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Tag: crescita

Scalabilità, crescita e team building: i consigli di Ronnie Castro alle startup

Ronnie Castro è il co-founder di Porch.com, una startup che aiuta i propri clienti a gestire nel modo migliore la propria casa. Nelle sue precedenti esperienze lavorative, si è occupato di revenue generation e customer acquisition presso aziende del calibro di Google e Expedia.

Di recente, Castro ha pubblicato un articolo su Nibletz dedicato alla tematica del team building in una startup, intesa come la costruzione del team attraverso l’assunzione di nuovi componenti: il suo punto di partenza è proprio l’esperienza di team building in grandi aziende del settore tech come Google. In una situazione del genere, è facile poter assumere laureati delle migliori università e costruire team composti da persone di grande talento.

In una startup, spesso, la situazione è molto diversa: l’azienda, soprattutto quando è in fase di crescita, si trova a dover gestire cambiamenti rapidi e continui per affrontare l’improvviso successo del business. Quando arriva il momento di scalare, in particolare, diventa indispensabile assumere nuove persone all’interno del team e occorre farlo rapidamente: questa può essere una vera e propria sfida per una startup.

Occorre muoversi con molta attenzione e consapevolezza quando si assume un nuovo componente nel team: in una startup i dipendenti sono pochi, se ad esempio il team è composto da 9 persone e si decide di assumerne un’altra, questa persona andrà a rappresentare il 10% dell’intero team.
Castro sottolinea, infatti, che assumere la persona sbagliata in una situazione del genere può rappresentare un errore fatale.

Ecco perché l’autore consiglia, quando si valutano i candidati, di tenere attentamente in considerazione le referenze e i precedenti successi: il processo di assunzione in una startup deve seguire criteri molto più rigidi e occorre essere molto esigenti. A questo scopo è utile servirsi della metodologia lean startup per gestire il processo di assunzione.

Ciò significa cercare e trovare le persone che presentano determinate caratteristiche: in particolare, Castro tiene conto della flessibilità e delle capacità di problem solving.
In una startup le cose cambiano a ritmi vorticosi e spesso ci si ritrova a dover fronteggiare situazioni in cui occorre trovare risposta a domande che apparentemente sono impossibili da decifrare: proprio per questo la flessibilità e le capacità di problem solving sono indispensabili.

Inoltre, Castro consiglia di costruire il team tenendo ben a mente la struttura dell’organizzazione aziendale: spesso accade, infatti, che quando una startup inizia a crescere e ad aumentare il numero di componenti del team e di reparti la gestione inizia a rallentare e compaiono alcune caratteristiche “burocratiche”. Il problema di queste startup è che non hanno studiato bene la struttura organizzativa, e per questo la comunicazione all’interno dell’azienda diventa complicata e poco efficace.

Il consiglio di Castro è quello di stabilire fin da subito quali sono i servizi indispensabili per accorciare i tempi di produzione, e trovare il modo di collegarli in maniera efficace per far sì che le decisioni possano essere prese velocemente e autonomamente dal team. Costruire una struttura organizzativa aziendale efficiente è un compito difficoltoso, per il quale è indispensabile un’attenta pianificazione e un costante monitoraggio da parte della leadership.

Strettamente collegato al tema del team building per una startup in fase di crescita è il problema dello spazio di lavoro: l’ideale, secondo Castro, sarebbe quello di trovare uno spazio “flessibile” in termini di possibilità di espansione, cercando un grande spazio vuoto e negoziando condizioni tali da pagare esclusivamente per i metri quadrati realmente occupati.
In questo modo, la startup può occupare progressivamente gli uffici evitando costosi traslochi.

Infine, Castro conclude affermando che scalare una startup non è sicuramente un compito facile: ma è un bel problema da avere, perché significa che l’azienda sta crescendo nel modo giusto. Ed è proprio in questa fase che occorre perseverare, scegliendo le persone giuste per costruire il team e offrendo loro l’ambiente di lavoro più appropriato (in senso figurato e letterale) per continuare a crescere.

Per leggere il post originale: http://nibletz.com/2014/04/17/startup-hire/

Napoli, 24/04/2014

Value Cycles, Revenue e metriche: concetti-chiave per il processo di crescita di una startup

Jiquan Ngiam è nel team di Coursera, una piattaforma di formazione che offre corsi on-line gratuiti in tutto il mondo attraverso partnership con le migliori università e organizzazioni a livello globale.
Nella sezione “Startup Strategy” di www.medium.com Ngian ha pubblicato un suo interessante contributo dedicato a quelli che definisce i quattro step fondamentali per una grande startup.

Quando una startup inizia a crescere e ottenere traction, spesso il team si trova a dover prendere delle importanti decisioni riguardo agli aspetti su cui concentrare attenzione e risorse per mantenere i ritmi di una crescita efficace. Come punto di partenza della sua analisi, Ngian sceglie il concetto di Value Cycles (cicli del valore): qualsiasi sia il prodotto preso in considerazione, c’è sempre alla base un ecosistema formato da produttori e consumatori di valore.

Rispetto al concetto di Value Cycles una startup può essere vista come un intervento all’interno dell’ecosistema finalizzato ad aumentare la quantità di valore consumata: ciò avviene attraverso la creazione di valore, moltiplicando/distribuendo valore, aumentando il consumo di valore o attraverso strumenti/mezzi che aumentano il valore consumato.

Tra gli esempi scelti dall’autore per spiegare questo concetto c’è Airbnb: la startup utilizza il valore latente costituito dalle stanze vuote di molte case e le collega con i viaggiatori in cerca di una stanza da affittare. In questo modo, hanno trovato una fonte di valore non sfruttata (latente) e creato un prodotto che consente la creazione ed il consumo di valore per i proprietari delle case e per i viaggiatori.

