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Tag: rischio

Un programma di accelerazione per startup focalizzate sull’innovazione sociale: è aperta fino al 10/07 la call di Unipol Ideas

A partire da oggi è aperto il Bando per le selezioni dei 10 migliori progetti di innovazione sociale per l’iniziativa Unipol Ideas: il Gruppo Unipol offre un programma di accelerazione della durata di due mesi (tra ottobre e dicembre 2014) nella sua struttura di Bologna, più quattro mesi di follow up.

La partecipazione a Unipol Ideas è aperta a cittadini italiani e stranieri maggiorenni, sia come realtà già costituite da non più di 36 mesi (startup, cooperative, srl, spa, imprese sociali, associazioni), sia come gruppi informali in possesso delle competenze per trasformare la propria idea in una solida realtà imprenditoriale.
Il programma di accelerazione sarà svolto in italiano e in inglese, per cui è fondamentale la conoscenza di entrambe le lingue.

I progetti partecipanti a Unipol Ideas dovranno essere in grado di creare prodotti, servizi e soluzioni che rispondano ai bisogni del futuro: il focus dell’acceleratore Unipol è infatti l’innovazione sociale, con realtà che possano contribuire a ridurre le diseguaglianze economiche e sociali, migliorare il benessere e la qualità della vita delle persone, ridurre il gap culturale, consolidare il senso civico attraverso l’utilizzo delle nuove tecnologie.

Il Gruppo Unipol, per la sua call for ideas, è infatti alla ricerca di idee:

innovative, in quanto legate all’utilizzo delle nuove tecnologie o all’applicazione delle tecnologie esistenti secondo modalità nuove;

utili, perché in grado di offrire risposte a bisogni sociali e ambientali ben definiti;

economicamente sostenibili, in quanto basate su un’attività imprenditoriale economicamente e finanziariamente valida ed equilibrata, con un mercato di riferimento sufficientemente ampio;

scalabili o replicabili, che possano rispondere ai bisogni diffusi in contesti geograficamente, culturalmente e socialmente differenti con un impatto positivo;

misurabili, sia in termini di performance economica che dal punto di vista degli impatti sociali e ambientali, attraverso indicatori di efficacia ed efficienza.

In particolare, la call for ideas di Unipol si rivolge a progetti innovativi nei seguenti settori:

1) Welfare e Salute: assistenza medica personalizzata, telematica per la prevenzione, eHealth, mHealth, servizi per l’infanzia, invecchiamento attivo, assistenza agli anziani, apprendimento continuo, sostegno al lavoro discontinuo e all’auto imprenditorialità;

2) Mobilità: trasporto assistito, Intelligent Transport Systems, densità dei centri abitati, aree a bassa densità di popolazione, realtà aumentata per indicazioni stradali, condivisione dei mezzi di trasporto, intermodalità e promozione della mobilità dolce, tecnologie a supporto della sicurezza stradale, obsolescenza e pericolosità dei mezzi; spazi condivisi e aree a 30 km/h;

3) Utilizzo e valorizzazione di risorse sottoutilizzate: fruizione condivisa e collettiva di beni, strumenti e servizi; rating tra pari e dinamiche collaborative; tracciabilità delle transazioni e delle responsabilità;

4) Assicurazione, credito e finanza: educazione finanziaria e alla gestione del rischio; automatizzazione e dematerializzazione delle transazioni; micro pagamenti e micro credito; personalizzazione dei servizi finanziari;

5) Resilienza e prevenzione: prevenzione, gestione emergenze e post emergenze; costruzione banche dati ambientali e mappe del rischio, riciclo e riuso; smaltimento prodotti tecnologici; monitoraggio territorio; monitoraggio e riduzione delle emissioni; crowdsourcing delle informazioni.

Per partecipare alle selezioni di Unipol Ideas bisogna compilare il form disponibile al seguente link: http://www.unipolideas.org/
All’application form vanno allegati i CV dei componenti del team e una presentazione del progetto in 15 slide. Le candidature sono aperte da oggi, 15/05/2014, fino alle ore 12:00 del 10 luglio 2014.

Entro il 15 settembre saranno selezionati i dieci migliori progetti, che parteciperanno al percorso di accelerazione che si svolgerà a Bologna dal 20 ottobre al 19 dicembre 2014, con la partecipazione degli esperti di Make A Cube a Avanzi.

Per maggiori informazioni: http://www.thefuturetobe.it/callforideas/

Napoli, 15/05/2014

Consigli per startup e imprese: come riconoscere e cogliere le migliori opportunità per la crescita dell’azienda

John Brandon è autore per Inc. Magazine, specializzato in tema “Tech Report”: uno dei suoi ultimi articoli è un’intervista a Lori Ann LaRocco, senior talent producer per CNBC (network americano specializzato in notizie economico-finanziarie, tecnologiche e relative al mondo imprenditoriale).

Lori Ann LaRocco ha scritto un libro intitolato Opportunity Knocking: Lessons From Business Leaders, che spiega come gli imprenditori di successo debbano imparare ad ascoltare e riconoscere il rumore delle opportunità quando bussano alla loro porta. Secondo l’autrice, sono almeno quattro i modi migliori per riuscire a riconoscere e afferrare le migliori opportunità per la crescita di un’impresa:

1) Cavalcare l’onda di un concorrente

Brandon lo presenta come uno degli aspetti più interessanti descritti da Lori Ann LaRocco: molte piccole aziende possono cavalcare l’onda di altre società per crescere più rapidamente. L’esempio dell’autrice su questo tema è quello di Anthony Wood, founder di Roku: si tratta di una realtà che sta creando una grossa community di clienti e sta gettando le basi per diventare un sistema operativo per la televisione.
Roku è stato per sei anni in competizione con Apple TV, e continua a crescere nonostante le nuove versioni lanciate da Apple in questi anni: Roku è riuscita addirittura a raddoppiare le vendite dal lancio di Apple TV sul mercato.

