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Tag: acquisto

Brevetti+ 2: dal MISE, fino a 140.000€ per startup e imprese innovative con un brevetto nazionale o internazionale.

Con Avviso Pubblico del 7 agosto 2015, il Ministero dello Sviluppo Economico ha stabilito i termini, i criteri e le modalità di accesso al nuovo incentivo per startup e imprese “Brevetti+ 2”: si tratta di uno strumento finalizzato alla valorizzazione dei risultati della ricerca (pubblica e privata), che si focalizza in particolare sui brevetti come strumento di supporto e di sviluppo delle capacità innovative e competitive di startup e imprese italiane.

brevetto

Beneficiari dello strumento Brevetti+ 2 sono micro e PMI (anche di nuova costituzione) con sede legale ed operativa in Italia, in possesso di almeno uno dei seguenti requisiti (art. 3):

1) siano titolari o licenziatarie di un brevetto rilasciato successivamente al 01/01/2013;

2) siano titolari di una domanda di brevetto, depositata successivamente al 01/01/2013, per la quale sussiste:

– rapporto di ricerca con esito non negativo, per depositi nazionali;
– richiesta di esame sostanziale all’EPO, per brevetti europei;
– tassa di esame preliminare internazionale o verbale di deposito necessario alla nazionalizzazione dei brevetti, in caso di domanda internazionale di brevetto (PCT).

3) siano in possesso di opzione o accordo preliminare di acquisto o acquisizione in licenza di un brevetto, rilasciato successivamente al 01/01/2013;

4) siano imprese neo-costituite in forma di società di capitali a seguito di operazione di spin-off universitari/accademici che presentano, al momento di presentazione della domanda, le seguenti condizioni:

– partecipazione al capitale da parte di università o ente di ricerca per almeno il 10%;
– titolarità di un brevetto o di un accordo preliminare di acquisto o acquisizione in licenza di un brevetto, concesso successivamente al 01/01/2012 e trasferito dall’università o ente di ricerca socio;
– l’università o l’ente di ricerca sia ricompreso nell’elenco degli enti vigilati dal MIUR.

Le spese ammissibili agli incentivi di Brevetti+ 2 sono elencate all’art. 4 e si configurano come spese finalizzate all’acquisto di servizi specialistici funzionali alla valorizzazione economica del brevetto. Tali servizi sono suddivisi all’interno del Bando in tre aree:

1) Industrializzazione e ingegnerizzazione;
2) Organizzazione e sviluppo;
3) Trasferimento tecnologico.

Riguardo all’Entità del Contributo erogabile, l’importo massimo stabilito dal Bando (art. 5) è pari a 140.000€ per ciascuna impresa beneficiaria. L’agevolazione potrà coprire fino al limite massimo dell’80% delle spese ammissibili, ma la percentuale sale al 100% in caso di spin-off universitari/accademici. Le agevolazioni di Brevetti+ 2 vengono erogate nel rispetto dei limiti imposti dal Regime De Minimis.

Per le Modalità di Accesso ai contributi, infine, l’art. 6 prevede che le domande potranno essere inviate a partire dal 6 ottobre 2015, inviando il Project Plan e gli allegati (che saranno resi disponibili on-line nel corso del mese di settembre 2015) all’indirizzo PEC brevettiplus@pec.invitalia.it

Per maggiori informazioni e approfondimenti si rimanda alla lettura del testo integrale del Bando, scaricabile a questo link: http://www.invitalia.it/site/new/home/cosa-facciamo/rafforziamo-le-imprese/brevetti/brevetti-2.html

Napoli, 16/09/2015

Consigli alle startup in tema di vendite: come aumentarle, come acquisire clienti, come presentarsi a un VC

Mark Suster è un imprenditore seriale di successo (Salesforce.com), angel investor, mentor per Techstars e attualmente impegnato nel Venture Capital come investment partner per Upfront Ventures. Il suo blog è fonte di preziosi consigli per startupper e aspiranti tali, e in particolare vediamo oggi il suo punto di vista sul tema delle vendite.

Le vendite sono decisamente linfa vitale per qualsiasi impresa, e in particolare gli imprenditori in fase di startup possono avere scarsa esperienza o inclinazione per questo argomento: inoltre, spiega Suster, le vendite rappresentano uno dei focus principali su cui si sofferma un investitore quando si avvicina ad una startup, per cui è fondamentale cercare di massimizzarle anche in fase di fund raising.