Una volta creato il nuovo valore, occorre conventirlo in Revenue: si tratta di una conversione spesso complicata, che dipende dal valore effettivamente consumato. Ad esempio, un utente che ricerca su Google “assicurazione auto” ottiene grande valore che sarà facilmente convertito in revenue. Un utente che, invece, cerca “video divertenti” otterrà allo stesso modo un grande valore che sarà difficilmente monetizzabile.

In termini di business model, occorre in primo luogo capire il valore che si sta creando e, successivamente, scoprire le opportunità di convertire tale valore in revenue: una startup, inoltre, dovrebbe tener presente il fatto che la conversione value/revenue diventa spesso più semplice con l’implementazione di una nuova funzione.

Altro aspetto importante per una startup in fase di crescita è quello delle metriche: capire quali siano le metriche chiave da tenere sotto controllo nelle fasi early stage è fondamentale quanto capire i value cycles e le revenue.
Si tratta di un aspetto che difficilmente le startup riescono a tenere sotto controllo in maniera efficiente: nelle prime fasi, infatti, si tende ad osservare metriche quali il numero di utenti iscritti o le visite al sito internet.

Ma ciò che conta davvero è capire come si crea e come cresce il valore: occorre quindi comprendere e misurare i cicli di creazione del valore, per poter individuare le metriche davvero utili a monitorare la crescita di una startup.

In conclusione, quindi, Ngiam riassume ed elenca le sue idee in quelli che definisce i 4 step per una grande startup:

1) Comprendere il flusso di valore nel vostro ecosistema. Il consiglio è quello di creare un diagramma del value cycle per comprendere meglio tale flusso.

2) Concentrare il focus sulla creazione di valore. Bisogna capire quali siano gli effettivi bisogni dei clienti/utenti, lavorando al fine di individuare i problemi da risolvere con il proprio prodotto. A questo punto occorre definire il proprio prodotto in modo che offra valore agli utenti: l’ideale sarebbe individuare il valore latente nel proprio ecosistema e da qui cercare idee per nuovi prodotti.

3) Cercare nuove opportunità per convertire il valore in revenue. Occorre capire quale sia la disponibilità a pagare per i diversi tipi di valore e se esistono delle condizioni supplementari che possano sbloccare la conversione. In questa fase è importare tenere sempre ben presente il fatto che i clienti pagano per il valore ricevuto, non per le funzioni o la tecnologia che caratterizzano il prodotto.

4) Determinare le metriche giuste per monitorare la crescita di valore. Si tratta di uno step indispensabile per assicurarsi che si sta fornendo valore alla clientela.

Per leggere il post originale di Jiquan Ngiam: https://medium.com/startup-strategy/7e943ffcd27c

Napoli, 23/04/2014

La gestione delle vendite in una startup: come ottenere i migliori risultati fin dal momento dell’acquisizione dei clienti

Jake Dunlap è CEO e founder di Skaled, società di consulenza con sede a New York specializzata in sviluppo e crescita di startup scalabili su mercati internazionali. In un suo post pubblicato da WeWork, spiega come, nelle fasi iniziali di una startup, sia fondamentale che i founders si occupino delle attività di vendita.

Anche se i founders di una startup agli inizi sono impegnati in svariate attività, infatti, sono le persone più adatte ad occuparsi delle vendite: questo perché, soprattutto per le startup basate sulla metodologia Lean, l’attività di vendita va gestita fin dal principio con grande attenzione e nessuno conosce e ama il prodotto come il founder.

Purtroppo, nella realtà dei fatti sono pochi i founders a preoccuparsi delle vendite: Dunlap utilizza come esempio la storia di Take the Interview, una startup che consente ai candidati di rispondere alle domande di un colloquio attraverso il video, riducendo i costi e i tempi rispetto agli incontri di persona.

Nei primissimi tempi di attività, i founders di Take the Interview (Danielle Weinblatt e Ty Abernethy) si occupavano di contattare direttamente le aziende cui proporre il prodotto della loro startup, spiegando tutti i vantaggi che Take the Interview avrebbe apportato in termini di sistematizzazione del processo di assunzione.

Ben presto ci si è resi conto che il prodotto offerto dal team di Take the Interview poteva espandersi potenzialmente a livello globale: da qui, la necessità di trovare un nuovo sistema per identificare e contattare i potenziali clienti, e per capire i loro bisogni, le loro necessità ed eventuali dubbi e preoccupazioni.

Per prima cosa i founders si sono occupati della costruzione del profilo dei potenziali clienti di Take the Interview, per poi stabilire in maniera chiara e definita la tempistica e le modalità per mettersi in contatto con ciascuno di essi (per via telefonica o tramite e-mail). In seguito sono stati implementati alcuni sistemi di monitoraggio per tenere sotto controllo tali comunicazioni. Tutti gli sforzi erano quindi diretti a sistematizzare il più possibile le attività di acquisizione dei potenziali clienti, in modo tale da poter poi gestire in maniera efficace le vendite.

Dall’esperienza di Take the Interview, Jake Dunlap ha tratto alcuni consigli applicabili a qualsiasi startup:

1) Concentrare il focus sul problema che la startup cerca di risolvere: è il modo migliore per comunicare efficacemente cosa produce la startup e, quindi, cosa vende. L’ideale sarebbe comunicare ai potenziali clienti un problema che loro stessi non si erano ancora resi conto di avere.

