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Tag: prodotto

Come muovere i primi passi dall’idea alla startup? Le lezioni imparate sul campo dal founder di Buffer

Joel Gascoigne è CEO e founder di Buffer, una app che consente di condividere i propri contenuti nel minor tempo possibile sui propri profili social. Nel suo blog ha condiviso alcune delle lezioni e dei suggerimenti più importanti imparati durante la sua esperienza in una startup di successo, che ha raggiunto oltre 850.000 utenti riuscendo a risolvere un’esigenza importante per molte persone e attraverso una crescita veloce ed esponenziale.

Il primo pensiero quando Gascoigne pensa alla sua esperienza è un passo tratto dal saggio di Paul Graham “How To Make Wealth”: “Si può pensare ad una startup come a un modo per comprimere tutta la tua vita lavorativa in pochi anni. Immaginate lo stress di lavorare in un ufficio postale per 50 anni. In una startup è possibile ridurre questo stress a tre o quattro anni”.

Secondo Gascoigne questo pensiero è assolutamente vero, e lo ribadisce affermando che l’esperienza di dar vita ad una startup è a suo parere il modo migliore di condurre una vita lavorativa appagante.

Il suo post prosegue con una lista di sei consigli per aspiranti startuppers:

1. Experiment. Lots.
E’ fondamentale avere un “piano di riserva”: occorre concentrarsi su un progetto a parte oltre a quello della propria startup, anche se ciò significa maggior impegno e meno tempo libero. Lo stesso Gascoigne prima di lavorare a Buffer ha fatto parecchi tentativi di business e si è impegnato su svariati progetti collaterali.
Non sempre paga concentrarsi anima e corpo su un’unica strada: bisogna continuare ad impegnarsi su cose nuove finchè non si riesce a trovare qualcosa che funzioni, che abbia mercato e che piaccia alla gente.

2. Stay Inspired.
La motivazione è fondamentale per un aspirante startupper, ed è indispensabile per riuscire finalmente a concentrarsi e iniziare a lavorare sul serio. Ma è fondamentale riuscire a documentarsi e a farsi ispirare dalle storie di successi e fallimenti degli altri, di coloro che hanno tentato prima di noi, perchè spesso è proprio dalle storie degli altri che è possibile far scattare la scintilla che può aiutare un progetto a decollare.

3. Travel the world and move.
Prendendo spunto da una massima di Mark Twain (Viaggiare è fatale per il pregiudizio, il bigottismo e la ristrettezza mentale), Gascoigne spiega quanto sia stato importante per il suo progetto viaggiare, parlare con le persone e conoscere altre culture: prima di tutto, perchè spostandosi dal proprio ambiente è possibile incontrare persone e luoghi nei quali la nostra idea può avere successo. Ma soprattutto perchè lasciare ciò che si conosce ed entrare nell’incertezza aiuta la mente a diventare più aperta e capace di creare e vedere nuove opportunità.

4. Choose your friends wisely.
Scegliere bene le persone con le quali condividere la propria esperienza ed il proprio progetto è fondamentale: una startup ha bisogno di un team di persone ottimiste, convinte di poter avere successo, consapevoli che a volte si può fallire ma che è importante rialzarsi e riprovare.
Gascoigne spiega che questa convinzione si riflette anche nelle sue politiche di assunzione: la sua tendenza è quella di assumere persone nel proprio team dalle quali si possa imparare qualcosa ogni giorno.

5. Stay laser focused on building something people want.
Occorre sempre restare concentrati e focalizzati su un prodotto che la gente vuole: come afferma Paul Graham, “Quasi sempre, in una startup che fallisce il problema è che i clienti non vogliono quel prodotto“.
Gascoigne sa che spesso, in una startup, ci si può facilmente distrarre dal prodotto e concentrarsi su altri problemi, come la raccolta di capitali o il personale da assumere: ciò che conta davvero, soprattutto agli inizi, è trovare un problema importante da risolvere e lavorare al product/market fit finchè non si inizia a vendere.

6. Be open and vocal. 
Per spiegare il sesto e ultimo punto, Gascoigne parte da una citazione di George Bernard Shaw: “Se tu hai una mela, e io ho una mela, e ce le scamiamo, ciascuno di noi avrà ancora una mela. Ma se tu hai un’idea e io ho un’idea e ce le scambiamo, ciascuno di noi avrà due idee“.
L’approccio open e la condivisione sono assolutamente fondamentali per una startup: basta pensare che la strategia di marketing seguita da Gascoigne agli inizi consisteva nel condividere l’idea con i suoi 1.700 seguaci su Twitter. Sono stati proprio questi ultimi ad avere un ruolo fondamentale nella crescita di Buffer: ecco perchè il consiglio finale, preso “in prestito” dalle parole di Leah Bursque, è quello di parlare della propria idea ad ogni singola persona che si incontra. Si tratta di un sistema infallibile per riuscire a testare e perfezionare la propria idea, e migliorare di conseguenza il proprio prodotto sulla base dei feedback ricevuti.