Secondo Mark Suster, per migliorare le vendite una startup deve tenere presenti tre aspetti di base:

1) Perché comprare un prodotto/servizio?
2) Perché comprare un prodotto/servizio proprio dalla mia azienda?
3) Perché comprare un prodotto/servizio proprio in questo momento?

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Il post di cui parliamo oggi si sofferma particolarmente sul primo aspetto, partendo da un punto fondamentale: quando si tratta di vendite, la cosa più importante è “qualify”, ossia essere preparati, qualificati, idonei.
Il motivo è molto semplice: coloro che si occupano delle vendite hanno un tempo limitato a propria disposizione, e non possono permettersi di sprecarlo con qualcuno che non acquisterà il loro prodotto/servizio nel breve termine.

La prima cosa da fare è chiedersi se la persona che si ha di fronte può essere un potenziale cliente, e quindi se ha un problema per cui il nostro prodotto/servizio possa rappresentare la soluzione. Ecco perché nella maggior parte dei casi, il successo nelle vendite nasce da una buona attività di inbound marketing: lo scopo è quello di attrarre potenziali clienti attraverso programmi di marketing basati sui contenuti offerti, attirando traffico sul proprio sito web.
In questo modo, infatti, sarà possibile quantificare il tempo che i visitatori trascorrono sul sito a leggere i contenuti, facendosi una prima ideaa del livello di interesse.

Quando si dispone già di un prodotto/servizio, sapere chi è il proprio “cliente tipico” aiuta molto, perché permette di arrivare direttamente ed in maniera rapida al proprio target di potenziali clienti: inoltre, è possibile stabilire una strategia con gli strumenti più adatti.
Un consiglio che l’autore offre a riguardo è quello di servirsi di appositi tools per costruire mailing list di potenziali clienti, cui indirizzare una campagna e-mail ad hoc.

Il più grande errore che startupper poco esperti fanno in tema di vendite è, secondo Suster, perdere tempo con chi si dimostra per nulla propenso all’acquisto, ma si comporta in maniera gentile, mostrandosi interessati a ciò che gli si sta dicendo. Purtroppo i founder di una startup hanno spesso paura di sentirsi dire semplicemente “no”, mentre a volte questa può essere la risposta più utile per le vendite. E’ molto meglio un no secco, infatti, piuttosto che restare in forse o non sapere.

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Un altro errore che spesso le startup commettono riguardo alle vendite è quello di non chiedere se l’acquirente ha un budget a disposizione per l’acquisto. Suster sostiene che ci sono due tipologie di persone che non hanno un budget prestabilito:

– Coloro che sono effettivamente interessati all’acquisto, ma non hanno disponibilità economica per effettuarlo nel breve termine. In questo caso la persona viene lasciata cadere nel così detto “imbuto del marketing”: la persona viene considerata come potenziale cliente e rimane oggetto, in quanto tale, delle campagne di marketing dell’azienda. La startup deve, in questo caso, concentrarsi su coloro che potranno realmente effettuare l’acquisto in tempi brevi.

– Tra coloro che non hanno un budget a disposizione vanno incluse anche le persone che non sono interessate all’acquisto, ma vogliono comunque relazionarsi con voi: queste persone rappresentano una perdita di tempo per la startup. A volte, alle persone piace sentirsi oggetto delle attenzioni che un’azienda alla ricerca di potenziali clienti può offrire: per questo motivo, mantengono comunque i contatti pur senza avere alcuna intenzione di acquistare il prodotto/servizio offerto. Queste persone, secondo Suster, vanno categoricamente evitate in quanto rappresentano una perdita di tempo e risorse che andrebbero impiegate su potenziali clienti che vorrebbero davvero effettuare un acquisto.

L’ultima parte si concentra invece sulla tematica delle vendite nel fund raising: secondo Suster, molto semplicemente, “Raising money is selling”.
Le vendite sono una metrica imprescindibile quando si effettua la raccolta di capitali, perché rappresentano tutto il potenziale di una startup. Se si dispone di un prodotto che rappresenta una valida soluzione ad un problema, se si hanno le competenze necessarie per produrlo, se esiste una base di potenziali clienti abbastanza ampia che vuole acquistarlo, vuol dire che la startup ha ottime possibilità di successo e che può meritare la fiducia dell’investitore.