2) Costruire un processo: riuscire a costruire un processo replicabile rende le vendite più facilmente gestibili per i founders, e assicura una transazione più facile e continuativa quando sarà il momento di assumere personale addetto alle vendite. Il processo sarà infatti ottimizzato e in grado di delineare le responsabilità e le risorse specifiche per far funzionare al meglio l’attività di vendita.

3) La Lead Generation è fondamentale: anche se richiede tempo, la lead generation è in definitiva un “gioco di numeri” che consente di raggiungere costantemente le persone via telefono o e-mail e di raccogliere ottimi risultati anche se il messaggio non è ancora perfetto. Basta infatti avere un messaggio forte e coerente da comunicare, ed essere perseveranti nel raggiungere i potenziali clienti.

In definitiva, costruire un processo di acquisizione clienti replicabile nelle fasi iniziali di attività di una startup, offre ai founders la possibilità di ottimizzare la gestione del settore vendite e di avere a disposizione un sistema coerente da trasferire ai venditori che saranno assunti in futuro.

Per leggere il post originale: http://www.wework.com/magazine/knowledge/sales-startups-founder-selling-can-go-right/

Napoli, 16/04/2014

Premio Innovatori d’Impresa 2014: Unioncamere mette a disposizione cofinanziamenti fino a 38.000 euro per l’occupazione in imprese innovative

Unioncamere lancia l’edizione 2014 del Premio Innovatori d’Impresa, rivolto alle imprese di qualsiasi settore che abbiano lanciato un’innovazione significativa di prodotto o servizio, nel processo produttivo e nell’organizzazione o nell’attività commerciale e distributiva dopo il 1° gennaio 2010 e che siano in possesso dei seguenti requisiti:

– abbiano sede legale in Italia,
– siano regolarmente iscritte al Registro delle Imprese o presenti nel REA (Repertorio Economico Amministrativo),
– svolgano attività imprenditoriale in normale condizione di competitività sul mercato,
– siano presenti sul web (sito internet e/o social network).
– per le società di capitali, occorre presentare un bilancio approvato dai soci.

Il Premio Innovatori d’Impresa 2014 nasce come iniziativa di Unioncamere allo scopo di sostenere l’imprenditorialità e accrescere l’occupazione giovanile: le imprese vincitrici, infatti, beneficeranno di un cofinanziamento per la copertura dei costi necessari a garantire la collaborazione/assunzione per un anno o più di professionisti esperti in una delle seguenti aree (al fine di completare ed implementare il processo di innovazione premiato):

– competizione, strategia e crescita d’impresa;
– processi produttivi;
– strategie di marketing, commerciali e strategie digitali;
– bilancio e finanza d’impresa;
– gestione del personale;
– mentorship, coaching e sviluppo personale.

Il cofinanziamento riguarda la copertura del 70% dei costi in questione, fino ad un valore massimo di 38.000 euro per ciascuna impresa premiata.

Per partecipare al Premio, le imprese dovranno inviare la propria candidatura on-line compilando l’apposito form di iscrizione sul sito www.innovatoridiimpresa.it entro il 5 maggio 2014: le candidature dovranno essere presentate da una persona fisica, in particolare da giovani imprenditori o manager/dirigenti aziendali di età inferiore ai 40 anni che si siano distinti personalmente come promotori/facilitatori di un processo di innovazione in azienda.

Sono previste tre categorie del Premio Innovatori d’Impresa 2014, con un’impresa vincitrice per ciascuna di esse:

1) Premio “Impresa ecosistema di innovazione”: innovazioni relative ai servizi alle imprese e alla persona, con una significativa ricaduta a livello sociale e culturale (servizi alla cittadinanza, welfare, servizi all’ambiente, ricettività, turismo e Beni Culturali, ecc);
2) Premio “New Made in Italy”: applicazione di nuove tecnologie, processi, strumenti o dei risultati della ricerca ai settori del Made in Italy (moda, artigianato, agroalimentare, meccanica, beni per la casa, arredamento, ecc);
3) Premio “Impresa connettiva”: innovazioni con forte valore “connettivo”, ad esempio nella logistica, nei servizi di comunicazione, negli spazi e strumenti di collaborazione tra imprese (sia fisici che virtuali).

Le candidature pervenute saranno valutate da un’apposita Giuria selezionata da Unioncamere sulla base dei seguenti criteri:

– originalità dell’innovazione ed evidenza del vantaggio competitivo derivante;
– capacità di risposta ai bisogni dell’utenza;
– risultati già raggiunti dall’impresa e risultati attesi;
– valore dell’innovazione e sua complessità (scientifica, tecnologica, organizzativa e
di mercato);
– impatto sul contesto di riferimento (economico, sociale, culturale);
– collaborazioni significative per lo sviluppo dell’innovazione;
– coerenza dell’innovazione realizzata rispetto alle risorse (finanziarie/non finanziarie) coinvolte;
– possesso di punti di forza a protezione dell’innovazione o requisiti in grado di incidere sulla sua fattibilità (es. registrazione brevetti, marchi, etc);
– completezza e qualità tecnica della documentazione descrittiva dell’innovazione candidata.

E’ inoltre prevista una fase di votazione on-line dei progetti che saranno pubblicati sulla piattaforma www.innovatoridimpresa.it e che avrà un peso pari al 15% del voto complessivo.