Napoli, 03/12/2013

Da TechCrunch: i fabbisogni e le fonti di finanziamento migliori per una startup hardware

Un recente post firmato da Cyril Ebersweiler (founder dell’acceleratore di startup hardware HAXLR8R e partner di SOSVentures) e Benjamin Joffe (esperto di ecosistemi startup, angel investor e advisor di HAXLR8R) esamina il fabbisogno in termini finanziari di una startup hardware nelle sue 5 fasi di sviluppo, specificando la fonte di finanziamento più adatta in ciascun momento:

1. Concept
Obiettivo di questa fase è quello di convalidare il problema, ossia di esplorare attentamente la fattibilità dell’idea e le caratteristiche della domanda di mercato. Una startup hardware, in questa prima fase, deve applicare la metodologia “Lean Startup” adoperandosi con interviste e sondaggi ai potenziali clienti: è questo infatti l’unico modo per capire se il problema che il prodotto vuole risolvere è effettivamente percepito come tale dalle persone, e quindi per capire se c’è domanda di mercato e quali/quanti possono essere i potenziali clienti.
Nella fase “Concept” il fabbisogno di capitale di una startup è praticamente vicino allo zero, quindi non è necessario rivolgersi a fonti di finanziamento esterne. E’ quasi impossibile, quindi, che una startup nella sua prima fase di vita ottenga l’attenzione di un Venture Capitalist.

2. MFP – Minimum Functional Prototype
Nella seconda fase tutti gli sforzi di una startup hardware sono rivolti allo scopo di ottenere un dispositivo che funzioni. In questa fase c’è ancora poca attenzione al design e ad argomenti come l’ergonomia, ma si cerca soltanto di capire se il prodotto può essere in grado di risolvere il problema.
In questo momento la startup ha delle esigenze di finanziamento minime, che spesso dovranno essere coperte dai founders di tasca propria.
La fase del MFP può essere per alcune startup il momento per iniziare a guardare a qualche forma di finanziamento: gli autori però consigliano di evitare di richiedere finanziamenti all’esterno, perchè si corre il rischio che le persone possano guardare al prototipo come ad un prodotto finito.

3. CFP – Complete Functional Prototype
E’ la fase in cui l’obiettivo della startup hardware è quello di ottenere un prototipo il più vicino possibile a quello che sarà il prodotto finale: in questo momento bisogna iniziare a far attenzione al design, all’estetica e all’ergonomia per rassicurare le persone sulle capacità dell’azienda di tener testa ad una produzione di massa.
Il CFP spedito ai potenziali clienti deve essere il più possibile perfetto: in caso contrario, chi lo riceve sarà propenso a chiedersi “Se non sono in grado di fare un prodotto perfetto, come potranno farne migliaia da mettere sul mercato?”.
Le esigenze di finanziamento di questa terza fase sono ancora limitate, e la maggior parte del capitale dovrà essere investito per la ricerca e il miglioramento del prodotto. Le fonti di finanziamento più adatte alla fase 3 sono amici e parenti, angels, acceleratori, sovvenzioni e campagne di crowdfunding.

Proprio riguardo al crowdfunding, gli autori mettono in guardia i lettori su un aspetto particolarmente significativo: prima di rivolgersi a questa forma di finanziamento, una startup hardware deve essere sicura di aver concluso la fase di progettazione e, quindi, essere pronta per la produzione.

4. DFM – Design For Manufacture
La fase DFM è quella che gli autori definiscono “Ready to roll”: è il passaggio chiave per diventare dei veri imprenditori del settore hardware. Anche se spesso questo è il momento più difficile, perchè spesso un prodotto hardware non “sopravvive” al primo contatto con il cliente.
Le startup hardware che attraversano la fase 4 hanno esigenze di finanziamento solitamente inferiori ai $ 50k: il dato si basa sull’osservazione delle 30 startup di HAXLR8R, e le spese riguardano aspetti come la stampa 3D, la progettazione, le certificazioni, le spese legali e la produzione.
Questo è, secondo gli autori, il momento migliore per utilizzare il crowdfunding: il prodotto è praticamente pronto, e il team conosce costi di produzione e margini di guadagno.

5. FFR – First Factory Run
In questa fase la startup hardware inizia la produzione del prodotto: il prototipo DFM diventa una serie di prodotti identici. Le esigenze di finanziamento in questa fase sono variabili, in ogni caso è necessario che la startup riesca a coprire le spese per pagare i macchinari, le attrezzature e la prima produzione. In questo momento i finanziamenti possono venire dal crowdfunding, da un business angel, da un acceleratore o un fondo di venture capital.
Il crowdfunding può essere ancora una volta una buona soluzione perchè consente di vendere il prodotto direttamente ai finanziatori.
Inoltre, nella fase 5 c’è ancora la possibilità di far affidamento sui pre-ordini degli appassionati del settore: in alcuni casi, addirittura, è possibile che la startup venda l’intero primo lotto di produzione esclusivamente attraverso i pre-ordini.

6. Retail
L’obiettivo di una startup hardware arrivata a quest’ultima fase è uno solo: scalare! Si tratta di una fase che spesso arriva molto lontano nel tempo per le startup hardware. Ma è anche la fase in cui è più probabile ottenere l’attenzione degli investitori: su questo punto, gli autori del post tengono a sottolineare che i VC stanno ancora imparando a conoscere il settore hardware e pertanto sono molto prudenti quando si tratta di scegliere se investire. Per aumentare il loro interesse verso la propria startup, bisogna quindi poter dimostrare di avere una domanda di mercato piuttosto ampia su cui contare.