Per leggere il post originale dal blog di Marc Suster: http://www.bothsidesofthetable.com/2015/03/10/sales-101-why-buy-anything/

Napoli, 24/04/2015

Il primo anno di vita di una startup: focus su chiarezza, pianificazione e identificazione del target

Il primo anno di attività di una startup è di importanza cruciale per qualsiasi progetto di impresa: partendo da questa consapevolezza, Stefan Kazakis (business coach australiano con un’ampia esperienza nel mondo startup) stila una serie di utili consigli per aspiranti imprenditori in un post pubblicato qualche tempo fa dal portale Startup Smart.

Il punto di partenza di Kazakis è che qualsiasi progetto di startup parte con una grande idea, che i founder perseguono con passione ed entusiasmo: questi aspetti sono indispensabili per affrontare il duro lavoro che attende chi inizia un progetto di startup, soprattutto nel primo anno di attività, ma secondo Kazakis non bastano la passione e l’entusiasmo per portare una nuova impresa al successo.

Un aspetto imprescindibile che gli startupper devono focalizzare nel primo anno di vita dell’impresa è infatti quella che Kazakis definisce “Clarity”: la chiarezza deve infatti entrare a far parte del DNA di una startup, della sua cultura aziendale, in quanto rappresenta il presupposto fondamentale sul quale poter costruire l’indispensabile fiducia con il team, i clienti e tutti gli stakeholders che interagiscono con una startup nel corso della sua attività.

In secondo luogo, è fondamentale secondo l’autore riuscire a mantenere intatto nel tempo lo slancio iniziale che accompagna qualsiasi nuovo progetto di impresa: per farlo, bisogna passare ad una fase in cui la chiarezza serve come base non solo della fiducia, ma anche di aspetti quali la pianificazione delle attività e la definizione del target di riferimento sul mercato.

Per iniziare al meglio il primo anno di attività di una startup, i founder devono innanzitutto identificare quello che Kazakis definisce “l’obiettivo n° 1”: il suggerimento dell’autore è quello di fissare un obiettivo annuo in termini di profitto, per poter determinare su questa base la strategia, le decisioni di business e le risorse da impiegare.
Altro suggerimento importante: una volta identificato l’obiettivo principale, la startup deve scegliere un adeguato “piano B”. Secondo Kazakis, è importante per una startup alle prese con una situazione nuova e incerta provare a immaginare i peggiori scenari possibili, per poi stabilire un piano B cui affidarsi qualora dovessero verificarsi.

A questo punto, Kazakis consiglia di iniziare la fase che definisce di “Scomposizione”: si tratta di una programmazione delle attività del primo anno di attività della startup, da effettuare suddividendo l’anno in quattro blocchi da 90 giorni ciascuno. Una volta stabilite le attività da svolgere nel primo di questi quattro blocchi, è possibile focalizzare più dettagliatamente le attività su base settimanale.

In questo modo, i founder della startup avranno una programmazione strutturata dei tempi e delle attività da seguire settimana dopo settimana per raggiungere il proprio obiettivo n° 1: si tratta di focalizzarsi per il 50% del tempo su quelle che l’autore definisce IGA (income growth activities), ossia le attività essenziali per raggiungere gli obiettivi di crescita prefissati dalla startup.

Naturalmente, occorre tener conto del fatto che non sempre le cose vanno come previsto e che ogni startup attraversa alti e bassi: ecco perché la costante revisione dei piani è fondamentale, assieme ad una continua attività di team meeting per comunicare in maniera aperta e dettagliata chi sta facendo cosa e in che modo. Kazakis consiglia, inoltre, di raccogliere tutte le idee, gli spunti e le informazioni utili dai team meeting per utilizzarle nella programmazione del successivo blocco da 90 giorni.

Come ultimo consiglio per l’attività di scomposizione, Kazakis suggerisce tre domande da porsi sempre durante il primo anno di startup:

1) A cosa stiamo lavorando?
2) Che cosa non sta funzionando?
3) Cosa stiamo facendo a riguardo?