Per informazioni è possibile contattare la Segreteria Organizzativa del Premio “Innovatori d’Impresa” (presso la Sede di Unioncamere – Piazza Sallustio n. 21, 00187 Roma) ai seguenti recapiti: telefono 06.4704372 oppure 06.4704510, e-mail ricerca@unioncamere.it – centrostudi@unioncamere.it – we4italy@gmail.com

Inoltre, il Regolamento e maggiori informazioni sul contest sono disponibili al link: http://www.we4italy.it/contest/

Napoli, 03/04/2014

La call “Idea Challenge” per innovazioni ICT in Europa: fino a 40.000 euro per i migliori progetti di startup

EIT ICT Labs, organismo di ricerca specializzato in innovazione ed eccellenza, è un centro europeo nato allo scopo di favorire la crescita e la competitività degli Stati Membri e dell’Europa in generale nel settore delle innovazioni ICT finalizzate alla crescita economica e al miglioramento della qualità della vita.

Il network EIT ICT Labs si compone di otto “nodi” dislocati in altrettante città europee: ciascun nodo è specializzato in uno dei settori di cui si occupa l’organismo europeo di ricerca. Nello specifico, i settori e le sedi dei nodi sono i seguenti:

– Health & Wellbeing, a Eindhoven;
– Cyber-Physical Systems, a Monaco di Baviera;
– Smart Spaces, a Helsinki;
– Future Cloud, a Rennes;
– Cyber Security and Privacy, a Trento;
– Internet of Things, a Stoccolma;
– Urban Life and Mobility, a Londra;
– Smart Energy Systems, a Berlino.

A partire dall’11 marzo, EIT ICT Labs ha lanciato la call destinata a cittadini europei, team di imprenditori e startup con un’idea, un prototipo o un prodotto in beta version innovativo in uno degli otto settori: per ciascun settore, saranno selezionate le 3 migliori proposte che avranno diritto ad un premio in denaro: si tratta della call “Idea Challenge”.

Il budget totale di Idea Challenge, pari a 640.000 euro complessivi, sarà suddiviso con tre premi per ciascuna delle otto categorie: 40.000 euro al primo classificato, 25.000 euro al secondo e 15.000 euro al terzo.
Inoltre, i tre migliori progetti in ciascuna categoria avranno diritto ad uno spazio di lavoro e a un periodo di coaching e mentoring presso la sede di riferimento del network (il periodo previsto avrà una durata di 6 mesi).

La competition Idea Challenge è suddivisa in due fasi:

– FASE 1: riguarda le categorie Health & Wellbeing, Smart Spaces, Cyber-Physical Systems e Future Cloud. Le candidature sono aperte dal 11/03/2014 fino al 20/04/2014. Tra maggio e giugno 2014, i candidati presenteranno il proprio pitch di fronte alla giuria di esperti e ai componenti del network di EIT ICT Labs.

– FASE 2: riguarda le categorie Cyber Security and Privacy, Internet of Things, Urban Life and Mobility e Smart Energy Systems. Le candidature sono aperte dal 01/09/2014 fino al 30/09/2014. Tra ottobre e novembre 2014, i candidati presenteranno il proprio pitch di fronte alla giuria di esperti e ai componenti del network di EIT ICT Labs.

Per candidare il proprio progetto a Idea Challenge occorre registrarsi alla piattaforma e compilare l’Application Form: qui, il link di riferimento.

Per maggiori informazioni: http://ideachallenge.eitictlabs.eu/

Napoli, 14/03/2014

I falsi miti per le startup in tema di crescita e scalabilità

La scalabilità è uno degli aspetti che caratterizzano una startup, in particolare una startup tecnologica: tutti i business plan di un’azienda di questo tipo, prima o poi, devono prevedere una strategia per scalare a livello globale. Scalare in maniera errata, però, può essere il modo più facile e veloce per portare una startup al fallimento: di questo tema hanno recentemente parlato Robert Sutton e Huggy Rao, con il loro “Scaling Up Excellence”.

Sutton e Rao sono tutor esperti di startup tecnologiche a Stanford, e nel loro lavoro hanno studiato i casi di maggior successo di startup che hanno scalato il mercato globale..
In un pubblicato da “Startup Smart” con la firma di Rose Powell, sono raccolti alcuni spunti fondamentali per capire il processo di scalabilità più adatto ad una startup tecnologica, partendo dai cinque falsi miti più frequenti sull’argomento.

1) Scalare è un processo di rapida crescita basato su decisioni rapide

Guardando a casi di successo globale come Twitter, Google e Facebook sembra naturale pensare che tutte le decisioni e i momenti fondamentali per l’implementazione del processo di crescita siano state prese in tempi brevi. In realtà, Sutton afferma che le decisioni fondamentali per il processo di scalabilità delle aziende di maggior successo sono state prese con calma, prendendosi il tempo giusto per riflettere.

Un esempio chiave di quanto sia importante concentrarsi sui risultati anziché sui tempi di execution è il processo di assunzione del personale (tema che abbiamo affrontato di recente in questo post del nostro blog): Sutton spiega questo punto prendendo ad esempio Google, che fin dall’inizio ha sempre trattato con grande attenzione il processo di selezione del personale, dimostrandosi molto esigente. Le persone assunte da Google sono molto abili tecnicamente e dotate di grandi capacità di leadership per far sì che il personale potesse crescere insieme alla società.

Sutton specifica che, pur mantenendo un atteggiamento esigente e rigoroso, i founders di una startup devono occuparsi delle selezioni del personale senza mostrare arroganza, né la convinzione che il loro business scalerà a livelli globali.

2) Il conflitto uccide la società

Quando una startup inizia a crescere, diventa inevitabile affrontare alcuni argomenti nel team, come ad esempio gli aspetti del business su cui focalizzarsi: Sutton è convinto che imparare a discutere in maniera costruttiva all’interno del team, anche di fronte ad eventuali divergenze, è di vitale importanza per la crescita di una startup.