Per leggere il post originale, il link di riferimento su TechCrunch è
http://techcrunch.com/2013/11/28/financing-lean-hardware/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter&utm_campaign=Feed%3A+Techcrunch+%28TechCrunch%29&utm_content=crowdfunding&utm_term=crowdfunding

Napoli, 29/11/2013

Consigli alle startup: Quali sono le skills che un imprenditore di successo deve possedere?

Sujan Patel è founder e CEO di Single Grain, una delle più importanti agenzie di Digital Marketing con sede a San Francisco: con un post recentemente apparso sul sito Business2Community prova a delineare l’identikit del perfetto imprenditore, attraverso le skills che caratterizzano alcuni tra i migliori imprenditori della storia.

Secondo Patel, non esiste probabilmente un lavoro al mondo che richieda maggiori skills di quello dell’imprenditore: bisogna occuparsi di ogni aspetto dell’azienda, essere sì un visionario (come pensava Steve Jobs) ma anche un team leader, un project manager, un assistente amministrativo, un venditore e molto altro ancora.

Quali sono, quindi, le skills indispensabili per essere un buon imprenditore?

1. Never Be Satisfied

I migliori imprenditori non si accontentano mai dei risultati raggiunti: cercheranno sempre di migliorare e di innovare sè stessi e il proprio business. Mentre il resto del mondo pensa che i risultati raggiunti lo rendano un uomo di successo, l’imprenditore sta già pensando ai prossimi progetti da realizzare, che saranno più innovativi e sicuramente migliori di quelli già realizzati.

Esempio scelto da Patel per spiegare questa skill è Milton Hershey, fondatore della Hershey’s, la più grande azienda statunitense nella produzione del cioccolato. Fondata oltre un secolo fa, oggi vende i suoi prodotti sul mercato globale: ma non è da qui che è partito il suo fondatore. Nel 1900, infatti, Hershey ha venduto la sua prima azienda, The Lancaster Caramel Company, nonostante avesse un grosso successo. Secondo Patel, gli startuppers ed imprenditori dei giorni nostri dovrebbero imparare dal suo esempio proprio il fatto di non essere mai appagato dai risultati raggiunti, allo scopo di far raggiungere il top alla propria azienda.

2. Be Ambitious

Gli imprenditori non cambiano il mondo con piccole azioni: lo fanno attraverso progetti ambiziosi, che cambiano radicalmente lo status quo del mercato. Ecco perchè Patel definisce il “santo Graal” dell’imprenditore il prodotto/servizio definibile come “disruptive”, quello che cambia la visione del mondo delle persone.

Per spiegare questa skill, l’autore sceglie l’esempio di Mark Zuckerberg, fondatore di Facebook. Patel spiega che, con grossa probabilità, Zuckerberg non ha iniziato con il proposito di cambiare del tutto il mondo delle interazioni sociali trasportandole su internet. Ciò non toglie che, una volta intravisto il potenziale del suo progetto, l’ideatore di Facebook è stato ambizioso fino a trasformare il suo piccolo social network in un colosso che conta oggi milioni di iscritti.

3. Be Fearless

La paura non è d’aiuto a chi vuole iniziare il proprio business e portarlo al successo: certo, Patel ammette che a volte guidare un’azienda (soprattutto in fase di startup) può intimorire, ma bisogna assolutamente superare ogni timore per poter anticipare e cogliere le occasioni che porteranno un’azienda al successo.

E’ Sara Blakely, founder di Spanx (azienda di successo globale che ha rivoluzionato il mercato dell’intimo femminile), la scelta di Patel per dare un esempio reale ai lettori: quando la prima volta le è venuta in mente l’idea del suo prodotto principale, Sara non sapeva nulla di manifattura tessile, di processi produttivi e ancor meno di retail. Ma non ha lasciato che la paura la fermasse ed oggi è la più ricca e giovane imprenditrice nella storia.
Patel consiglia, quando si ha paura di qualcosa, di trovare un modo per superarla: la paura, infatti, può seriamente impedire al business di decollare, se non viene gestita correttamente.

4. Take Risks

Non è certamente una novità affermare che un imprenditore deve assumersi dei rischi: ma il punto che Patel vuole affermare, è che i migliori imprenditori non si assumono rischi a caso. Essi analizzano le situazioni e si assumono rischi dopo averli ben calcolati e considerati, senza esporre il proprio business a rischi inutili ma scegliendo solo le situazioni che possono portarli al successo.

E’ ciò che ha fatto Mark Pincus, founder di Zynga, famosa social gaming company milionaria: prima di fondare Zynga, Pincus si è assunto il rischio di rifiutare un finanziamento garantito per la sua prima azienda, Freeloader. Pincus ha preso questa decisione rischiosa perchè, acconsentendo, avrebbe dovuto assumere un CEO scelto dall’investitore. Il founder ha preferito assumersi il rischio di rifiutare il finanziamento, mandando a monte l’affare.

Alla fine, la scelta di Pincus si è rivelata vincente: è riuscito ad ottenere un finanziamento da un’altra fonte per Freeloader e in seguito a vendere la società per finanziare la startup Zynga.

5. Follow Your Intuition

Sicuramente chi ha una sorta di “sesto senso” innato è facilitato, ma ciò non toglie che gli imprenditori di maggior successo sono quelli che sanno seguire il proprio istinto, facendosi guidare nelle decisioni di business.

