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Tag: instagram

Consigli per startup: i sette passi da seguire per costruire una community fin dalla fase early stage

Costruire una community forte rappresenta un aspetto di fondamentale importanza per una startup, tanto che le figure di community builder, manager e architect sono ormai sempre più facili da incontrare nel team di una startup già nella fase early stage. I founder si stanno rendendo conto sempre di più che, prima della crescita e del social media marketing, ciò che davvero serve ad una startup sono le persone: in particolare, persone che abbiano a cuore la mission aziendale, che credano nel team e nel prodotto fin dagli inizi di una startup.

Il tema dell’importanza centrale di una community di riferimento per una startup è stato recentemente affrontato da David Spinks, co-founder della startup Feast, in un articolo pubblicato da Nibletz.com: a suo parere, la costruzione della community rappresenta per la startup una parte fondamentale del core business.

Spinks presenta due famosi esempi di startup che hanno iniziato con una piccola community per poi crescere sul mercato internazionale: Instagram, che all’inizio invitava gli influencer ad utilizzare il proprio prodotto, e Facebook, nato come social network destinato agli universitari che ha potuto poi allargare il numero di utenti dopo aver rafforzato la community di riferimento di partenza.

In ogni caso, la forza e il potere della community non si limita ai soli prodotti “social”: qualsiasi tipologia di startup può trarre benefici dall’impegno a costruire una community di early adopters, che potrà crescere e trasformarsi in un ampio gruppo di consumatori.

Per aiutare le startup ad orientarsi nella fase di costruzione della community, l’autore del post elenca sette passi fondamentali. Vediamo quali sono:

1) Costruire la community intorno alla mission

Bisogna impostare la creazione della community facendo leva sulla mission aziendale, sul problema che la startup cerca di risolvere: non si deve cadere nell’errore di costruire la community intorno al marchio o al prodotto. In una startup early stage, infatti, è altamente probabile che il prodotto cambierà più volte: ciò che resta fermo è il problema da risolvere e, di conseguenza, la mission.

2) Iniziare con una persona alla volta

Spesso le startup hanno fretta di crescere: ma anche quelle che oggi sono grandi aziende con miliardi di dollari di fatturato hanno iniziato con una persona che ha deciso di sostenere una società nuova di zecca, che aveva tutto da dimostrare e la passione per un problema da risolvere.

L’aspetto positivo è che non c’è neanche bisogno di avere già un prodotto da pubblicizzare: basta avere una mission ben chiara per iniziare a costruire la community. Può anche essere più semplice incontrare, una alla volta, le persone che hanno interesse a risolvere il problema al centro della tua mission e cercare di imparare il più possibile da ognuna di esse. Il passo successivo è quello di collegare le singole persone che incontri, per avere una community.

3) Fare in modo da far sentire speciali i membri della community

Probabilmente si sentono già speciali, se il founder della startup ha impiegato del tempo per incontrarli e parlare con loro. Occorre continuare su questa strada, facendo sentire ogni membro della community speciale e privilegiato per essere parte del network. Un consiglio utile è quello di mantenere la community esclusiva, con accesso su inviti, per mantenere alto il senso di appartenenza ad una community “diversa dalle altre”.

4) Costruire la community per i suoi membri, non per te

Spesso le startup fanno l’errore di impostare la community chiedendo ai suoi membri di aiutarli con tweets e feedback: secondo l’autore questa impostazione è sbagliata, perché ci si dimentica che le persone stanno già investendo per noi qualcosa di molto prezioso, cioè il proprio tempo.

Dal momento che la community è costituita da persone con le quali abbiamo parlato, che conosciamo, dovremmo sapere quali sono le loro esigenze e i loro problemi. Per questo, la startup dovrebbe lavorare per risolvere tali problemi, facendo tesoro del tempo e dell’energia che la community apporta al team.