2) Trasformare grandi battute d’arresto in grandi vittorie

In questo caso l’esempio utilizzato da Lori Ann LaRocco è Uber, popolare servizio di ride-sharing che ha dovuto affrontare contestazioni continue, soprattutto da parte dei tassisti. Ma Uber è riuscita a trasformare queste battute di arresto in un’importante vittoria: quando le autorità americane hanno applicato una tassa per emergenza neve pari a 15 dollari, Uber non ha alzato le proprie tariffe (anche se questa sarebbe stata una possibilità di aumentare le entrate). L’azienda ha invece preferito sfruttare l’opportunità di attirare nuovi clienti mantenendo lo stesso livello dei prezzi, sfidando in questo modo coloro che li ostacolavano (i tassisti): Lori Ann LaRocco afferma che, per mantenersi competitivi, i tassisti avrebbero dovuto pensare al proprio business come un servizio da fornire, e non come un “cartello che tiene in ostaggio i clienti”.

3) Lasciar perdere le opportunità che non corrispondono ai vostri punti di forza

Il grande e rapido successo di Apple, secondo l’autrice, dipende dal fatto che la società si è focalizzata sull’engineering e sul marketing, aspetti nei quali il team eccelle. Allo stesso tempo, la Apple non ha sovrastato IBM o Microsoft in altri settori, come quello dei software aziendali: ciò dimostra come le aziende che vogliono avere successo devono insistere sui propri punti di forza e lasciar perdere le opportunità per le quali dovrebbero focalizzarsi sui punti di debolezza.

4) Pesare sempre i rischi

C’è sempre un rischio insito in qualsiasi opportunità: potrebbe richiedere l’assunzione di nuovo personale o l’impiego di risorse finanziarie, rendere più difficile la gestione del processo produttivo o del servizio clienti, etc.
Un esempio di come valutare i rischi secondo Lori Ann LaRocco viene dal CEO di Ford Motor Company, Alan Mulally, cui dedica un intero capitolo nel suo libro.
Mulally ha affrontato in maniera vincente la crisi economica del 2008, accettando il rischio di insicurezza finanziaria di quel periodo e andando a Washington di fronte al Congresso per rappresentare non solo la sua azienda, ma l’intero settore in crisi.
Prima di prendere una tale decisione, Mulally ha soppesato accuratamente i rischi e le opportunità: come afferma Lori Ann LaRocco, “se il rischio di non agire supera il rischio di agire, allora hai già la tua risposta”.

L’articolo originale è disponibile al seguente link: http://www.inc.com/john-brandon/4-ways-to-make-the-most-of-a-business-opportunity.html?utm_content=buffer6ce07&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Napoli, 06/05/2014

Il Fondo PMI della Regione Campania: alcune novità, il Piano Operativo del Fondo e le direttive di Attuazione della Misura Start Up

La Regione Campania ha pubblicato, all’interno del BURC n. 27 del 22 aprile 2014, alcune novità interessanti per startup e imprese che intendano beneficiare delle agevolazioni e dei finanziamenti previsti dal Fondo PMI: si tratta del D.D. n. 240 del 08/04/2014, che stabilisce alcune modifiche alla Strategia di Investimento (approvata con D.D. n. 298 del 24/12/2013, che affida la gestione del Fondo a Sviluppo Campania spa) e approva il Piano Operativo del Fondo e le direttive di attuazione per la selezione dei progetti da ammettere ai finanziamenti previsti dalla Misura Start Up.

Le direttive di attuazione sono alla base del Bando Startup pubblicato nel BURC n. 24 del 14/04/2014, con una dotazione finanziaria totale pari a 30 milioni di euro, che abbiamo approfondito alcuni giorni fa in questo post del nostro blog:
http://www.incubatorenapoliest.it/pubblicato-il-bando-start-up-del-fondo-regionale-per-lo-sviluppo-delle-pmi-campane-un-fondo-da-30-milioni-per-finanziamenti-da-25-000-a-250-000-euro/

Riguardo invece alle modifiche approvate alla Strategia di Investimento del Fondo, il Decreto elenca le seguenti tre voci:

1) Non è più previsto il requisito di personalità giuridica per le reti di imprese che intendano accedere ai finanziamenti del Fondo PMI della Regione Campania;

2) Non è più previsto il limite di accesso ai finanziamenti alle sole reti di imprese per l’internazionalizzazione;

3) Riguardo alle startup e aziende di piccole dimensioni, grazie alle modifiche attualmente approvate, i finanziamenti erogabili (fino a 250 mila euro) potranno essere rimborsati a tasso agevolato in 7 anni con ammortamento differito della prima rata a 24 mesi (le disposizioni approvate in precedenza fissavano la durata massima del finanziamento a 5 anni con sei mesi di preammortamento).

Come accennato sopra, inoltre, il D.D. n. 240 del 08/04/2014 approva il Piano Operativo del Fondo PMI della Regione Campania: il documento contiene nel dettaglio la strategia del Fondo, le Linee di intervento previste e una serie di precisazioni sulle modalità operative del Fondo gestito da Sviluppo Campania spa.