Per essere certi che una strategia funzioni, infatti, è necessario testare e misurare le attività tutti i giorni, e anche su base settimanale e mensile: il business è un ambiente in rapida evoluzione e le startup devono essere sempre adattabili ai cambiamenti del mercato.

Dopo aver parlato della pianificazione, Kazakis si concentra sul tema del target di riferimento: quando si avvia una startup è fondamentale avere sempre chiaro chi comprerà il prodotto e perché. Per identificare al meglio il proprio target di mercato, la startup deve utilizzare strumenti e metodologie adatte alla fase di creazione dell’idea, che sono differenti da quelli necessari ad accrescere la quota di mercato e che saranno insipensabili in una fase più avanzata del progetto.

In fase di startup, si dispone di un prodotto o servizio che avrà un proprio mercato: per sapere come e perchè i clienti acquisteranno il nostro prodotto/servizio occorre avere una chiara definizione del proprio mercato di riferimento. Solo in questo modo, infatti, una startup può stabilire la strategia di business più adeguata.

Per essere certi di conoscere in maniera chiara il target di riferimento, l’autore suggerisce sei domande utili che la startup deve porsi all’inizio della sua attività:

1) Chi è il nostro cliente? E’ importante essere in grado di dare una definizione dettagliata delle persone (o aziende) che intendiamo servire.
2) Dove si trova il nostro cliente? Una startup deve sapere dove si concentra a livello geografico la propria clientela.
3) Quale problema intendono risolvere grazie al nostro prodotto?
4) Dove arriva il loro “livello di frustrazione”? Significa riuscire a capire quando effettivamente il cliente decide di acquistare il prodotto in questione.
5) Perché dovrebbero scegliere il nostro prodotto? Qualunque sia il prodotto o servizio offerto, è bene tener sempre presente che il potenziale cliente ha altre opzioni a sua disposizione.
6) Come ti aspetti che si svolgano i rapporti con il cliente? Come si pensa di comunicare ed entrare in contatto con la potenziale clientela?

Conoscere al meglio il target di riferimento rappresenta la migliore opportunità per una startup di implementare la strategia di business più adatta: in caso contrario, afferma Kazakis, il business è totalmente affidato alla fortuna.

Infine, Kazakis offre i suoi tre consigli “top” per il primo anno di vita di una startup, adattabili anche a tutti gli anni successivi:

– Go slow to go fast: procedere lentamente per riuscire ad andare veloce;
– Il 50% di qualcosa di successo è meglio del 100% di qualcosa che non c’è;
– Ricordare sempre “le 5 R”: “right people, hired for the right roles, who are clear about their responsibilities, getting paid the right money, will deliver the right results” – le persone giuste, assunte per i ruoli giusti, che hanno ben chiare le proprie responsabilità, pagate con la remunerazione giusta, otterranno i risultati giusti.

Il post originale è disponibile qui: http://www.startupsmart.com.au/planning/business-planning/surviving-your-first-year-how-clarity-is-essential-to-achieve-longevity/2014061712529.html?displaypage=start

Napoli, 14/01/2015

Startup e ricerche di mercato: i consigli per capire fin da subito se il business avrà successo sul mercato

Entrepreneur ha pubblicato pochi giorni fa un estratto modificato dal libro “Start Your Own Business” (Entrepreneur Media Inc.), su come affrontare i primi tre anni da imprenditore alla guida di una startup e, in particolare, sul tema dell’importanza della ricerca di mercato: quest’ultima è infatti indispensabile per ottenere informazioni utili in tre aree critiche da studiare prima di lanciare il business: Industry information, Consumer close-up e Competition close-up.

Anche quando si ha una grande idea per un prodotto/servizio innovativo, occorre infatti fermarsi e cercare di determinare se davvero esiste un mercato per tale prodotto/servizio:è necessario, quindi, condurre una ricerca di mercato.
Spesso, purtroppo, i neo-imprenditori pensano di poter bypassare questo passaggio cruciale per il product development perché pensano che il loro prodotto/servizio sia perfetto così com’è, e non vogliono sentire pareri negativi dai potenziali clienti. Altre volte, invece, sono spaventati dai costi che la ricerca di mercato può comportare.