5) Creare una piattaforma adatta alla conversazione

Un gruppo di persone può considerarsi una vera e propria community soltanto se i suoi membri stanno costruendo delle relazioni tra loro. E le relazioni si costruiscono attraverso la conversazione.

Per cui, è indispensabile offrire ai membri di una community la possibilità di interagire: il consiglio di Spinks è quello di utilizzare, all’inizio, dei gruppi ad hoc su Facebook. Questo perché la piattaforma è già un luogo di incontro familiare per i membri della nuova community che si sta creando.
Inoltre, è possibile organizzare degli eventi per facilitare l’incontro tra i componenti della community.

6) Assicurarsi che ognuno si senta ascoltato

E’ molto importante che i membri di una community sappiano che c’è qualcuno in ascolto: bisogna rispondere sempre ad ogni messaggio e ad ogni commento, e se un altro membro della community risponde in maniera appropriata occorre far capire che si è d’accordo con “like”. Inoltre, bisogna sempre incoraggiare i membri della community a rispondere ai post e commentare.

In una nuova community all’inizio ci saranno quelli che Spinks definisce “silenzi imbarazzanti”: è un aspetto inevitabile, ma bisogna continuare ad impegnarsi e a mantenere un atteggiamento positivo. Una volta che i meccanismi inizieranno ad ingranare, i benefici di una community ripagheranno tutti gli sforzi.

7) Crescere in maniera costante

Una volta che la community inizia a girare, è importante continuare a farla crescere tenendo continuamente alta l’energia. Bisogna continuare a portare persone all’interno della community, a poco a poco ma costantemente.
Seguendo questi consigli, con il tempo la startup avrà a disposizione una community forte e numerosa che sarà un’ottima base per la vita dell’azienda e del prodotto.

Il post originale è disponibile qui: http://nibletz.com/2014/07/02/how-to-build-a-strong-community-for-your-startup/

Napoli, 11/07/2014

Come gestire la customer influence: la strategia social basata sul “4 Gears Model” di Geoffry Moore

Con lo sviluppo e la diffusione globale delle tecnologie digitali, il ruolo ed il comportamento dei clienti è radicalmente cambiato: grazie ai social media, le persone hanno accesso ad un numero molto più elevato di informazioni e hanno la possibilità di mantenersi in contatto in maniera più semplice ed immediata con familiari e amici rispetto al passato. Il risultato di questo processo, di grande importanza per le imprese, è che siamo in un’epoca che è possibile definire “the golden age of customer influence”.

Ne deriva la necessità per imprese e startup di adattarsi al meglio a questa nuova realtà, cercando di rispettare e sfruttare il grande potere che oggi è nelle mani dei clienti: il problema è che troppo spesso le aziende cercano di adattarsi ad una situazione totalmente nuova con metodi tradizionali, basandosi sul percorso strategico di acquisizione/monetizzazione.

Una strategia del genere è troppo semplice per l’attuale situazione in cui si trova il mercato globale: la soluzione per ottenere una strategia efficace e sostenibile può essere quella di applicare il “4 Gears Model” teorizzato da Geoffry Moore (autore di alcuni importanti libri sul tema dello sviluppo tecnologico e delle strategie di mercato, tra cui “Crossing the Chasm”).

Il modello di Moore fornisce infatti un modello affidabile per adattare le strategie imprenditoriali all’attuale social marketplace, in cui l’obiettivo strategico fondamentale che l’azienda deve perseguire è quello di costruire e “far girare” contemporaneamente i quattro “ingranaggi” previsti dal modello.

Il punto di partenza sulla base del quale Moore ha costruito il suo modello è, infatti, l’ampia diffusione dei social: grazie a questi strumenti, i clienti possono condividere un’enorme quantità di contenuti sul web. La strategia social implementata dall’azienda deve essere in grado di adattarsi a tale circostanza, cercando di trarne vantaggio: ciò significa che l’azienda deve guidare un percorso di creazione e crescita di una base di clienti fidelizzati, con i quali costruire delle relazioni durature.