Fondamentale da questo punto di vista la chiarezza, il rispetto e la condivisione da parte di tutti i membri del team degli obiettivi a medio termine della startup. Inoltre, è importante secondo Sutton seguire l’esempio di FIrefox: quando il CEO John Lily si è reso conto che i suoi dipendenti iniziavano a temerlo, ha deciso di affrontare regolarmente gli argomenti riguardanti le decisioni da prendere per la crescita del business assieme agli altri membri del team, dando a ciascuno la possibilità di esprimere il proprio parere.

3) Per scalare occorre aumentare il numero di membri del team più velocemente possibile

Secondo Sutton, un’altro falso mito pericoloso per una startup in fase di crescita è la convinzione che, quando si tratta del team, “più grande è, meglio è”: l’idea che per scalare sia fondamentale far crescere il numero di componenti del team è pericolosa per una startup. Selezionare il personale in fretta aumenta il rischio di scegliere le persone sbagliate.

Sutton aggiunge che, spesso, l’idea di aumentare il numero di dipendenti viene dalla pressione degli investitori: ciò accade perché hanno fretta di vedere fruttare il proprio capitale.
Ma una startup non ha bisogno di assumere personale, specialmente quando sta ancora sviluppando il prodotto/servizio che dovrà poi lanciare sul mercato. La scelta migliore per una startup è mantenere “lean” il business e la squadra, almeno finché non iniziano le vendite.

4) Dobbiamo restare piccoli, altrimenti la nostra cultura ne soffrirà

Sutton sfata immediatamente questo mito: la crescita rapida e globale non uccide una startup, se questa sa costruire il processo di scala in maniera smart. La chiave per mantenere intatta la cultura aziendale, infatti, è la stessa esaminata al punto precedente: mantenere team poco numerosi.

Ne è un esempio il caso di Amazon, il cui motto è “Non bisogna mai avere un team che non possa essere sfamato con due pizze”: la differenza tra un team di 5 persone e uno di 11, come spiega Sutton, è infatti enorme. Secondo le statistiche, la durata massima dei team numerosi è sette anni: dopo questo periodo, infatti, la comunicazione e i rapporti interpersonali iniziano a scemare.

La tendenza emergente, e più adatta alle startup, è quella di avere piccoli team come la startup australiana 99designs. Al crescere del numero di membri, infatti, la cultura aziendale si perde più facilmente perchè l’efficacia delle comunicazioni diminuisce.

5) La burocrazia e le gerarchie vanno evitate perchè uccidono l’innovazione e la produttività

Sicuramente la flessibilità sul lavoro è un aspetto piacevole per il team di una startup: ma questa può funzionare solo agli inizi. Quando una startup inizia a scalare, ha bisogno di implementare una struttura e definire dei processi, per crescere in maniera efficace sul mercato globale.

Sutton afferma che una startup in crescita ha bisogno di manager, organizzazione gerarchica e processi strutturati: basta poco, infatti, per trasformare la flessibilità in caos e mancanza di disciplina, rendendo il team un organismo fuori controllo. Le startup hanno invece bisogno di dotarsi di una struttura, di una leadership definita e di un processo ordinato a livello strategico per crescere a livelli globali.

Per leggere il post originale, qui il link di riferimento.

Napoli, 12/03/2014

Consigli alle startup: strategie utili per gestire lo stress del team ed evitare il burnout

Il burnout è una problematica molto diffusa tra i team delle startup, dove spesso occorre lavorare con il massimo impegno e a ritmi molto elevati per accelerare il percorso di crescita e di sviluppo del business: un buon CEO, quindi, deve essere in grado di guidare il proprio team in modo tale da evitare il burnout, consentendo a tutti di dare il meglio di sé senza, tuttavia, farsi sopraffare troppo dal lavoro.

Scott Gerber, founder dello Young Entrepreuner Council, ha raccolto nel suo ultimo contributo pubblicato da readwrite.com i consigli di 9 CEO di startup di successo che sono riuscite a portare equilibrio nel proprio lavoro e in quello dei propri team, facendo in modo tale che ciascuno dia il massimo senza arrivare al punto di rottura del burnout.

1. Focus sulle priorità

Quando il team lavora allo sviluppo del progetto, è responsabilità del CEO e dello staff dei senior aiutarli a focalizzarsi sulle priorità, per non disperdere energie e risorse. Un consiglio è quello di chiedere a tutti di stilare la propria to-do list, e di concentrare il lavoro sugli aspetti prioritari delle liste di ognuno.

E’ importante tener presente che nessuno è in grado di far tutto, e farlo bene: aumentare la produttività non significa necessariamente fare tutto ciò che è segnato sulla lista, ciò che è veramente importante per essere efficaci ed efficienti è mettere a fuoco le priorità e lavorare su quelle, per massimizzare l’impatto del lavoro sulla crescita del business.

2. Trovare gli ostacoli e rimuoverli

Immaginiamo una situazione in cui il CEO decide di modificare il programma e, per attuare la modifica, chiede di incontrare un membro del team: quest’ultimo dovrò cambiare il suo programma e, di conseguenza, tutti i membri del team dovranno cambiare il proprio.

Il CEO e i membri senior del team devono imparare a riflettere attentamente sull’impatto che le loro decisioni hanno sull’intera squadra e, conseguentemente, sull’intera produttività dell’azienda. Bisogna valutare attentamente la programmazione e, se necessario, chiedere direttamente al team e ai dipendenti dei suggerimenti.

Spesso i dipendenti possono essere timorosi nell’esprimere i propri pareri: è compito di un buon leader imparare a chiedere feedback e suggerimenti per il buon andamento dell’azienda.