Il Fondo PMI della Regione Campania nasce allo scopo di stimolare la nascita di nuove imprese e sostenere la crescita di attività imprenditoriali già esistenti sul territorio regionale: per raggiungere tali obiettivi, la Regione Campania ha deciso di creare uno strumento in grado di facilitare l’accesso al credito (con particolare attenzione a imprese gestite da giovani e donne), potenziare gli strumenti per il rilascio delle garanzie e promuovere gli investimenti nel settore del capitale di rischio.

Sulla base di tali obiettivi, il Piano Operativo del Fondo PMI identifica tre linee di intervento e per ciascuna di esse stabilisce delle misure specifiche. Per ciascuna misura la Regione Campania prevede uno o più specifici Avvisi Pubblici, necessari a definire modalità attuative e tempistica dell’attività di selezione dei beneficiari.

Le tre linee di intervento previste per il Fondo PMI della Regione Campania sono le seguenti:

1) Finanziamenti a tasso agevolato;
2) Sistema delle Garanzie;
3) Interventi di Equity (seed financing).

LINEA DI INTERVENTO FINANZIAMENTI A TASSO AGEVOLATO

Destinatari degli interventi sono micro, piccole e medie imprese nuove ed esistenti, imprese artigiane e reti di impresa, operanti nei settori definiti dai codici Ateco 2007.

Sono previste tre misure ed altrettanti Avvisi Pubblici: a) start up (si tratta del Bando già pubblicato citato in precedenza); b) imprese artigiane; c) reti di impresa.

Le agevolazioni consistono in finanziamenti a tasso agevolato per investimenti innovativi materiali ed immateriali e per spese di gestione: per le startup e le imprese artigiane il limite è compreso tra 25.000 e 250.000 euro, mentre per le reti di impresa è possibile ottenere finanziamenti fino a 1 milione di euro.

Per ciascuna misura è prevista una procedura di selezione a sportello con tempi e modalità stabiliti da specifici Avvisi Pubblici.

LINEA DI INTERVENTO SISTEMA DELLE GARANZIE

L’obiettivo è quello di facilitare le operazioni di smobilizzo (in particolare nei settori ad alto rischio) e favorire l’accesso al credito da parte delle PMI. Sono previste due misure: Tranched Cover e Garanzie di Secondo Livello.

TRANCHED COVER: le risorse assegnate sono pari a 6 milioni di euro e il focus è particolarmente incentrato sui settori edile, manifatturiero e dei servizi.

La misura prevede innanzitutto una fase di selezione delle banche “originator” che svolgeranno l’attività creditizia e di realizzazione di portafogli di finanziamenti da erogare alle micro e PMI campane che avranno accesso alle agevolazioni.

Il portafoglio di esposizione creditizia di ciascuna impresa beneficiaria sarà suddiviso in due classi: tranche junior e tranche senior. La Garanzia regionale coprirà l’80% della tranche junior, quella più esposta al rischio di prima perdita.

Anche in questo caso sono previsti Avvisi Pubblici per le selezioni (sia delle banche “originator” che per le imprese beneficiarie) e per le direttive di attuazione.

GARANZIE DI SECONDO LIVELLO: anche per questa misura sono assegnate risorse pari a 6 milioni di euro, destinate al supporto delle attività dei Confidi per accrescere il plafond delle garanzie rilasciabili alle PMI campane.

Le risorse saranno destinate ai Confidi operanti nel territorio regionale in possesso dei requisiti previsti dalla legge: tempi e modalità di attuazione saranno definiti attraverso specifici Avvisi Pubblici.

LINEA DI INTERVENTO SEED FINANCING

Prevede la creazione di un nuovo strumento simile al Fondo High Tech nazionale: la misura prevede infatti l’istituzione di un Fondo dei Fondi basato sulla collaborazione con Fondi di Investimento costituiti ad hoc da SGR appositamente selezionate.

Le risorse stanziate sono pari a 18 milioni di euro, la durata del Fondo regionale prevista è di 8 anni (più eventuali due anni per le esigenze di disinvestimento): beneficiarie degli investimenti di seed e startup financing saranno le piccole e medie imprese campane con programmi ad elevato contenuto innovativo. Si prevede la sottoscrizione di capitale di rischio per quote di minoranza.

TIMING DELLE ATTIVITA’ DEL FONDO REGIONALE PER LE PMI

Secondo il cronoprogramma contenuto nel Piano Operativo, il primo ciclo di intervento del Fondo PMI della Regione Campania si svolge tra aprile e giugno 2014. Nello specifico:

Aprile 2014: Linea di intervento 1 (Finanziamenti a tasso agevolato) – Avvisi Pubblici destinati a startup (30 mln) e imprese artigiane (26,8 mln).

Maggio 2014: Linea di intervento 1 (Finanziamenti a tasso agevolato) – Avviso Pubblico reti di impresa (10 mln); Linea di intervento 2 (Sistema delle Garanzie) – Avvisi Pubblici Garanzia di secondo livello (6 mln) e Tranched Cover (6 mln).

Giugno 2014: Linea di intervento 3 (Equity) – Avviso Pubblico Seed financing (18 mln).