L’esempio più importante in questo caso è sicuramente Steve Jobs, una figura affascinante, che ha realizzato prodotti di successo ottenendo dei numeri impressionanti in termini di vendite. Secondo Patel è indubbio che il successo di Jobs dipenda in larga parte dalla sua capacità di affidarsi all’istinto, da cui dipende anche la sua famosa capacità di sviluppare prodotti che i clienti non avevano ancora realizzato di voler acquistare.

E’ il caso dell’iPad: prima del suo lancio sul mercato, il settore dei tablet si trovava in un momento di stagnazione. Ciò nonostante, Jobs ha lavorato duramente al suo prodotto, scatenando la curiosità dei clienti che inizialmente non erano interessati.
Lo stesso Jobs ha riconosciuto il ruolo fondamentale che le capacità intuitive hanno rivestito nel suo successo imprenditoriale: in un’intervista al New York Times, attribuiva lo sviluppo del suo intuito ad un viaggio in India quando aveva 19 anni.

“The people in the Indian countryside don’t use their intellect like we do, they use their intuition instead … Intuition is a very powerful thing, more powerful than intellect, in my opinion. That’s had a big impact on my work.”

6. Know Your Vision

Ultima skill fondamentale per l’imprenditore di successo è quella che permette, secondo Patel, di avere una propria visione del mondo e la voglia di trasformare la realtà secondo questa visione. Non accettano le cose così come sono, e lavorano per cambiarle.

Uno dei più grandi esempi di vision imprenditoriale è, secondo l’autore del post, Bill Gates: l’uomo che, assieme al suo socio Paul Allen, ha rivoluzionato il mondo dei computer lanciando il personal computer e il suo software.

Sarebbe stato impossibile fare una cosa del genere, senza una visione diversa e rivoluzionaria del computer rispetto a come era allora concepito: probabilmente, conclude Patel, non tutti gli aspiranti imprenditori e startuppers hanno una vision rivoluzionaria come la sua, ma ciò non significa che non debba essere una vision importante per sè stessi e per il proprio business.

Bisogna imparare a vedere ciò che ancora non c’è: si tratta probabilmente della più importante tra le skills che un imprenditore deve possedere per arrivare al successo.

Napoli, 21/11/2013

Startup product-based: una serie di consigli per le migliori strategie di pricing

E’ tutto pronto: hai l’idea, il business plan e il prototipo del tuo prodotto. Ma sai come gestire al meglio le strategie di pricing? Alex Mitchell, co-founder di Young Brits Network (impresa sociale che si occupa di costruire un network per la promozione e il sostegno dei giovani talenti imprenditoriali britannici a livello internazionale) e tra i più influenti collaboratori di IoD (Institute of Directors), organizzazione fondata nel 1903 nel Regno Unito allo scopo di stabilire standard e direttive per le imprese, ha pubblicato sul sito www.iod.com una serie di interessanti consigli alle startup per stabilire il prezzo giusto per i propri prodotti.

1. Se il tuo business si basa su un prodotto, controlla attentamente i prezzi dei tuoi concorrenti

Un’impresa business-to-consumer deve sapere esattamente quanto i propri potenziali clienti sono disposti a pagare, quindi è necessario mettere sul mercato il proprio prodotto e fare domande a riguardo. Non basta una foto, la gente deve poter vedere, sentire, gustare, toccare il prodotto e solo allora sarà possibile chiedere quanto sarebbero disposti a pagare per averlo.

2. I sondaggi on-line possono aiutarti a sondare l’opinione dei consumatori

E’ possibile affidarsi a servizi gratuiti come quelli offerti da Survey Monkey, oppure controllare i risultati dei sondaggi di LinkedIn. Si può anche provare a chiedere l’opinione di parenti e amici, ma Mitchell racconta che nella propria esperienza questi ultimi sono propensi a dare pareri positivi. Quindi, il consiglio è quello di assicurarsi di chiedere risposte e pareri alle persone giuste: solo i potenziali clienti potranno dare risposte veritiere ed utili a stabilire i livelli di prezzo.

3. Assicurati di coprire i costi al di là di quelli di produzione

Non basta tener conto dei costi di produzione nel determinare i prezzi di un nuovo prodotto: è indispensabile tenere in considerazione anche i costi in termini di tempo, di marketing, di progettazione e non dimenticare spese di spedizione ed imballaggio.

4. Mantenere la mente aperta

Quando un business di basa sulla proprietà intellettuale o sulla fornitura di servizi, o quando si ha a disposizione una certa esperienza, secondo Mitchell è più facile trovare un livello di prezzo adeguato. Ma questo non è il caso di una startup product-based: bisogna quindi essere creativi anche nella definizione delle strategie di pricing.
L’autore del post consiglia, ad esempio, di mantenere all’inizio un prezzo un po’ più basso di quello dei concorrenti, oppure di affidarsi sinceramente ai clienti chiedendo loro di pagare quanto ritengono meriti il prodotto offerto. Si tratta di una possibilità basata sulla fiducia dei clienti, che si ricollega al punto seguente.

5. Costruire la customer loyalty

Ci sono aziende (Mitchell cita a titolo di esempio King of Shaves e Bean & Ground) che hanno costruito un rapporto di fiducia con i propri clienti assicurandosene la fedeltà a lungo termine, basandosi anche e soprattutto sulla stabilità di prezzi e costi.
King of Shaves, ad esempio, è una società che vende rasoi ed altri prodotti per la rasatura: ha creato un club per i propri clienti, che pagano un abbonamento mensile. In maniera simile, Mitchell racconta di come Bean & Ground consegni caffè a domicilio ai propri clienti grazie ad una piattaforma basata su abbonamenti mensili. Iniziative di questo genere permettono all’azienda di sapere in anticipo di che quantità di prodotto avranno bisogno per soddisfare la domanda e il risparmio conseguente viene trasferito ai clienti, che beneficiano di prezzi più convenienti.
In tal modo, la startup può costruire fiducia, lealtà e valore per se stessa e per i propri clienti e, allo stesso tempo, stabilire un’efficace strategia di pricing.