3. Uso creativo delle risorse

Un utilizzo smart e creativo delle risorse è un’ottima strategia per aumentare i ricavi e gestire i momenti di stallo nella crescita di una startup. La maggior parte dei founders tendono a prediligere personale a tempo pieno fin dagli inizi della vita aziendale: ciò però può avere ripercussioni sulla flessibilità e avere costi molto elevati.

All’inizio della vita di una startup può essere utile avere un piccolo nucleo di dipendenti a tempo pieno per creare un core team. Le altre mansioni possono essere svolte da liberi professionisti, società offshore e collaboratori che abbiano le competenze utili a far scalare e crescere la startup nelle fasi iniziali di sviluppo.

4. Focus sui margini e sulla mission

Un business in espansione è un lavoro ricco di soddisfazioni, ma può essere molto stressante: diventa quindi fondamentale creare dei processi che facciano sentire il team tranquillo durante il periodo di crescita del business. L’approccio più utile è in questo caso quello focalizzato sui margini e la mission.

Di fronte a qualsiasi nuova opportunità bisogna chiedersi: “Accettare questa sfida è in linea con la nostra mission aziendale e, allo stesso tempo, ci consente di aumentare i nostri margini?”. Se la risposta non è affermativa per entrambi gli aspetti, è meglio lasciar perdere.

5. Essere comprensivi

Crescere molto e in maniera troppo veloce causa al team di una startup un alto livello di stress: il sovraccarico di lavoro fa sentire i membri del team frustrati. In questi casi è fondamentale l’atteggiamento con cui ci si approccia al problema: occorre essere comprensivi, simpatizzare con i dipendenti e fargli capire che “siamo tutti sulla stessa barca”.

Un atteggiamento comprensivo verso i problemi del team consente al CEO di trovare un dialogo per risolvere il malcontento e aumentare la produttività, aiutandoli ancora una volta a concentrarsi su ciò che è davvero indispensabile.

6. Mettere la propria vita prima del business

Mettere la propria vita privata davanti al proprio lavoro aiuta i dipendenti ad essere più produttivi e fa ottenere alla startup risultati migliori. Un esempio può essere quello di concedere al team la flessibilità di orario e di location: in questo modo, ciascuno impara a gestire i propri tempi nel modo più opportuno, e ha la possibilità di lavorare nel luogo che ritiene gli sia più congeniale.

Chiedere ai dipendenti di sacrificare tempo dedicato alla famiglia, agli hobbies, agli amici non aiuta la crescita del business: aggiunge ulteriore stress e avvicina la possibilità che si verifichi il burnout.
Al contrario, offrire loro la libertà di scelta li aiuta ad essere più efficaci e aumenta la fiducia e la lealtà verso l’azienda.

7. Rimuovere la gerarchia all’interno dell’azienda

Per una startup è importante non avere una gerarchia interna: le persone hanno maggiore probabilità di sentirsi stressate se si sentono inferiori a qualcun altro. Occorre offrire a tutti la possibilità di essere partecipi, creando un ambiente di lavoro ricco di energia positiva.

8. Stabilire dei ruoli ben definiti

In una startup è fondamentale definire attentamente il ruolo di ciascun componente del team: ciascuno avrà una lista dettagliata dei propri compiti e delle proprie attività, che sarà sempre condivisa con gli altri membri della squadra. In questo modo, ognuno è consapevole di ciò che tutti gli altri fanno.

Diventa quindi particolarmente utile conservare in un file apposito tutte le liste, rendendolo accessibile in qualsiasi momento a tutti i membri del team: ciò aiuta il team a conoscere attentamente la struttura della società e a rimanere focalizzati sui propri compiti ed attività.

9. Stabilire le priorità ed esternalizzare

Una volta che ogni dipendente ha la propria to-do list, è possibile chiedere a ciascuno di loro di segnalare le attività che soltanto loro possono svolgere. Sapere quali sono queste attività è indispensabile per il management della startup, che può capire quali attività è possibile esternalizzare e quali no.

Il post originale è disponibile a questo link:
http://readwrite.com/2014/03/03/startup-ceos-teams-burnout#awesm=~oxxqDzcTruQA76

Napoli, 04/03/2014

Consigli alle startup: il passaggio fondamentale da founder a CEO

Uno degli ultimi articoli pubblicati da Entrepreuner porta la firma di Darrel Kopke, co-founder dell’acceleratore di impresa canadese InstituteB (caratterizzato da una vision che mette sullo stesso piano il profitto e il valore sociale del business). Tema dell’articolo è il passaggio fondamentale che il founder di una startup deve affrontare: quello che lo porta a diventare CEO della sua impresa.

Spesso infatti, quando una startup raggiunge una fase di stallo nella sua crescita o compie un passo falso, il founder dà la colpa agli altri quando, in realtà, alla base del problema potrebbe esserci proprio lui: Kopke fa l’esempio di una recente esperienza vissuta con una società di software che aveva avuto una crescita esponenziale delle vendite per i suoi primi 5 anni di attività, salvo poi assistere per 2 anni consecutivi ad una fase di stagnazione e infine di calo delle vendite.

In questa società il founder gestisce un team di 80 persone, è oberato di lavoro, ma cerca in tutti i modi di ritrovare lo slancio che aveva caratterizzato i primi anni di vita dell’azienda: ciò che appare evidente a Kopke è che il founder si occupa ancora di lavorare a troppe attività come quelle di marketing, o la correzione degli errori nel codice, e ancora la partecipazione a tutte le fiere e gli eventi di networking del settore. Nonostante abbia un team di senior leadership, interferisce nel loro lavoro e nelle loro scelte.