Per maggiori dettagli, il testo integrale del D.D. n. 240 del 08/04/2014 e gli Allegati (Piano Operativo del Fondo PMI; Direttive di Attuazione “Misura Start up”) sono disponibili al seguente link:

http://redazione.regione.campania.it/rcnews_ce/showDocumentsNletter.php?04e2cb8004f27fa7b8d0af5c5f9d0e39=f29c445a2be2b4824c131bfedfa8ad2b&nletter=nletter&num_newsletter=283&pgCode=G6I56R5353&refresh=on

Napoli, 23/04/2014

Innovazione di prodotto/servizio e “live prototyping”: consigli utili a startup e imprese per proteggere il brand negli esperimenti di mercato

David Aycan, dopo aver co-fondato e gestito due startup di successo, è attualmente Design Director a IDEO, dove collabora con startup e grandi aziende per le attività di progettazione di nuove offerte e business model.
Paolo Lorenzoni lavora al Product Development di Food Genius, azienda che fornisce big data all’industria alimentare ed esperto nella guida di team multidisciplinari per nuove iniziative e progetti nei settori food, tecnologie e retail.

Insieme hanno pubblicato di recente un contributo per il Blog Network di Harvard Business Review, dedicato al tema “Prototype Your Product, Protect Your Brand”: lo spunto nasce dalla crescente diffusione, tra startup e imprese già consolidate, delle attività di “live prototyping”.
Si tratta di lanciare sul mercato reale prodotti non finiti per testarli in reali situazioni di contatto con i clienti, per evitare di investire ingenti risorse su idee di prodotto sbagliate, o comunque che non incontreranno il favore del mercato. Un concetto molto diffuso nel mondo delle startup, assimilabile al MVP di Steve Blank e della metodologia Lean Startup.

La domanda che si pongono Aycan e Lorenzoni è se un’attività del genere possa avere ripercussioni negative: sull’immagine dell’azienda, sul brand, o in termini di “svelamento” delle strategie alla concorrenza. Si tratta, secondo gli autori, di dubbi sicuramente leciti, ma allo stesso tempo assicurano gli imprenditori e aspiranti tali della possibilità di gestire la live prototyping e gli esperimenti di mercato in modo tale da non mettere a rischio i rapporti con i clienti.

Quando si decide di mettere in pratica un esperimento di mercato che coinvolga i clienti per valutare il prototipo di un nuovo prodotto, è importante valutare una serie di aspetti. Nel loro post, Aycan e Lorenzoni elencano i seguenti:

Valutare la Brand History: l’azienda ha già fatto esperimenti di mercato in passato? Come hanno reagito i clienti? I vostri clienti più affezionati hanno apprezzato la vostra inventiva? Bisogna sempre domandarsi se è il caso o meno di innovare il prodotto: un marchio “storico” come Levi’s, ad esempio, ha dei clienti strettamente legati al “classico” e potrebbero non apprezzare eventuali modifiche.

Valutare i Benchmarks competitivi: bisogna fissare il livello minimo di qualità del prodotto (floor). La domanda da porsi è: la qualità rappresenta un aspetto essenziale e imprescindibile oppure no? Tale valutazione è strettamente connessa al settore di attività: ad esempio, un’azienda automobilistica non può mantenere standard qualitativi bassi.

Valutare i concorrenti: Aycan e Lorenzoni mettono in evidenza un punto fondamentale a riguardo. Guardare esclusivamente i concorrenti diretti potrebbe essere fuorviante, bisogna osservare i settori simili e i prodotti sostitutivi: se si lavora in un settore strettamente regolamentato, ad esempio, occorre guardare anche al settore sanitario o della finanza, dove la prototipazione deve seguire normative ben precise.

“Prototype prototyping”: più semplicemente, gli autori si riferiscono alla possibilità di parlare ai clienti della prototipazione prima di lanciare un prototipo. Anzichè limitarsi a lanciare il prototipo sul mercato, si può chiedere ai clienti di immaginare come reagirebbero di fronte a tali prototipi senza sapere che non si tratta di prodotti finiti. Può essere utile domandare se sarebbero entusiasti di provare cose nuove, ed identificare un gruppo di clienti cui sottoporre il test di prodotto per valutare eventuali modifiche e miglioramenti.

Una volta comprese quali siano le aspettative iniziali del cliente, è possibile passare alla pianificazione dell’esperimento: naturalmente, il modo più efficace per ridurre il rischio è quello di investire soltanto quando si sarà raggiunto un livello di qualità sufficientemente alto. Ma anche in questo caso, è fondamentale investire risorse in ciò che va incontro alle necessità ed aspettative del cliente, per assicurarsi di migliorare il livello di qualità mantenendosi in linea con le richieste e i bisogni della clientela.

Un altro approccio utile per ridurre il rischio è quello di contenere l’esperimento ad alcuni momenti specifici della customer experience: è utile concentrarsi inizialmente solo sugli aspetti che mettono in risalto i rischi aziendali più elevati, riducendo il tempo di interazione dei clienti con il prototipo. Ad esempio, per testare il nuovo packaging non è necessario sottoporre il prodotto al cliente: basta mostrargli la nuova confezione esterna senza offrire la possibilità dell’intera esperienza di acquisto e consumo del prodotto.

Un’ulteriore strategia utile per contenere il rischio dell’esperimento è quella di calibrare l’esposizione del prototipo, sperimentandolo con una piccola fetta di potenziali clienti. In questo modo, è possibile osare un po’ di più nelle proposte innovative, senza rischiare nei confronti dell’intero bacino di clienti e misurando l’impatto del cambiamento su un gruppo limitato.