Questo approccio, però, è decisamente sbagliato e pericoloso per la startup: non fare la ricerca di mercato può equivalere ad una condanna a morte per l’azienda. La ricerca di mercato va invece considerata come un investimento per il futuro: fare le eventuali necessarie modifiche al prodotto/servizio fin da subito consente alla startup di risparmiare denaro nel lungo periodo.

Una ricerca di mercato è essenzialmente un modo per raccogliere informazioni da utilizzare per risolvere o evitare problemi di marketing: una buona ricerca di mercato, quindi, consente di avere a disposizione i dati necessari per sviluppare un piano di marketing adatto alle esigenze della startup.
Grazie alla ricerca di mercato, la startup può identificare i segmenti specifici del mercato che desidera raggiungere e creare un’identità di prodotto/servizio che la differenzi dai concorrenti. Inoltre, la ricerca di mercato può aiutare i founder a scegliere la migliore area geografica per il lancio del nuovo business.

Come accennato, una buona ricerca di mercato dovrebbe fornire informazioni su tre aree critiche:

1) Industry information

Si tratta di informazioni sui trend più recenti nel settore di riferimento: in quest’area, una ricerca di mercato ha lo scopo di confrontare le statistiche e i dati sulla crescita del settore; identificare quali aree sembrano essere in espansione e quali in declino; capire se ci sono nuove tipologie di clienti; verificare se ci sono sviluppi tecnologici che stanno interessando il settore e capire se è possibile utilizzarli a proprio vantaggio. L’aspetto più importante da tenere in considerazione è verificare l’esistenza di una fiorente industria nel settore: non bisogna mai rischiare di avviare una startup in un settore del mercato che è in declino.

2) Consumer close-up

Per quanto riguarda i clienti, la ricerca dovrebbe iniziare con un’accurata indagine di mercato, che sia in grado di offrire i dati necessari per fare delle previsioni di vendita ragionevoli. Per un’indagine di mercato di questo tipo, il primo passo è quello di determinare i limiti (o confini fisici) dell’area di mercato in cui il business esiste. A questo punto sarà possibile studiare le caratteristiche di spesa della popolazione afferente quell’area.
La ricerca di mercato per le informazioni sui clienti dovrà fornire dati utili a stimare il potere d’acquisto della popolazione (in base ad elementi quali il reddito pro-capite, il livello medio di reddito, il tasso di disoccupazione e altri fattori demografici) e l’attuale volume di vendita per quella specifica tipologia di prodotto/servizio.
Sarà quindi possibile, sulla base di tali informazioni, stimare in maniera ragionevole il volume di vendita che la startup può ottenere.

3) Competition close-up

Grazie ai dati ottenuti dalle due precedenti aree critiche, la startup può a questo punto proseguire la ricerca di mercato avendo a disposizione un quadro più chiaro della concorrenza: non bisogna mai sottovalutare il numero di concorrenti, né tantomeno dimenticare di tenere in considerazione sia la concorrenza attuale che eventuali potenziali futuri concorrenti.
In questa parte della ricerca occorre esaminare i concorrenti in scala locale e, se necessario, nazionale, studiando le loro strategie e attività. L’analisi deve fornire alla startup un quadro completo delle potenziali minacce, debolezze, punti di forza e di debolezza del nuovo business.
Inoltre, è fondamentale cercare di capire quali sono i trend del settore per identificare vantaggi ed opportunità del business, per capire se la startup potrà avere in futuro un percorso di successo.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/240164

Napoli, 18/12/2014

Customer e Brand Loyalty: un percorso rapido ed efficace in tre step per startup che vogliono costruire la fedeltà del cliente

Paige O’Neill è CMO (Chief Marketing Officer) per SDL ed ha venti anni di esperienza lavorativa in ruoli dirigenziali nel settore marketing. Di recente, ha pubblicato un interessante post su Lean Back, rubrica di The Economist Group, riguardo uno dei temi centrali per startup: la Brand (o Customer) Loyalty.