Dal punto di vista del founder, il motivo alla base della crisi che l’azienda attraversa è la combinazione di un team debole al marketing, un mercato del lavoro competitivo per gli sviluppatori e una serie di mosse intelligenti messe a segno dai concorrenti. In realtà, secondo Kopke, il problema è nel mancato passaggio da founder a CEO.

Kopke sostiene infatti che la crescita e la traction dei primi anni era il risultato dell’intelligenza, la passione, la vision e l’etica del founder e, allo stesso modo, costui dovrebbe assumersi la responsabilità anche della crisi attuale che il business sta attraversando.

Secondo l’autore, il passaggio dalla mentalità da founder a quella da CEO non è una progressione naturale: il founder, che ha costruito fin dagli inizi la propria startup seguendo e controllando tutti gli aspetti del business, ha difficoltà a delegare ad altri il controllo di alcune attività, temendo di perdere il controllo dell’azienda. Ma i founders che non delegano diventano essi stessi un ostacolo alla crescita del proprio business.

Vediamo, quindi, alcuni consigli che Kopke elenca nel suo articolo e che sono utili al passaggio dalla mentalità di founder a quella di CEO:

1) Stabilisci il valore del tuo tempo a 1.000$ a ora.

E’ fondamentale che un CEO dia il massimo valore al proprio tempo. Bisogna sempre domandarsi “Qual è il miglior utilizzo che posso fare del mio tempo in questo momento?”. Ad esempio, non è proficuo lavorare sulle attività che dovrebbe chiudere un copywriter, mentre è necessario impiegare il proprio tempo sulla creazione di entrate e profitti.

2) Non svolgere nessuna attività, ma gestirle tutte.

Occorre cambiare completamente la mentalità: il CEO deve lavorare sulla propria attività, non lavorare nel proprio settore. Un leader efficace è colui che riesce ad allineare il proprio team su risultati specifici e definiti, per poi gestire tali risultati una volta che sono stati raggiunti. Occorre gestire il chi, il cosa e il quando: non il come.

3) Diventare il “Chief Why Officer”.

Vuol dire costruire un contesto della propria leadership, ricordando sempre al team perchè la società sta facendo ciò che sta facendo, qual è il ruolo di ciascuno all’interno dell’azienda, compreso il ruolo del CEO. Si tratta di un passaggio fondamentale per costruire la vision aziendale, per farla comprendere al team: è il modo migliore affinché tutti comprendano i valori aziendali e lavorino secondo tali valori, basando su essi tutti i processi decisionali.

In conclusione, secondo Kopke, i founders che riescono a spostare la propria mentalità su quella da CEO non devono aver timore che la situazione sfugga loro di mano: al contrario, sono proprio i founders che riescono a fare questo passaggio quelli che non perdono contatto con il proprio business, garantendosi la possibilità di guidare la propria azienda verso un futuro prospero e di crescita.

Per leggere l’articolo originale su Entrepreuner: http://www.entrepreneur.com/article/231825

Napoli, 28/02/2014

Cresce l’ecosistema campano dell’innovazione: nasce a Caserta “012 Factory”, centro di contaminazione per startup

E’ appena nata in Campania una nuova realtà dedicata all’imprenditoria innovativa: si tratta di 012 Factory, centro di contaminazione per startup, talenti e idee creative di impresa che offre un percorso formativo gratuito sui temi dell’imprenditoria innovativa: 012 Academy.

Il centro 012 Factory si trova a Caserta ed sarà inaugurato ufficialmente oggi, 27 febbraio, con un evento che si terrà a Villa Vitrone (Via Fulvio Renella, 89 – Caserta) a partire dalle 17:30.
Nel frattempo, sono già aperte le iscrizioni per il programma formativo 012 Academy 2014: è possibile inviare la propria candidatura on-line entro il 31 marzo 2014 compilando il form di iscrizione disponibile al link http://www.012factory.com/academy.php .

Tra tutte le candidature saranno selezionate le migliori 30 che potranno accedere gratuitamente al percorso di formazione semestrale (che si terrà tra maggio e novembre 2014): il focus è su progetti innovativi e ad alto potenziale di crescita, e la partecipazione è aperta a talenti creativi, studenti, aspiranti imprenditori già in possesso di un’idea imprenditoriale o semplicemente con molta voglia di mettersi alla prova. E’ prevista inoltre un’attività di team building ad aprile 2014, prima dell’inizio dell’Academy.

Il percorso 012 Academy si struttura in 12 moduli dedicati ad altrettanti temi fondamentali per startup e imprese: Analisi dei Bisogni, Competitor e Best Practices, Analisi di Mercato, Processi di Produzione, Piano Commerciale e Pricing, Comunicazione, Risorse Umane, Aspetti Legali e Societari, Proprietà Intellettuale, Business Model, Finance e Piano Economico, Pitch Development.

Al termine del percorso formativo, la migliore idea di impresa riceverà un premio consistente in un Seed Funding di 20.000 euro e potrà accedere all’Incubatore di 012 Factory per un percorso della durata di altri 6 mesi.

Per maggiori informazioni: http://www.012factory.com/

Napoli, 27/02/2014

Un Piano da 250 milioni di euro per ricerca e innovazione nelle PMI: in arrivo i Bandi dal MISE e dal MIUR

Il 6 febbraio il Consiglio dei Ministri ha approvato il Piano “Ricerca e Innovazione nelle imprese” per il 2014, con il quale il Governo mette a disposizione 250 milioni di euro per misure di sostegno alle attività innovative e di ricerca delle imprese. Tra gli obiettivi principali del piano, la messa in atto di azioni qualificate per la crescita, che possano accelerare la ripresa economica del Paese, e la valorizzazione immediata delle opportunità del nuovo ciclo di programmazione.