Per ottenere una strategia di questo tipo, che sia efficace e sostenibile, non basta più (come accennato) limitarsi al modello acquisizione/monetizzazione: occorre implementare un sistema di quattro “ingranaggi” interdipendenti sui quali lavorare.
I quattro “ingranaggi” cui Moore si riferisce sono:

1) Acquisition: è il meccanismo che consente all’azienda di attrarre e mantenere nuovi clienti. Si tratta della leva “di partenza”, il primo “ingranaggio” su cui implementare l’intera strategia social. Inoltre, l’Acquisition va di pari passo con il secondo ingranaggio previsto dal modello, l’Engagement.

2) Engagement: è il processo che, in prospettiva, costruisce e mantiene viva la fedeltà a lungo termine della clientela.

L’Engagement è il primo passo per costruire relazioni con i clienti acquisiti, e lo scopo è quello di instaurare rapporti basati sulla fedeltà al brand: è un processo che richiede tempo e attenzione basato sulla reciprocità della comunicazione tra i clienti e con i clienti, ma bisogna fare attenzione a configurarla in modo tale che i clienti non siano considerati semplicemente obiettivi per l’acquisizione di nuove entrate. L’Engagement è infatti un processo di comunicazione trasparente e autentico tra il brand e i clienti, basato sulla fiducia e sulla necessità di costruire un rapporto brand-cliente forte e duraturo.

Per capire lo stretto legame che intercorre tra le prime due leve (o ingranaggi) è importante osservare la differenza tra social network e community: entrambi sono utili per guidare l’interesse e accrescere la consapevolezza dei clienti, ma i social network (ad esempio Facebook, Twitter e LinkedIn) nascono sulla base di relazioni interpersonali pre-esistenti tra le persone, mentre le community (ad esempio YouTube, Instagram e Pinterest) si basano sugli interessi comuni tra i partecipanti.
Per questo motivo, i social network sono utili in fase di Acquisition perchè offrono una grande opportunità di visibilità per il marchio e per l’azienda, mentre le community sono indispensabili per l’Engagement, in quanto sono più focalizzate su interessi particolari e offrono contenuti più rilevanti per i clienti.

Una volta messi in moto i meccanismi dell’Acquisition e dell’Engagement, i clienti diventano dei veri e propri partner dell’azienda, impegnati nella crescita del brand: a questo punto è possibile per l’azienda passare agli “ingranaggi” successivi, creando clienti fidelizzati in grado di co-costruire il successo dell’azienda (Enlistment) e costruendo un meccanismo sostenibile per il successo economico del business (Monetization).

3) Enlistment: è un ambiente che consente ai clienti di partecipare al business in maniera innovativa, attraverso il quale l’azienda può acquisire nuovi clienti e generare idee per nuovi prodotti.
Si tratta di un processo che comporta il coinvolgimento dei clienti nel business, basato sulla collaborazione e l’apprendimento reciproco tra brand e clienti in modo tale da ottenere un valore altrettanto reciproco.
Gli strumenti più utili per mettere in funzione l’ingranaggio di Enlistment sono la co-creation e la gamification: la co-creation è un vero e proprio processo di “arruolamento” dei clienti che collaborano alla condivisione e creazione di contenuti. La gamification è un sistema che il brand può utilizzare per coinvolgere i clienti che non hanno alcun obbligo di collaborazione: si utilizza il gioco per incoraggiare comportamenti prevedibili e produttivi del cliente/giocatore. In questo modo, i clienti vengono coinvolti attraverso un meccanismo di crowdsourcing che può riguardare svariati aspetti, dal servizio clienti all’innovazione di prodotto: in cambio, i clienti/giocatori ottengono punti e altre tipologie di premi e vantaggi.