Napoli, 21/11/2013

 

 

Consigli alle startup: prodotto, leadership, team management

Deep Nishar è SVP of Products and User Experience a LinkedIn. E’ responsabile dell’impostazione e dell’esecuzione della strategia di prodotto globale dell’azienda e supervisiona la gestione del prodotto, l’analisi dei dati, le vendite online, il business development, la user experience e il design.

Nishar ha 20 anni di esperienza lavorativa nel settore, in aziende del calibro di Google e ha pubblicato recentemente nel suo blog su HBR – Harvard Business Review un post molto interessante in cui mette in relazione le politiche di realizzazione dei prodotto con il management del personale: secondo Nishar, infatti, le imprese del settore tecnologico e in particolare le startup partono spesso dall’errata convinzione che tutte le risorse ed energie debbano essere concentrare sul prodotto, trascurando la gestione del personale.

Dalla sua esperienza, Nishar ha imparato che migliorare la soddisfazione sul lavoro e la fidelizzazione del personale è indispensabile per ottenere un prodotto migliore, e di conseguenza per far funzionare al meglio l’intera azienda: investire nella gestione del personale diventa ancor più importante in un settore come quello tecnologico, dove la competizione delle aziende per accaparrarsi i migliori talenti in circolazione è molto sentita.

Per assicurarsi che i manager del personale che lavorano nella sua azienda riescano ad ottenere i risultati desiderati, Nishar ha costruito un elenco di sette principi da perseguire per gestire al meglio la produzione e, al contempo, il personale: vediamo nel dettaglio quali sono.

1) Conosci il tuo pubblico. Dal lato della gestione del prodotto, ciò significa capire chi sono i clienti/utenti e quali sono le caratteristiche che li contraddistinguono: per ottenere questo tipo di informazioni, è necessario aprire un dialogo significativo con loro in maniera tale da ottenere i feedback necessari ad eventuali aggiustamenti.
Dal lato del management del personale, invece, significa conoscere veramente i dipendenti e i membri del team, capire quali sono le preoccupazioni, le cose che li motivano e ciò che invece li infastidisce. Nishar suggerisce di favorire il più possibile le occasioni di incontro e di dialogo, organizzando meeting e riunioni con cadenza regolare. E’ fondamentale in queste occasioni impegnarsi ad ascoltare i dipendenti e i membri del team, e comunicare al meglio gli obiettivi aziendali.

2) Semplificazione. E’ una parola chiave che tutti i manager di successo conoscono: nel prodotto, significa impegnarsi per dare a quest’ultimo le caratteristiche veramente importanti per i clienti, ponendo molta attenzione sulle decisioni relative a ciò che va eliminato per non incorrere nei pericoli della complessità. L’autore fornisce a riguardo l’esempio di Microsoft Word: tra il 1984 e il 2003, il software è passato da 40 caratteristiche a oltre 1.500, con 35 barre degli strumenti: molti utenti, frastornati e sopraffatti da tale complessità, hanno optato per soluzioni alternative più semplici.
Allo stesso modo, bisogna semplificare il lavoro dei dipendenti e del team: i superiori devono fornire in maniera chiara la mission e gli obiettivi dell’azienda, ma devono poi uscire di scena per consentire a ciascuno di fare il proprio lavoro e prendere le proprie decisioni autonomamente ogni giorno.

3) Porre dei vincoli. Riguardo al prodotto, è indubbio che avere dei vincoli in termini di tempo e risorse contribuisca ad affinare la creatività e a rispondere meglio alle esigenze dei clienti. Basta pensare, scrive Nishar, al passaggio dal web-based al mobile, e a come le aziende abbiano completamente ripensato ed adattato i propri prodotti a uno schermo di piccole dimensioni, per venire incontro alle esigenze dei nuovi clienti del settore mobile.
Anche nella gestione del personale, è possibile porre dei vincoli utili ed accuratamente scelti per favorire la creatività: ad esempio, LinkedIn lancia periodicamente “venture bet” (scommesse rischiose). Attraverso queste “ideas competition” interne all’azienda, si dà al personale una determinata quantità di tempo e risorse per realizzare un’idea innovativa. Le migliori entreranno a far parte del portafoglio prodotti aziendale. Si tratta di una situazione che simula la realtà di molte startup in fase seed: i vincoli sono di grande aiuto per stimolare la creatività e cercare le soluzioni più efficaci per far progredire l’idea e far crescere l’azienda.

4) I dati devono essere la vostra guida. Essere in possesso di dati sulle esigenze e i bisogni del cliente è fondamentale per gestire al meglio le politiche aziendali di prodotto, ma è altrettanto importante per i responsabili della gestione del personale.
Le aziende dovrebbero adoperarsi per ottenere dati sui propri dipendenti, sulle loro necessità e su quello che pensano riguardo a ciò che accade in azienda. E’ importante implementare i metodi di gestione e le politiche del personale basandosi su dati misurabili anzichè su semplici “voci di corridoio”.