Infine, se nonostante questi accorgimenti l’esperimento di lancio di un prototipo dovesse incontrare ancora difficoltà, Aycan e Lorenzoni suggeriscono una strategia basata sulla trasparenza: si tratta di far sapere ai clienti coinvolti nel test che stanno sperimentando un prototipo non ancora lanciato sul mercato. Per farlo, è opportuno creare un sub-brand con lo scopo di introdurre nuovi prodotti, idee e prototipi ancora incompiuti per testarli.
Si tratta dell’approccio utilizzato da Google con Google Labs, il sub-brand che il colosso americano dedica alla creazione di nuovi prodotti rivoluzionari tra cui i Google Glass.

In quest’ultimo caso è utile offrire al cliente la possibilità di tornare al prodotto/servizio originale in caso di problemi con il prototipo: in questo modo è possibile ottenere dai clienti informazioni e feedback utili per i miglioramenti da apportare al prototipo.

In ogni caso, concludono Aycan e Lorenzoni, anche se le attività di “live prototyping” sembrano difficili da implementare sono sicuramente meno rischiose rispetto a lanciare un prodotto o un servizio difettoso: soprattutto in un mercato come quello attuale, che si muove veloce e in cui tutte le aziende cercano di innovare più rapidamente possibile per non ritrovarsi con un business obsoleto.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/04/prototype-your-product-protect-your-brand/

Napoli, 16/04/2014

Processi di innovazione e metodologia Lean: analogie e differenze tra startup e impresa dal blog di Steve Blank

Henry Chesbrough è noto come il padre della Open Innovation, autore dell’omonimo libro e di altri testi come Open Business e Open Services Innovation. Chesbrough è direttore del Garwood Center for Corporate Innovation dell’Università di Berkeley, dove insegna Corporate Innovation assieme a Steve Blank.

E’ proprio il blog di Steve Blank ad ospitare un interessante contributo di Chesbrough, che offre una serie di spunti di riflessione al lettore partendo da alcuni concetti di base del pensiero di Blank sulle differenze tra startup e impresa e su come l’innovazione sia un processo diverso, a seconda che nasca in un startup o in un’impresa già avviata.

Il punto di partenza delle riflessioni di Chesbrough è proprio la definizione di startup data da Steve Blank: una startup è un’organizzazione temporanea in cerca di un modello di business scalabile e ripetibile. Un’impresa, al contrario, è un’organizzazione permanente, progettata per eseguire un modello di business scalabile e ripetibile. In queste definizioni, secondo Chesbrough, c’è un’intuizione molto importante che riguarda in particolare le imprese già esistenti, che decidono di innovare il proprio modello di business: i processi aziendali già ottimizzati ed in esecuzione interferiscono con i processi di ricerca necessari all’innovazione e alla scoperta di nuovi modelli di business.

Questo aspetto ha grosse implicazioni sulla decisione di intraprendere o meno un percorso di innovazione all’interno di un’impresa già esistente: il contesto dell’innovazione nel business model per un’impresa già esistente è totalmente diverso dal contesto dell’innovazione per una startup.
Le aziende già avviate possono comunque contare su un punto di forza importante quando decidono di innovare: hanno accesso a risorse e capacità che le startup non hanno a disposizione, in termini di cash flow, di brand, di rapporti con i fornitori, di distribuzione, ecc. La cattiva notizia, però, è che tutte queste attività sono regolate su misura per il modello di business esistente, e non aiutano nella ricerca di un modello di business nuovo: ecco che dei punti di forza dell’azienda si trasformano in un ostacolo ai processi innovativi, diminuendo la propensione al rischio.

Ma le differenze tra l’innovazione per una startup e quella per un’azienda già esistente, secondo Chesbrough, non finiscono qui: quando un’impresa avviata cerca di innovare trovando un nuovo modello di business ripetibile e scalabile deve condurre una lotta su due fronti. Una startup deve lavorare duro per ore ed ore, facendo molti pivot, per trovare il product-market fit e convalidare il MVP e, infine articolare tutto ciò in un business model ripetibile e scalabile. Un’azienda avviata che decide di innovare, oltre a fare tutto questo, deve tenersi pronta ad affrontare e sostenere i conflitti che il processo di ricerca ed innovazione potrà causare all’interno dell’organizzazione (richiesta di permessi e autorizzazioni, assegnazione di risorse, gestione della bassa propensione al rischio, ecc).

Quindi, un’azienda avviata che decide di innovare il proprio business model deve lavorare sia sul mercato esterno (come una startup) sia su eventuali conflitti interni: per fare un esempio, Chesbrough ricorre al caso Xerox.

Xerox ha lanciato nel 1989 il fondo XTV (Xerox Technology Ventures), che nel giro di sette anni è cresciuto dai 30 milioni di dollari iniziali ai 200 milioni di dollari e ha lanciato aziende di successo come Documentum e Document Sciences ottenendo ottimi rientri di capitale. Nonostante il successo ottenuto sul mercato, nel 1996 Xerox ha deciso di chiudere il fondo XTV: il successo ottenuto dalle aziende lanciate grazie al fondo infatti, aveva portato forti insoddisfazioni all’interno della Xerox.

Chesbrough sostiene che l’esempio Xerox serve a comprendere un altro punto fondamentale riguardo al processo di innovazione in un’impresa già avviata: c’è sempre bisogno di avere il supporto interno per innovare, e in alcuni casi per ottenere e mantenere tale supporto è possibile servirsi di un pivot.
Ad esempio, per affrontare la “guerra su due fronti”, i manager che si occupano del processo di innovazione possono decidere inizialmente di fare un pivot concentrandosi esclusivamente su nuovi clienti, e lasciano la clientela già consolidata al reparto vendite già esistente.

