatto che le aziende raccolgono, utilizzano e monetizzano i dati personali.
Si prevede, inoltre, che entro il 2025 lo status quo sarà cambiato, nel senso che i clienti accetteranno man mano l’idea dell’utilizzo dei dati da parte delle aziende e le loro decisioni di acquisto terranno di conseguenza sempre più conto di questo aspetto.

Alla base di questo cambiamento e del processo decisionale dei clienti, secondo Cahill, ci saranno due driver fondamentali: la scelta e la consapevolezza. Da qui, la convinzione che le startup e imprese devono impegnarsi prima possibile nella costruzione del proprio Trust Capital.

Costruire un solido Trust Capital, infatti, significa dimostrare ai clienti che il brand rispetta e protegge i loro dati, li usa in maniera trasparente, dà la possibilità di scelta e controllo ed educa le persone a proteggere al meglio i propri dati. Cahill afferma che le aziende che si impegneranno nella costruzione del Trust Capital avranno maggiori possibilità di successo nel business degli anni a venire.

Inoltre, è importante tener presente che al momento la tecnologia per la raccolta di dati personali attraverso i software dei dispositivi connessi a internet si evolve più rapidamente della legislazione in materia: brand globali provenienti da aree geografiche differenti sono soggetti a regolamenti e normative differenti, a volte addirittura contraddittori: ciò non fa che accrescere la confusione dei clienti.

In assenza di leggi sulla privacy globali, scrive Cahill, è fondamentale, per costruire il Trust Capital, che startup e imprese si adoperino per mettere in pratica le migliori politiche sulla privacy, applicandole su scala globale: le aziende devono utilizzare e proteggere adeguatamente i dati dei propri clienti allo stesso modo in qualsiasi mercato.

Infine, le opportunità e i vantaggi derivanti dal costruire il Trust Capital per imprese e startup consentono di costruire con i clienti un rapporto equilibrato e duraturo, basato su un utilizzo intelligente, consensuale e responsabile dei dati. Il Trust Capital è quindi di centrale importanza ed ha un impatto fondamentale sulla reputazione complessiva delle imprese, fidelizzando maggiormente i clienti.

L’articolo originale da cui prende spunto questo post è disponibile qui: http://www.economistgroup.com/leanback/big-data-2/building-trust-capital/

Napoli, 08/05/2014

Percorsi di innovazione in azienda: i pro e i contro degli approcci top-down e bottom-up

Vishal Kumar è un imprenditore esperto in tema di innovazione, con focus particolare sul tema Web e Big Data Analytics, Sviluppo Software, Social Media Strategy e Lean Innovations. Attualmente è founder di Cognizeus, società specializzata nell’analisi dei Big Data che offre sistemi di gestione dei dati per la crescita sostenibile delle aziende.

Kumar ha pubblicato un suo recente articolo sulle differenze tra percorsi di innovazione bottom-up e top-down: in un percorso di innovazione bottom-up, le idee e gli spunti per l’innovazione in azienda provengono “dal basso”, ossia da clienti e dipendenti. Nel percorso di innovazione top-down, viceversa, gli spunti provengono dalla leadership aziendale.

Secondo Kumar, ciascuno dei due percorsi ha pregi e difetti, ma l’approccio bottom-up è più efficace per l’innovazione aziendale: per raggiungere la sua tesi, Kumar ha raccolto dati in merito ad entrambi gli approcci, fino a giungere alla conclusione che i benefici di una strategia di innovazione bottom-up superano nella maggior parte dei casi quelli di una strategia di innovazione top-down.

Nel suo post, infatti, Kumar elenca quelli che sono, a suo parere, i benefici di una strategia di innovazione che segue un percorso bottom-up:

1) Data sets you free: i dati rendono liberi.

Il punto di partenza di Kumar per spiegare quest’affermazione risiede in quello che egli definisce “l’incubo più spaventoso per qualsiasi business”: una decisione aziendale errata.
Qualsiasi decisione aziendale porta con sè dei rischi non sempre facilmente misurabili: ma basarsi sui dati per prendere le decisioni consente di diminuire sensibilmente il rischio, consentendo di prendere decisioni più “calcolate” e di conseguenza più sostenibili in termini di rischio. Una strategia bottom-up si caratterizza per essere guidata da un processo decisionale “data driven”, basato su dati misurabili, con la conseguenza di ottenere un’innovazione meno rischiosa e più sostenibile.

2) L’innovazione basata sui feedback dei clienti aiuta a plasmare le caratteristiche “core” del business e ad accrescere la fiducia della clientela.

Secondo Kumar, i clienti sono i più grandi appassionati di qualsiasi prodotto. Sono loro che investono tempo e denaro per integrare un prodotto nella propria vita ed è per questo che nessuno, più dei clienti, è adatto a indicare i cambiamenti, i miglioramenti e le innovazioni necessarie ad un prodotto.
Per implementare un processo di innovazione bottom-up basato sui feedback della clientela occorre stare il più vicino possibile ai clienti, prendere in attenta considerazione i loro pareri e basare le decisioni di innovazione su questi.

3) L’innovazione è solo un passo avanti, ma un posizionamento customer centric è il vero successo.

Per ottenere tutti i vantaggi di un processo di innovazione bottom-up, è necessario cambiare l’intera configurazione della cultura aziendale impostandola in modo che sia “customer centric”, centrata sul cliente. Ciò significa, secondo Kumar, che l’azienda deve imparare ad ascoltare attentamente i clienti e utilizzare i dati ottenuti come guida per una gestione efficace ed ottimale del business. Il risultato sarà, assieme ad un processo di innovazione sostenibile e vincente, che la clientela sarà sempre più soddisfatta.

4) La democrazia porta sempre avanti le idee migliori.

Secondo Kumar, quando si decide di impostare un processo di innovazione aziendale bottom-up, entra in gioco la democrazia come strategia vincente per filtrare le migliori idee su cui basare le decisioni innovative. Bisogna quindi ascoltare tutti i pareri e tenere in attenta considerazione quelli “più gettonati”.

5) Far passare le idee “top-down” attraverso il processo bottom-up.

Se la leadership aziendale ha una grande idea innovativa, o un’intuizione che sembra poter avere successo sul mercato, è possibile farla comunque passare attraverso un processo bottom-up proponendola a clienti e dipendenti per ottenere i loro feedback. In questo modo sarà possibile raccogliere dei dati utili per prendere le decisioni più efficaci e per testare le probabilità di successo dell’intuizione. Inoltre, se ci sono dei punti deboli da modificare, un processo di valutazione bottom-up di un’intuizione della leadership aziendale consente di metterli a fuoco e rimediare.

In conclusione, Kumar afferma che le strategie di innovazione dovrebbero partire da un percorso bottom-up abilmente affiancato da decisioni top-down: in questo modo, l’azienda è in grado di prendere il meglio da ciascuno dei due approcci prendendo le idee innovative “dal basso” e filtrandole/sviluppandole basandosi sui dati e sui feedback di clienti e dipendenti.

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Napoli, 22/04/2014