5) L’innovazione non è immediata. I prodotti migliori costruiscono la propria innovazione e la propria posizione sul mercato impegnandosi a perseguire l’innovazione nel tempo, con costanza, attenzione e tenacia. Allo stesso modo, ad oggi un buon leader deve impegnarsi per costruire pazientemente un rapporto continuativo di fiducia ed autenticità basato sulla comunicazione e la collaborazione con il personale: Nishar è convinto che, anche se la costruzione di questo tipo di relazioni richiede tempi più lunghi, si tratta di momenti ben spesi.

6) Essere veloci, flessibili e pronti ad adattarsi. Nishar fornisce alcuni esempi di come alcuni tra i prodotti di maggior successo in ambito tecnologico siano nati per determinate esigenze, e siano poi arrivati al successo globale attraverso modifiche ed adattamenti successivi applicati al momento giusto: PayPal, ad esempio, nace come prodotto per lo scambio di denaro tra due Palm Pilot. Riguardo al prodotto, quindi, è fondamentale essere molto aperti al momento del lancio sul mercato, in modo da poter recepire i feedback dei clienti ed applicare al prodotto gli eventuali, necessari adattamenti.
Allo stesso modo, un buon leader deve periodicamente “tastare il polso” del proprio team, e capire se è necessario modificare i propri atteggiamenti e le politiche di gestione del personale. Ad esempio, Nishar racconta un episodio recentemente avvenuto a LinkedIn: un alto dirigente ha appreso da un sondaggio tra i dipendenti che questi ultimi avevano poco chiare le modalità con cui viene misurata la loro performance. Sono state prese immediatamente delle misure correttive: nel giro di una settimana dalla ricezione dei dati, si è tenuta una riunione per spiegare in modo chiaro, dettagliato e trasparente il processo di misurazione delle performance. I risultati del team sono ora in crescita.

7) Costruire per scalare. Nel settore della tecnologia, si parla di architetture flessibili, costruire in modo da poter “scalare” e crescere in fretta: ciò dipende soprattutto dall’elevato rischio per le aziende del settore di diventare presto obsolete.
Per costruire un’azienda tecnologica in grado di durare nel tempo, secondo Nishar è fondamentale concentrarsi sula creazione si una cultura aziendale fatta di valori forti e sufficientemente flessibili da far fronte ai cambiamenti, adattandovisi.
Ciò significa, dal punto di vista del personale, assumere persone che siano in grado di concentrarsi sulla costruzione di prodotti di grande successo, sulla mission dell’azienda e sulla propria carriera.

La conclusione di Nishar è che le aziende, che siano già affermate o ancora in fase di startup, dovrebbero investire nelle capacità di leadership dei manager del personale per poter creare e sostenere una cultura dell’innovazione nell’ambito della quale i membri del team siano incoraggiati a prendere le migliori decisioni, ad assumersi rischi intelligenti e ad eseguire una strategia di business vincente.

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Napoli, 17/09/2013

I primi passi di una startup: errori da evitare e consigli utili secondo Paul Graham

Paul Graham ha raccolto in un interessante post apparso qualche settimana fa sul suo blog una serie di consigli ed aneddoti utili per le startup agli inizi del loro percorso imprenditoriale. Il titolo, “Do Things That Don’t Scale”, suggerisce il concetto di partenza dell’autore: spesso i founders sono convinti che una startup o decolla immediatamente, oppure non lo farà mai.

In realtà una startup decolla perchè sono i suoi fondatori, con il proprio lavoro, a renderlo possibile: occorre una spinta per dare origine al processo di crescita, che passa innanzitutto per l’acquisizione dei primi clienti attraverso attività non scalabili.

Ciò si traduce in modalità di acquisizione dei primi clienti che Graham definisce “manuali”: bisogna uscire e andare di persona a proporre ai potenziali interessati il proprio prodotto, non ci si può permettere di restare fermi ad aspettare che siano loro ad avvicinarsi.

Spesso i founders pensano che i numeri ottenibili da un percorso di questo tipo siano troppo piccoli e non valgano lo sforzo: Graham fa un esempio molto efficace per smentirli. Se si parte da un bacino di potenziali clienti pari a 100, basta proporsi un incremento settimanale del 10%: dopo 7 giorni saranno 110, dopo un anno 14.000, dopo due anni il bacino potrebbe essere di 2 milioni.

Altra convinzione errata, che spesso Graham ha ritrovato nei founders incontrati nella sua carriera, è guardare alla fragilità iniziale tipica di ogni startup agli inizi come ad un ostacolo impossibile da superare: il rischio è che siano gli stessi fondatori a non credere più nella propria idea. L’autore racconta che persino Bill Gates, dopo aver fondato Microsoft, era tornato per un semestre ad Harvard: se fosse stato consapevole del successo che ha poi ottenuto, probabilmente non sarebbe tornato nemmeno per un giorno, ma all’inizio è facile scoraggiarsi.

Graham suggerisce agli startuppers agli inizi della carriera di ridimensionare la loro visione, non bisogna domandarsi “la mia azienda è in grado di conquistare il mondo?”, ma “quanto grande questa azienda potrebbe diventare se i fondatori faranno le cose come si deve?”.