Le conclusioni cui giunge l’analisi di Chesbrough suggeriscono a quest’ultimo l’importanza di progettare e preparare l’organizzazione interna dell’azienda in modo tale da essere in grado di offrire e mantenere il supporto interno per le iniziative di innovazione che l’impresa deciderà di mettere in atto nel corso del tempo. In caso contrario, l’innovazione rischia di diventare davvero difficile da portare avanti, soprattutto una volta svanito l’entusiasmo iniziale.
Inoltre, un’azienda che non riesce a dotarsi di una struttura flessibile e adatta a sostenere i cambiamenti e le innovazioni rischia di andare incontro a grosse difficoltà.

Tutto ciò, secondo Chesbrough, porta ad un’ulteriore modifica ad uno dei concetti base della metodologia Lean Startup: Get Upstairs in the Building. Significa che è fondamentale per avviare processi di innovazione dotare l’impresa di una forte struttura di sostegno interno, per poter poi tentare la scalata al successo sul mercato esterno. Per avere una struttura interna di questo tipo, occorre che chi prende le decisioni abbia una buona propensione al rischio, occorre avere un’organizzazione dei processi aziendali tale da mettere al riparo le attività in esecuzione già esistenti quando ci si adopera per processi di ricerca e innovazione: quindi, occorre “salire al piano superiore dell’edificio”, per poter riuscire costruire questa struttura interna di sostegno.

Per leggere il post originale dal blog di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/03/26/why-internal-ventures-are-different-from-external-startups/

Napoli, 08/04/2014

I consigli di Reid Hoffman, co-founder di LinkedIn, per presentare il pitch ai potenziali investitori

Reid Hoffman è il co-founder di LinkedIn ed è attualmente uno dei più importanti imprenditori e venture capitalist americani. Il suo blog ospita una serie di interessanti post su temi legati al mondo dell’imprenditoria web e delle startup, tra i quali quello da cui prende spunto questo articolo. Il post in questione elenca 7 tra i principali “miti” legati alla preparazione del pitch da presentare ai potenziali investitori, con altrettante “verità” spiegate agli startuppers che si apprestano ad affrontare un round di finanziamento.

Mito: Il financing process di una startup riguarda solo i soldi
Verità: Un financing process di successo per una startup ha come risultato una partnership che offre benefici che vanno oltre i soldi

Ovviamente, scopo del financing process per una startup è la raccolta di capitali: ci sono però altri importanti risultati che i founders dovrebbero sperare di ottenere attraverso il financing process. Gli investitori, ad esempio, possono incrementare significativamente il network di una startup, offrendo nuove possibilità per reclutare dipendenti o acquisire clienti. I migliori investitori, inoltre, possono essere una fonte di intelligence con cui prepararsi al meglio per affrontare le prossime sfide e cogliere le opportunità future.

In altre parole, un partner finaziario può essere visto come un co-founder che migliora le relazioni e il network della startup: purtroppo ci sono casi in cui un investitore ha valore aggiunto negativo, o ancora casi in cui non apporta alcun valore (l’autore parla di “dumb money”, denaro muto) e infine ci sono casi in cui l’investitore offre un valore aggiunto proattivo (il cosiddetto “smart money”).

Per capire se l’investitore con cui siamo in contatto potrà apportare valore aggiunto al di là del capitale, è importante capire se proviene dal settore in cui la nostra startup opera. Occorre inoltre domandarsi se capiscono il nostro mercato di riferimento, se i loro feedback sono utili alla startup, se sono interessati al problema che la nostra startup cerca di risolvere.

Mito: Se il tuo team è forte, metti all’inizio del pitch la slide “Team”
Verità: Il pitch deve aprirsi con la slide “Investment Thesis”

Il livello di attenzione degli investitori è al massimo per i primi 60 secondi della presentazione del pitch: la prima slide è quindi fondamentale, e va scelta con attenzione. La maggior parte dei pitch inizia con la slide sul team, soprattutto se il team è uno dei maggiori punti di forza della startup. Ma iniziare così non è una buona idea: occorre sfruttare al massimo i primi 60 secondi facendo capire al potenziale investitore perchè devono voler essere soci della nostra azienda (Investment Thesis).

La prima slide del pitch dovrebbe articolare tale Invetment Thesis in un elenco da 3/8 punti: il pitch dovrebbe poi proseguire su temi che possano accrescere la fiducia dei potenziali investitori nel vostro progetto, compreso il team.

Questo consiglio si presta bene a round di seed funding, anche se per una startup early stage è risaputo che l’idea subirà molti cambiamenti nel corso dello sviluppo e dell’implementazione del progetto. Occorre convincere gli investitori che il progetto è intrigante, e mostrargli come è possibile metterlo in pratica.

Mito: Tutti i pitch hanno la stessa struttura
Verità: Bisogna decidere di volta in volta se presentare un pitch basato sui dati o sul concept

Un’Investment Thesis può essere data-driven o concept-driven: di conseguenza, il pitch cambia.

In un pitch basato sui dati, sono questi ultimi a dover essere messi in primo piano perchè dimostrano con i numeri quanto il progetto sia valido. Gli investitori dovranno quindi valutare la startup basandosi proprio sui dati.