4) Monetization: è la leva che definisce e quantifica la performance aziendale, ed è assolutamente necessario che i primi tre ingranaggi siano messi in moto e funzionino a pieno regime per ottenere dei risultati a lungo termine in chiave “Monetization”.
L’arruolamento dei clienti social che hanno attraversato le prime tre fasi del modello consente all’azienda di creare user-generated-content, costruire una base di conoscenza condivisa, accrescere il passaparola: tutti questi aspetti sono indispensabili per il successo aziendale, ma è difficile quantificare il loro impatto sul ROI dell’azienda.
Per ottenere dei buoni risultati occorre riuscire ad integrare nella migliore maniera possibile la social strategy con i “monetizazion engines”, ad esempio l’e-commerce o i sistemi CRM, che consentono di convertire le vendite in ricavi.

La strategia social, per essere sostenibile, deve quindi prevedere il funzionamento di tutti e quattro gli “ingranaggi”. Questi ultimi, inoltre, devono muoversi in maniera interdipendente per poter garantire il successo dell’impresa a lungo termine. Una strategia basata sul 4 Gears Model implementata in maniera corretta consente ai clienti di partecipare attraverso i social, aiutando l’azienda nella creazione di contenuti attendibili, rimanendo fedeli più a lungo e consentendo di reclutare nuovi clienti.
Il risultato di una strategia social efficiente è l’aumento delle vendite, la crescita dei margini e un vantaggio competitivo forte e duraturo.

Fonti:

Per maggiori informazioni sul “4 Gears Model”:

Napoli, 28/04/2014

Consigli alle startup – Smart scaling: qual è il momento giusto per un pivot?

Il “pivot” rappresenta una decisione aziendale di effettuare un cambio di direzione, una modifica nella sua attività principale o nel suo modello di business per ottimizzare le proprie possibilità di successo e di crescita: si tratta di un concetto centrale nel modello Lean Startup elaborato da Eric Reis, del quale hanno discusso anche altri esperti di startup tra cui Steve Blank (qui, il più recente dei nostri post sull’argomento).

Qualche tempo fa, su VentureBeat.com, è stato pubblicato un post scritto in collaborazione con gli esperti di TriNet (società californiana leader nella consulenza aziendale) che spiega come capire qual è il momento giusto per un pivot, e come fare a non prendere troppo di sorpresa i propri utenti/clienti. Secondo gli autori del post, il pivot è necessario nelle seguenti situazioni:

1) Le persone non vogliono il vostro prodotto. E’ possibile che ciò accada sia ad un business maturo, sia in fase midstage che a un piccolo business agli inizi. In alcuni casi, infatti, un’azienda arriva a detenere una certa nicchia di mercato, con alcuni clienti che capiscono e apprezzano il core business. Ma per crescere davvero, e svilupparsi ad un livello successivo, occorre assicurarsi che il vostro prodotto/servizio abbia la possibilità di diventare popolare, su un mercato più ampio. Ciò può essere difficile, soprattutto per aziende del settore Saas (software-as-a-service).

Quando ci si rende conto che il prodotto non è appetibile per un’ampia fascia di potenziali clienti, diventa necessario riflettere su cosa realmente fa l’azienda e su perchè il prodotto/servizio che offre è importante per la gente, su quale problema risolve: potrebbe essere il caso di adoperarsi per un pivot, concentrando il proprio business sui prodotti/servizi che possono essere maggiormente appetibili sul mercato.

2) Il team è scoraggiato. Se i dipendenti attraversano una fase in cui sono scoraggiati e poco coinvolti con gli obiettivi dell’azienda, è probabile che anche i clienti smetteranno di seguire il business. Questo è, probabilmente, uno dei motivi principali del successo globale delle startup: attraggono attenzione ed interesse perchè sono piene di energia, motivate e impegnate nell’innovazione.
Se il team perde interesse e non crea nulla di innovativo, è probabile che anche i clienti perdano interesse per il prodotto/servizio che offrite e che si spostino verso marchi concorrenti.