Quando si entra in quest’ottica, si può iniziare ad acquisire il primo, piccolo bacino di clienti: ed è in questo momento che i founders devono impegnarsi al massimo per renderli felici. Graham sottolinea l’importanza di puntare sull’aspetto esperienziale, sul rendere il cliente felice e sul farlo sentire speciale per aver scelto proprio il nostro prodotto: cosa che probabilmente non sarà più possibile fare quando la startup avrà scalato e i clienti saranno troppi per essere seguiti in questo modo.

Ma quando una startup è agli inizi, non è il momento di preoccuparsene: i founders devono impegnarsi e concentrare tutti i propri sforzi sul rendere i primi clienti felici, sul soddisfare il più possibile i loro bisogni, mantenendo alti gli standard di servizio.

Graham prende in prestito il pensiero di Steve Jobs per definire il tipo di sforzo che la startup deve intraprendere per rendere felice il cliente: deve essere uno sforzo “follemente grande”, nel senso letterale del termine. La soddisfazione del cliente deve essere lo scopo primario, tutti gli sforzi devono essere indirizzati a questo obbiettivo: l’autore spiega anche perché, dicendo che i feedback ottenuti dai primi clienti sono i più utili che qualsiasi azienda possa ottenere nell’intero arco della sua vita.

Tutto ciò è possibile, secondo Graham, soltanto se la startup si rivolge ad una piccola quota di mercato: un po’ come Facebook, che agli inizi era esclusivamente agli studenti di Harvard, per poi rivolgersi agli studenti di altri istituti fino ad espandersi a livello globale.
Il metodo consigliato da Graham è di concentrarsi inizialmente su un sottoinsieme del mercato, in cui ottenere rapidamente una massa critica di utenti per testare il prodotto. Solo più tardi sarà possibile rivolgersi ad un mercato più ampio: spesso questo processo è seguito dai founders in maniera inconscia, ma funziona nella maggioranza dei casi.

L’importanza di iniziare “dal basso” è alla base del prossimo consiglio dell’autore del post: una startup agli inizi deve cercare il più possibile di provvedere autonomamente a realizzare il proprio prodotto, evitando di sostenere costi per i fornitori.
Questo aspetto si ricollega ancora una volta all’importanza di acquisire i primi clienti e concentrarsi al massimo sulla loro soddisfazione: se la realizzazione del prodotto avviene direttamente ad opera della startup, sarà più semplice ed immediato apportare le eventuali modifiche necessarie dall’ascolto dei feedback della clientela.

Da questo punto di vista, Graham afferma che i primi clienti che la startup acquisisce vanno visti come dei veri e propri consulenti, che possono comunicare i propri bisogni e problemi su cui i founders possono lavorare per migliorare il proprio prodotto.

Come si può intuire, tutte le azioni suggerite per gli inizi di un’impresa sono sicuramente non-scalabili: anzi, secondo Graham, è fondamentale svolgere manualmente, direttamente, per poter ottenere i massimi livelli di soddisfazione dei primi clienti.

La conclusione di Graham, quindi, è che potrebbe essere utile smettere di guardare alla startup come a un’azienda per la quale l’unica cosa che conta è avere un modello di business scalabile: occorre un duplice punto di vista, che insieme alla scalabilità prenda in considerazione l’importanza di svolgere azioni non scalabili per raggiungere il traguardo di una startup di successo globale.

 

Paul Graham è il fondatore di Y Combinator, incubatore rivoluzionario nato nel 2005 che ad oggi ha fondato oltre 500 startup. Per saperne di più:

 

Anche il CSI – Incubatore Napoli Est offre ai talenti creativi con un’idea imprenditoriale in mente l’opportunità di mettersi in gioco e provare a trasformarla in una startup vulcanica!

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Napoli, 28/08/2013

Consigli alle startup: come lanciare un nuovo prodotto

Il post di oggi è l’adattamento di un interessante articolo pubblicato su Smashing Magazine da Nathan Barry, founder di ConvertKit, un’applicazione per il marketing via e-mail ed autore di libri come “The App Design Handbook” e “Designing Web Applications”.

L’argomento trattato è il lancio di un nuovo prodotto, un momento fondamentale per le startup che spesso può essere scoraggiante e difficile da affrontare e, soprattutto, che se gestito male può portare al fallimento del progetto: il post di Barry è una vera e propria guida pratica sull’argomento, con consigli dettagliati e precisi, adattabili a tutti i tipi di prodotto, che vengono dalla sua esperienza personale.

1) Si parte da zero

Naturalmente, la prima cosa di cui avete bisogno è un prodotto da lanciare, o per meglio dire un’idea del prodotto che lancerete sul mercato. Il punto di partenza di Barry è che le strategie di marketing devono partire quando il prodotto è ancora in fase di sviluppo, o addirittura prima: iniziare la commercializzazione quando il prodotto è ormai pronto è quasi sempre una pessima idea.

Il consiglio di Barry è definire un prodotto, con un nome anche provvisorio, per poter individuare da subito il target di riferimento e mettere su un piano di marketing.

Il secondo passo di questa prima fase è definire le proprie competenze e comunicarle chiaramente ai potenziali clienti: lo strumento più adatto secondo Barry è un blog.

Terzo passo fondamentale: fare un inventario, che raccolga gli strumenti ma soprattutto le persone su cui si può contare e a cui è possibile comunicare l’idea di prodotto a cui stiamo lavorando. Barry elenca a riguardo i lettori del blog, i followers e contatti sui social network, le community di cui facciamo parte.