Un concept pitch, invece, può anche contenere dei dati ma essi riguarderanno un concept non ancora sviluppato: il pitch di un progetto di questo tipo mostra la vision di come sarà la situazione in futuro, e di come si pensa di arrivare a tale risultato. Gli investitori dovranno servirsi invogliati a far parte di quel futuro, per cui i dati saranno più che altro delle promesse.

Mito: Bisogna evitare di inserire nel pitch qualsiasi cosa che possa evidenziare un rischio e diminuire la fiducia degli investitori nel progetto 
Verità: Identificare e specificare i fattori di rischio del progetto

Gli investitori esperti sanno che c’è sempre un rischio insito in qualsiasi business: se ti chiedono quali siano i fattori di rischio del progetto, non è possibile rispondere che non ce ne sono. In questo modo si rischia di apparire poco credibili, disonesti o ingenui: occorre sempre identificare almeno un paio di fattori di rischio del proprio progetto.

Mito: Sostenere che non esistono potenziali concorrenti è un punto di forza
Verità: Individua tutti i possibili competitors e spiega qual è il vostro vantaggio competitivo

Spesso gli aspiranti imprenditori dicono di non avere concorrenti nel mercato che intendono ricoprire: ma ciò equivale a dire che il mercato è completamente inefficiente o che nessun altro pensa che quella fetta di mercato sia appetibile.

In ogni caso, un’affermazione del genere non rende credibili di fronte ai potenziali investitori: al contrario, si dimostra di non aver compreso i rischi derivanti dalla concorrenza e di non aver capito come affrontarli.

Bisogna invece individuare e comunicare efficacemente il proprio vantaggio competitivo: se non ci si dimostra chiari e decisi, gli investitori penseranno che non siamo convinti di poter avere successo con la nostra startup.

Mito: Non paragonarti ad altre aziende, perché tu pensi di essere unico
Verità: Basa il tuo pitch sulle analogie con altre realtà aziendali

Qualsiasi grande azienda, soprattutto nel settore web, cresce fino a diventare un’azienda unica nel suo genere. Ma una startup agli inizi deve utilizzare le analogie tra i propri risultati positivi e quelli delle altre aziende di successo, in modo tale da far capire agli investitori quali sono le potenzialità del progetto. Avendo poco tempo a disposizione, è fondamentale far leva su casi che l’ascoltatore conosce già.

Mito: Il focus del pitch deve essere sul presente
Verità: Pensate anche al round di finanziamento successivo

Ogni volta che ci si presenta a un potenziale investitore, si dovrebbe pensare sempre al successivo round di finanziamento: supponendo che questo round abbia successo, come si potranno raccogliere i successivi finanziamenti? Chi saranno i prossimi investitori cui presenteremo il pitch? Quali saranno le loro domande, e come potremmo rispondere?

Aspettatevi sempre che gli investitori del round B vi chiedano di vedere alcune diapositive del pitch presentato al round A. Nella preparazione del pitch bisogna tener conto di questo: ad esempio, se prevedo una certa curva di crescita, nel pitch per il successivo round di finanziamento devo essere in grado di dimostrare quali risultati avevo previsto di raggiungere e in che modo sono riuscito a farlo o addirittura ad ottenere risultati migliori. Ciò accresce la fiducia dei potenziali investitori, perché nel round di finanziamento precedente siamo riusciti a rispettare o addirittura superare le aspettative.

Il post originale dal blog di Hoffman è disponibile a questo link: http://reidhoffman.org/what-i-wish-i-knew-before-pitching-linkedin-to-vcs/

Napoli, 03/03/2014

 

 

 

 

Consigli a startup e imprese – Semplicità e cambio di prospettiva: i segreti per l’innovazione di successo

Serve davvero un’idea rivoluzionaria per avere successo nel mondo imprenditoriale? A questa domanda prova a rispondere Stephen Key, inventor e co-founder di InventRight, società americana specializzata nel sostenere gli imprenditori nel lancio di nuove idee sul mercato, con un recente post pubblicato da Entrepreuner nella sezione dedicata alle startup.

Secondo l’autore, la maggior parte degli imprenditori è convinta che sia necessario avere una grande idea rivoluzionaria per avere davvero successo sul mercato: in realtà, Key sostiene che questa concezione è molto lontana dalla verità, e motiva la sua convinzione basandosi sulla naturale tendenza umana ad evitare il cambiamento, soprattutto quando si tratta di un cambiamento comportamentale.

Inoltre, le idee davvero disruptive, che portano a cambiamenti epocali (Key utilizza come esempio l’I-Phone) sono davvero poche e rare: ecco perché il motto cui Key si è sempre affidato, nei suoi 20 anni di esperienza come imprenditore ed innovatore, è “keep it simple”. Le idee semplici sono sempre le più facili da lanciare sul mercato, anche perché le idee rivoluzionarie sono particolarmente costose in termini di risorse e tempi richiesti per la realizzazione. Ecco quindi che, nella maggior parte dei casi, può essere molto più semplice e remunerativo per un imprenditore concentrarsi sul miglioramento di un’idea già esistente.

Il vantaggio del concentrare la propria attività sul miglioramento di un prodotto già esistente sta nel fatto che si può contare sulla presenza del prodotto sul mercato: un vantaggio che Key definisce enorme. Questo perché, anche se si può contare su un’idea creativa ed innovativa, l’unico vero modo per sapere se ci sono potenziali clienti disposti a pagare per il vostro prodotto è testarlo ampiamente sul mercato. Testare un’idea può essere un lavoro costoso, che richiede inoltre molto tempo: ecco perché è vantaggioso concentrarsi sull’innovazione di un prodotto già esistente. Come afferma l’autore del post, “in poche parole, c’è un rischio minore”.