Il post della O’Neill si propone di definire un approccio in tre step per accelerare il processo di costruzione del brand commitment e della fedeltà di marca, partendo dai risultati di una ricerca di mercato particolarmente autorevoli effettuate sull’argomento a inizio 2014.
Tale ricerca analizza un panel di clienti globale, che rappresenta quattro generazioni in sei continenti, nove mercati e in cinque lingue: secondo i risultati, un brand oggi deve “corteggiare” i clienti per almeno due anni prima di avere un livello accettabile di brand loyalty.
Ma la curva della brand loyalty non si ferma ai primi due anni: il vero e proprio punto di svolta, che consente all’azienda di ottenere una considerevole crescita dei ricavi, è attualmente fissato dopo cinque anni dall’inizio degli investimenti sul cliente.

Si tratta obiettivamente di un periodo troppo lungo, che nessuna azienda e in particolare nessuna startup può permettersi di attendere: da qui, la necessità di fissare un programma per diminuire i tempi di costruzione della brand loyalty.
Il programma proposto da Paige O’Neill si articola in tre step:

1) Focalizzarsi sui customer mandates più importanti

Secondo la ricerca, esistono 55 fattori critici che dovrebbero guidare la strategia aziendale in termini di customer commitment. Tra questi fattori, esiste un sottogruppo di elementi che risultano essere di particolare rilevanza per il cliente: è proprio su questi che bisogna concentrare gli sforzi e le risorse aziendali. Le domande da porsi, secondo l’autrice del post, devono servire a capire se il marketing dell’azienda riesce a creare una relazione con il cliente che sia basata su un equo scambio di valore, se l’azienda è in linea con l’etica dei clienti, se ha una leadership sul mercato rispetto ai concorrenti e se tale leadership è percepita dai clienti. Si tratta, in ultima analisi, di assicurarsi che il brand sia in grado di soddisfare le esigenze emotive dei clienti: solo in questo caso è possibile costruire la brand loyalty su basi solide.

2) Soddisfare le esigenze funzionali al miglioramento della customer experience

Come specifica Paige O’Neill, la customer experience deve “incarnare la promessa del marchio”: deve essere rilevante, continua, coerente, significativa e reciprocamente gratificante.
Per ottenere una customer experience con queste caratteristiche, l’azienda deve sviluppare un’esperienza integrata multicanale: ciò implica che i dati dei clienti vengano utilizzati e gestiti dall’azienda in maniera tale da inviare dei messaggi pertinenti e affidabili.
Per questo step è necessario analizzare le preferenze dei clienti per ciascun canale di comunicazione e le eventuali variazioni geografiche di tali preferenze. La brand loyalty, infatti, può essere costruita efficacemente se le attività di marketing si concentrano sui canali più rilevanti per il pubblico chiave dell’azienda.

3) Perfezionare la customer journey eliminando i possibili attriti

La customer journey è il percorso decisionale ed operativo che il cliente attraversa nelle varie fasi che lo portano alla decisione di acquisto. E’ fondamentale, nella costruzione della brand loyalty, che l’esperienza multicanale offerta dall’azienda al cliente sia il più possibile variegata: ad esempio, la O’Neill consiglia di prevedere una varietà di canali (on-line e off-line) per dare al cliente la massima possibilità di scelta.
Inoltre, la direzione più efficace che la comunicazione del brand deve assumere nell’attuale contesto di mercato è quella di creare cosiddetti “content in context”, ossia facendo in modo che i contenuti e i clienti possano incontrarsi davvero.
I clienti devono avere la possibilità di costruire e ritagliare i propri percorsi personalizzati di acquisto: in questo modo è possibile costruire al meglio la brand loyalty, con un percorso breve ed efficace adatto alle esigenze di una startup.

Per leggere il post originale di Paige O’Neill: http://www.economistgroup.com/leanback/consumers/sdl-research-how-to-build-customer-loyalty/

Napoli, 16/12/2014

Dalla Regione Campania, la misura di finanziamento “Reti di Impresa” per contributi fino a un milione di euro a micro e PMI campane

E’ stato pubblicato nel BURC n. 48 del 14/07/2014 il Decreto Dirigenziale n. 555 del 08/07/2014, attraverso il quale la Regione Campania approva le direttive di attuazione per la misura “Reti di Impresa” prevista tra gli interventi del Fondo rotativo per lo sviluppo delle PMI (D.D. n. 298/2013).
La misura “Reti di Impresa”, assieme alla misura Start-up e a quella relativa alle imprese artigiane, rientra nella linea di intervento “Finanziamenti a tasso agevolato” prevista dal Piano Operativo del Fondo.