Esistono degli indicatori-chiave per questa situazione: il tasso di abbandono dei dipendenti aumenta e i fornitori dimostrano meno interesse a lavorare con voi. Inoltre, quante più persone lasciano l’azienda, tante più persone che restano si demotivano, e di conseguenza lasceranno. Ecco che si innesca un vero e proprio circolo vizioso, che porta l’azienda in una situazione di crisi. La soluzione a questo tipo di problema è anche questa volta un pivot: occorre offrire al team la possibilità di lavorare ad un progetto innovativo, lasciare spazio alla creatività dei dipendenti e lavorare tutti insieme in vista di un’idea per costruire il futuro dell’azienda.

3) C’è un concorrente che non è possibile battere. Nel post su VentureBeat, gli autori si servono a questo punto dell’esempio di Instagram: i founders avevano iniziato con un social network location-based chiamato Burbn, che in fase early stage iniziava a crescere. Tuttavia, in quel periodo, c’era un grosso concorrente sul mercato: Foursquare. Ben presto i founders di Burbn si resero conto che, per avere successo, avrebbero dovuto fare qualcosa per differenziarsi dal concorrente: il loro pivot è stato l’inserimento delle fotografie e dei filtri, grazie al quale è stato possibile ritagliarsi un mercato completamente differente che li ha portati ad una delle acquisizioni di più alto profilo degli ultimi anni.

Una volta esaminate le situazioni nelle quali è consigliabile effettuare un pivot, il post prosegue con una serie di consigli su come affrontare questo delicato momento della vita di un’azienda senza rischiare di perdere tutto ciò che si era già acquisito. Si tratta di consigli fondamentali per qualsiasi azienda, ma particolarmente utili per una startup: occorre fare molta attenzione, perché le persone (che siano clienti, fornitori o clienti) sono sempre particolarmente restie di fronte ai cambiamenti. Vediamo quali sono i tre consigli pratici per un pivot di successo:

1) Mantenere il focus sulla user experience. Che si tratti di un’azienda consolidata o di una startup agli inizi, spesso la tendenza è quella di concentrarsi esclusivamente sui prodotti/servizi offerti. In realtà, è fondamentale sforzarsi di tenere in considerazione i pareri dei clienti: cosa pensano del prodotto? Di cosa hanno bisogno? Cosa si aspettano? Acquistano il vostro prodotto con una certa regolarità? E’ fondamentale porsi queste domande, e l’unico modo per avere delle risposte è parlare ai clienti per ottenere i loro feedback.

2) Mettere in pratica un progetto collaborativo. Occorre coinvolgere il team, i colleghi e i dipendenti nel pivot: tutti devono sentirsi coinvolti e devono poter collaborare al cambiamento del modello di business. Un suggerimento è quello di creare gruppi di lavoro dedicati al pivot all’interno dell’azienda. Inoltre è fondamentale capire chi sono le persone maggiormente scontente e demotivate e chi, invece, è più incline e propenso al cambiamento e all’innovazione: entrambi vanno attivamente coinvolti. Fondamentale, infine, dare a tutti i componenti dell’azienda la possibilità di fornire i propri feedback, creando dei canali riservati ad hoc.

3) Trovare un altro “big problem” da risolvere. La principale critica che viene mossa oggi alle startup è che molte aziende lavorano per risolvere problemi di scarsa rilevanza. Se le persone credono che il problema risolto dal prodotto/servizio offerto dall’azienda sia poco importante, è il momento di un pivot. Diventa quindi indispensabile trovare un problema interessante, un gap da colmare, che sia utile ai clienti nella vita di tutti i giorni. Quando si trova il problema da risolvere, occorre tenerlo presente come un faro verso il quale dirigere il pivot e l’intera mission aziendale: la chiave per trovare un problema di questo tipo è quella di affidarsi alla creatività e all’innovazione.

Per leggere il post originale: http://venturebeat.com/2013/09/19/smart-scaling-3-signs-you-need-to-pivot-and-how-to-pull-it-off-2/

Napoli, 24/02/2014