Spesso si sente dire che, per essere creativi, è necessario “think outside the box”. Il “guru” americano del marketing Seth Godin afferma invece che bisogna “think next the box”. Stephen Key è convinto che a volte basta semplicemente “girare la scatola”, guardare le cose da una diversa prospettiva, per farsi venire in mente un’idea brillante e innovativa.

Il post prosegue con un esempio di idea semplice di successo: nel 1991, Paul Brown ebbe un’idea molto smart che verrà poi utilizzata dal colosso americano Heinz. Il problema da risolvere era quello di modificare le bottiglie di ketchup in modo da far fuoriuscire il prodotto senza gocciolare. L’idea vincente fu quella di adattare alle bottiglie di ketchup il sistema utilizzato per le bottiglie di shampoo, con una valvola in silicone con fessure che si aprono quando si schiaccia la bottiglia e si chiudono quando si smette di fare pressione, evitando la fuoriuscita del prodotto. Nel 1995, l’idea fruttò a Brown circa 13 milioni di dollari.

L’idea è nata traendo ispirazione dall’osservazione di ciò che è intorno a ciascuno di noi: è proprio questo, secondo Key, uno dei modi più semplici ed affidabili per ottenere un’innovazione di successo.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/231466

Napoli, 13/02/2014

Il Fondo Regionale per lo sviluppo delle PMI campane: nuovi strumenti a sostegno di startup e PMI dalla Regione Campania

Con Decreto Dirigenziale n. 298 del 24/12/2013, la Regione Campania ha creato un Fondo Regionale per lo sviluppo delle PMI campane con una dotazione pari a 100 milioni di euro, affidandone la gestione a Sviluppo Campania Spa.

Sarà Sviluppo Campania, quindi, a selezionare i beneficiari attraverso appositi bandi pubblici: in attesa di sapere quali saranno termini e requisiti per ottenere agevolazioni e finanziamenti, vediamo come saranno impiegati i fondi a disposizione.

Per conoscere gli obiettivi del Fondo Regionale per lo sviluppo delle PMI campane , è fondamentale il contenuto del documento relativo alla Strategia di Investimento pubblicato nel BURC n. 74 del 30/12/2013, nel quale ritroviamo una serie di obiettivi e strategie:

Limitazione del sistema di finanziamento a fondo perduto, grazie ad un sistema rotativo del Fondo per assicurare la disponibilità di risorse anche nella futura programmazione;

Intervento sul sistema del credito e delle garanzie, per facilitare l’accesso al credito delle PMI e fornire finanziamenti laddove il sistema bancario non è propenso a farlo;

Fornire supporto alle startup e alle giovani aziende anche a copertura di investimenti immateriali, per assicurare supporto alla crescita di aziende basate sul know-how;

Snellimento e informatizzazione delle procedure, ricorrendo alla presentazione di domande esclusivamente on-line ed assicurando un servizio di assistenza digitale ai partecipanti;

Erogazione dei finanziamenti in più round, sulla base dell’invio di report periodici e sistematici.

Per raggiungere tali obiettivi, si prevede l’attivazione di una serie di strumenti, suddivisi nel già citato Decreto in tre macro aree:

a.1 Operazioni a supporto del tessuto produttivo artigianale e di start up

a.2 Iniziative finalizzate a facilitare l’accesso al credito

a.3 Misure a favore della crescita del tessuto produttivo

Nel documento relativo alla Strategia di Investimento, gli strumenti relativi alle tre macro aree sono ulteriormente specificati in cinque voci elencate nel Quadro sinottico degli strumenti:

1) Per le startup e le aziende di piccole dimensioni, saranno erogati finanziamenti a tasso agevolato (durata massima 5 anni e importo massimo 250.000 euro) da rimborsare con sei mesi di preammortamento;

2) Per le reti d’impresa, allo scopo di sostenere l’internazionalizzazione, si prevedono finanziamenti fino a un milione di euro. Lo strumento è riservato a raggruppamenti di minimo 3 micro, piccole e medie imprese con sede in Campania, costituite in forma di contratto di rete e dotate di un fondo patrimoniale comune;

3) Tranched cover per la facilitazione dell’accesso al credito, strumenti di garanzia diretta per la mitigazione del rischio dei finanziatori che investono in imprese con portafogli di crediti non agevolmente smobilizzabili. Riservato a PMI dei settori manifatturiero, servizi ed edilizia.

4) Rafforzamento della rete dei Confidi regionale, attraverso la creazione di un fondo di garanzia di secondo livello per supportare i consorzi fidi della Regione che prevedono garanzie anche per le passività a breve;

5) Patrimonializzazione delle startup, per sostenere i programmi di investimento di PMI ad elevato contenuto innovativo attraverso la sottoscrizione di quote di minoranza del capitale di rischio.

Da segnalare, infine, che un’ingente quota del Fondo Regionale per lo sviluppo delle PMI campane sarà dedicata alle nuove imprese, con particolare attenzione a quelle composte in maggioranza da under 35 e a quelle operanti nel settore dell’artigianato.

Per approfondimenti:

BURC n. 74 del 30/12/2013 (In allegato: il Decreto Dirigenziale n. 298 del 24/12/2013; l’Accordo di Finanziamento; la Lettera dei Costi e la Strategia di Investimento)

Napoli, 07/01/2014

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