In particolare, per la misura “Reti di Impresa” la Regione Campania ha previsto una dotazione complessiva di 10 milioni di euro, destinati ad aggregazioni di micro, piccole e medie imprese con sede operative in territorio campano all’atto di presentazione della domanda. L’agevolazione consiste in un finanziamento a tasso agevolato e nel rispetto del regime de minimis fino a un milione di euro.

Per beneficiare delle agevolazioni in questione, le aggregazioni di MPMI dovranno essere costituite o da costituire con forma giuridica di “contratto di rete”. Le aggregazioni dovranno essere costituite da almeno tre imprese, e dovranno prevedere un fondo patrimoniale e un organo comune. In caso di reti di imprese da costituire, esse dovranno provvedere alla costituzione formale entro 30 giorni dall’ammissione alle agevolazioni.
Ciascuna Rete di impresa dovrà inoltre prevedere un soggetto Capofila (paragrafo 7 delle Direttive di Attuazione).

Tra i requisiti di ammissibilità, inoltre, le direttive di attuazione specificano che almeno una delle tre imprese componenti la Rete deve essere attiva da almeno tre anni, con un fatturato minimo nei tre esercizi precedenti pari a 2 milioni di euro.

I settori ammissibili alla misura di agevolazione “Reti di Impresa” sono quelli iscritti nei codici Ateco 2007, con esclusione di quelli stabiliti a livello comunitario (specificati nel dettaglio al paragrafo 9 delle Direttive di Attuazione).

Riguardo, invece, alle tipologie di investimenti ammissibili al regime di agevolazione, il progetto di rete dovrà essere finalizzato all’innovazione e/o all’incremento della competitività, perseguendo uno o più degli obiettivi elencati al paragrafo 10:

– sviluppare e migliorare le funzioni condivise dall’aggregazione;
– sviluppare sistemi e strumenti integrati di gestione dei processi organizzativi e gestionali interni alla rete;
– realizzare attività di servizio comuni finalizzate a nuovi prodotti/servizi o nuovi processi, o al miglioramento di prodotti, servizi e processi esistenti, in ogni caso basate sull’interazione tra le imprese aderenti alla Rete;
– favorire i percorsi di internazionalizzazione facendo leva sull’aggregazione, favorire lo scambio di competenze e conoscenze tra le imprese aderenti.

Gli investimenti ammissibili prevedono l’acquisto di beni materiali, beni immateriali (compresi software, siti web, marchi e brevetti, ecc.) e costi di promozione e consulenza (questi ultimi, nel limite del 20% dell’investimento complessivo).

Inoltre, è previsto che nessuna delle imprese della Rete potrà realizzare più del 50% o meno del 20% dell’investimento complessivo.

Nello specifico, l’agevolazione della misura “Reti di Impresa” consiste in un finanziamento a tasso agevolato per importi compresi tra un minimo di 100.000 e un massimo di un milione di euro, a copertura del 100% dei costi ammissibili.
La durata del finanziamento è di 7 anni, con 12 mesi di differimento per il rimborso. Il piano di rimborso prevede rate trimestrali costanti, tasso di interesse dello 0,50% e garanzie personali all’atto di sottoscrizione del Contratto di finanziamento (secondo la modulistica che sarà disponibile on-line ai siti www.sviluppocampania.it; www.economia.campania.it e www.porfesr.regione.campania.it.

Riguardo alle modalità di erogazione del finanziamento, sono previste due tranches: la prima del 60% all’atto di sottoscrizione del Contratto, la seconda a saldo (40%) entro 6 mesi dalla prima.

La valutazione delle domande di agevolazione per la misura “Reti di Impresa” seguirà una procedura a sportello, secondo l’ordine cronologico di invio delle domande.

Sarà possibile presentare le domande di accesso alle agevolazioni a partire dal 08/09/2014, ma le registrazioni al portale saranno aperte a partire dal 15° giorno dalla pubblicazione dell’Avviso. Le domande potranno essere compilate on-line previa registrazione a partire dal 01/09/2014.
Entro 7 giorni dalla presentazione della domanda on-line, la documentazione dovrà essere stampata, datata e firmata e inviata in formato cartaceo all’indirizzo: Fondo PMI FESR – Misura “Reti di Impresa” c/o Sviluppo Campania S.p.A. – Area ASI Marcianise Sud 81025 – Marcianise (CE).