Il Piano “Ricerca e Innovazione nelle imprese” prevede il raggiungimento di tali obiettivi attraverso una serie di misure che agiscono in vista dell’aumento dell’occupazione qualificata all’interno delle aziende e sul potenziamento dei livelli di innovazione ed internazionalizzazione delle imprese: nelle prossime settimane saranno emanati appositi Bandi da parte dei Ministeri coinvolti (MIUR e MISE).

Vediamo più nel dettaglio quali sono le sette misure previste dal Piano “Ricerca e Innovazione nelle imprese” 2014:

Misura n. 1: Rise & Shine

Rise & Shine nasce allo scopo di avvicinare il mondo della ricerca alle PMI, attraverso la concessione di incentivi per le imprese che assumono con contratto a tempo indeterminato dottori di ricerca e laureati magistrali in discipline tecnico-scientifiche. L’assunzione avverrà dopo uno stage annuale in azienda. Il Bando sarà emanato dal MIUR entro tre mesi dall’assegnazione delle risorse finanziarie e la scadenza del Bando è prevista entro il 2014.

Misura n. 2: Mille e più dottorati industriali

Grazie a questa misura si prevede la realizzazione di circa 2000 percorsi formativi che saranno progettati d’intesa tra scuole di dottorato, imprese e altri enti operanti nei territori di riferimento (in particolare Regioni, Enti di Ricerca e Pubbliche Amministrazioni) e che saranno cofinanziati dalle imprese.
Mille e più dottorati industriali si pone quindi l’obiettivo di incentivare la diffusione dei dottorati di ricerca a caratterizzazione industriale, offrendo l’opportunità al dottorando/ricercatore di fare esperienza nell’impresa, e all’impresa di formare una figura altamente qualificata con il supporto dell’Università.
Il MIUR pubblicherà il Bando entro un mese dall’assegnazione delle risorse finanziarie, la scadenza prevista per il Bando è fissata a luglio 2014.

Misura n. 3: Reti per l’innovazione

La misura si propone di promuovere, finanziare e favorire le iniziative di programmazione congiunta della ricerca destinata all’innovazione d’impresa, con particolare attenzione a gruppi di ricerca a livello nazionale ed internazionale, con finalità di ricerca interdisciplinare ed intersettoriale.
Il Bando relativo alle Reti per l’innovazione sarà emanato dal MIUR entro due mesi dall’assegnazione delle risorse finanziarie e la scadenza prevista è per luglio 2014.

Misura n. 4: Ricerca in movimento

Riferita in particolare alle regioni del Mezzogiorno, la misura in questione si propone di incentivare lo sviluppo di competenze e relazioni per accrescere le capacità necessarie alla partecipazione ai bandi europei previsti da Horizon 2020. Saranno finanziati a tale scopo progetti che favoriscano la mobilità dei ricercatori e la creazione di reti di collaborazione della ricerca.
Anche in questo caso, il Bando è affidato al MIUR che provvederà alla pubblicazione entro 45 giorni dall’assegnazione delle risorse: il Bando avrà scadenza entro il 2014.

Misura n. 5: Un laureato in ogni impresa

Per incentivare l’assunzione di personale qualificato allo scopo di rafforzare la propensione all’innovazione nelle PMI, il MISE pubblicherà entro due mesi dall’assegnazione delle risorse un decreto per la concessione di un credito d’imposta per assunzioni e stabilizzazioni a tempo indeterminato di personale in possesso di laurea magistrale o dottorato di ricerca.
Il credito d’imposta sarà pari al 35% del costo aziendale sostenuto e potrà essere pari a massimo 200.000 euro annui per ciascuna impresa.
Si prevede inoltre uno strumento integrativo ad hoc per le PMI del Mezzogiorno, che aumenterà il credito fino alla soglia del 75% dei costi sostenuti per assunzioni di lavoratori qualificati.

Misura n. 6: Voucher per l’innovazione per le PMI

Si tratta di contributi a fondo perduto sotto forma di voucher che potranno coprire fino al 60% dei costi sostenuti per servizi finalizzati ad accrescere l’innovazione nelle PMI. I servizi innovativi potranno essere relativi ad attività di R&S, sviluppo di nuovi prodotti/processi/servizi, consulenze legali per la tutela della proprietà intellettuale, consulenza manageriale per l’innovazione strategica/organizzativa/commerciale, etc.
Il decreto relativo ai voucher per l’innovazione sarà pubblicato dal MISE entro due mesi dall’assegnazione delle risorse.

Misura n. 7: Voucher per l’internazionalizzazione delle PMI

Si tratta di contributi a fondo perduto sotto forma di voucher che potranno coprire fino al 60% dei costi sostenuti per servizi finalizzati all’internazionalizzazione nelle PMI, in misura non eccedente l’importo di 30.000 euro. I servizi dovranno riguardare ad attività di business scouting sui mercati esteri, indagini di mercato, ricerca di potenziali partner esteri, assistenza sui mercati esteri (per questioni legali, doganali, fiscali), consulenze su temi quali la partecipazione a gare e la proprietà intellettuale, missioni di incomign, partecipazione a fiere ed eventi.
Il decreto relativo ai voucher per l’internazionalizzazione sarà pubblicato dal MISE entro due mesi dall’assegnazione delle risorse.

La presentazione del Piano “Ricerca e Innovazione nelle imprese” 2014 è disponibile in formato PDF al seguente link: http://www.pmi.it/wp-content/uploads/2014/02/Ricerca-e-Innovazione-nelle-imprese.pdf

Napoli, 12/02/2014

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