La piattaforma informatica S.I.D. per la raccolta delle domande di agevolazione sarà raggiungibile ai seguenti link:

Per maggiori informazioni e dettagli si rimanda alla lettura delle Direttive di Attuazione scaricabili dal BURC n. 48 del 14/07/2014, disponibile al seguente link: http://burc.regione.campania.it/eBurcWeb/publicContent/home/index.iface

Napoli, 21/07/2014

Innovazione, fallimento, cambiamento, utenti: alcune parole chiave nella definizione della mission aziendale secondo David Edelman (McKinsey)

David Edelman è a capo del settore Digital Marketing Strategy Practice alla McKinsey, società statunitense leader mondiale nella consulenza strategica. In un suo recente post pubblicato su LinkedIn analizza tre parole che, a suo avviso, sono fondamentali per qualsiasi Business Strategy, partendo dal presupposto che le parole sono molto potenti e possono contribuire al successo o al fallimento di un’azienda. In particolare, secondo Edelman sono di fondamentale importanza le parole scelte per definire la mission aziendale, in quanto rispecchiano le strutture di pensiero e le modalità di approccio ai problemi che l’azienda incontra durante il suo percorso.

1) Il fallimento. L’espressione chiave su cui l’autore si concentra è “Celebrare il fallimento”: per essere innovativi, infatti, le aziende devono assumersi dei rischi. Ed è altamente probabile che le attività rischiose possano non funzionare: ma se si ha paura di fallire, l’innovazione non può mai verificarsi.

Gli esperti di marketing e gli imprenditori con esperienza sanno che il fallimento è parte integrante del gioco, quando si accetta la sfida dell’innovazione: assumersi il rischio di fallire è una componente portante dell’apprendimento. Scoprire che qualcosa non funziona è un utile elemento di conoscenza per progredire nel processo di innovazione. Lo stesso Thomas Edison, inventore della lampadina, aveva fatto migliaia di tentativi prima che la sua invenzione funzionasse, ma affermò “Non ho fallito. Ho solamente trovato 10.000 metodi non funzionanti”. Questo è lo “spirito di sperimentazione”: occorre procedere per esperimenti, per raggiungere l’innovazione.

2) Cambiamento. Il mondo del business sta attraversando un periodo di cambiamento epocale: le tecnologie digitali e i big data hanno rivoluzionato i modelli di business. Ma “cambiare” per le aziende significa implementare dei programmi ad hoc per adattare il business model alla nuova situazione economica.

Il cambiamento, spiega Edelman, non è un evento singolo ma un processo, e le aziende con maggiori probabilità di successo sono quelle in grado di adattarsi rapidamente ai continui cambiamenti cogliendo tutte le opportunità possibili. I dirigenti delle imprese devono far propria la parola “evoluzione”, intesa come processo che dura nel tempo e che consiste in una serie di step di miglioramento da testare di continuo sul mercato.

3) Utenti. In un mondo (e un mercato) sempre più basato sulle tecnologie digitali, i clienti stanno diventando sempre più degli “utenti”: il marketing non può più pensare al processo d’acquisto secondo la classica forma “a imbuto”, che riduce costantemente le scelte del cliente ai prodotti dell’azienda.

Edelman sceglie di utilizzare, al posto dell’imbuto, l’immagine del “viaggio”: il processo decisionale di acquisto dell’utente è simile ad un viaggio, ad un percorso interattivo e complesso che parte prima dell’acquisto e prosegue anche dopo. Ed è proprio questa possibilità di interazione ad accrescere le possibilità di scelta dell’utente.

In ultimo, Edelman suggerisce di prestare sempre grande attenzione alle parole e alle sfumature significato che possono assumere, in particolare nella definizione della mission aziendale e nelle comunicazioni all’interno e all’esterno dell’impresa.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140410120139-1816165-these-4-words-really-matter-to-your-business-strategy?trk=nus-cha-roll-art-title

Napoli, 10/04/2014