2) Iniziare ad insegnare

Nel suo articolo, Barry racconta la storia del suo amico Chris: costui aveva le sue stesse competenze come web designer, ma a differenza di Barry decide a un certo punto di scrivere un blog in cui metteva a disposizione le proprie competenze con lezioni on line e tutorial sull’argomento.
Quando Chris decide di lanciare un progetto su Kickstarter, offre in cambio delle donazioni l’accesso gratuito a una serie di tutorial sul programma che stava ridisegnando. Il suo obiettivo era raccogliere 3.500 dollari: alla chiusura del progetto, ne aveva raccolti quasi 90.000!

Barry spiega questo risultato nel modo seguente: il successo di Chris non era dipeso certamente dalle sue competenze, che erano le stesse a disposizione di Barry, ma dal fatto che tutte le persone che avevano beneficiato degli insegnamenti di Chris erano ansiosi di ripagarlo, e l’avevano dimostrato alla prima occasione.

L’insegnamento delle proprie competenze è secondo Barry il modo migliore per convincere la gente a prestare attenzione a te e al tuo prodotto, senza spendere soldi in pubblicità. Diffondendo le informazioni utili, si attirano i potenziali clienti, li si convince a fidarsi di te e, quando arriva il momento di chiedere loro un acquisto, per queste persone sarai diventato un consulente di fiducia, non una società tra le tante che vende qualcosa su Internet.

3) Annuncia il tuo prodotto

La terza fase da seguire per il lancio del prodotto parte dalla creazione di una landing page: bisogna adoperarsi in tal senso quando il prodotto è ancora in fase di sviluppo, basta avere un nome e un’idea.

L’elemento più importante da inserire nella landing page è, secondo Barry, il form per inserire il proprio indirizzo e-mail nella newsletter: è questo l’unico modo per essere certi di poter restare in contatto con i potenziali clienti.

Una volta che la landing page è on line, bisogna iniziare a condividerla e promuoverla: si passa al punto n. 4.

4) I post sul blog

Il modo migliore di diffondere la landing page è, secondo Barry, scrivere dei post a contenuto didattico ed informativo cercando di inserire sempre un riferimento al prodotto che si sta per lanciare. L’unica regola da ricordare è che quei post hanno sempre e comunque lo scopo di insegnare, non quello di vendere il prodotto.
Alla fine di ogni post bisogna sempre inserire il form per iscriversi alla newsletter, in modo tale da ampliare il bacino dei potenziali clienti.

Barry sostiene che il numero perfetto per incuriosire il lettore e spingerlo a lasciare il proprio indirizzo e-mail è di tre post: se ce ne vogliono di più probabilmente i post non sono abbastanza ricchi di contenuto.

5) Stay in touch

Bisogna restare in costante contatto con gli iscritti alla mailing list: se li si trascura, è probabile che si dimenticheranno del prodotto.
Barry raccomanda di fare molta attenzione a questo aspetto, definendo la sua mailing list (che conta oltre 7.000 contatti) il suo bene più prezioso.

6) La sequenza di lancio

Ciò che è stato detto finora è precedente al momento del lancio: Barry passa a questo punto a spiegare cosa fare nel momento in cui si è pronti a mettere il prodotto sul mercato.

Bisogna seguire una sequenza ben precisa: comunicare agli iscritti della mailing list tutti i dettagli del lancio, facendo in modo che siano tutti a conoscenza del momento in cui il prodotto sarà in vendita.
Barry spiega che è molto importante che i potenziali acquirenti siano ben informati, per evitare che siano impreparati al momento dell’effettivo acquisto (potrebbero rimandarlo, o addirittura rinunciarvi).

Riguardo ai contenuti delle ultime mail, Barry sostiene l’importanza di comunicare con i potenziali clienti con un tono amichevole, come se stessimo dando un consiglio ad un amico.

7) Il giorno del lancio

Ultimo consiglio di Barry: inviare una mail per comunicare che il prodotto è sul mercato ed è finalmente possibile acquistarlo. Basta un messaggio semplice e diretto, per arrivare allo scopo finale: far visitare agli iscritti la sales page del sito.

Infine, Barry consiglia di prendersi un po’ di tempo per contattare tutti coloro che hanno reso possibile il lancio del prodotto e ringraziarli dell’aiuto.

E adesso che il prodotto è sul mercato? Ecco l’ultimo consiglio di Barry: “Then, take a break from the computer. You’ll need it.”

Napoli, 04 luglio 2013

Il Minimum Viable Product spiegato da Eric Ries, autore del libro The Lean Startup

Il Minimum Viable Product (MVP) è uno dei concetti introdotti dall’approccio “The Lean Startup” di cui abbiamo parlato in un recente articolo del blog.
Per capire meglio di cosa si tratta, prendiamo spunto dalle slides pubblicate da Eric Ries nel suo blog “Startup Lessons Learned“, nelle quali Ries descrive i due possibili approcci di una startup alla costruzione di un nuovo prodotto:

  • “Massimizzare le possibilità di successo” significa costruire da subito un prodotto di alto livello, con un numero di caratteristiche abbastanza elevato da incuriosire i clienti per indurli all’acquisto. Questo tipo di approccio presenta l’inconveniente di non poter contare su nessun feedback fino alla fine del ciclo, quando sarebbe ormai troppo tardi per apportare modifiche al prodotto.
  • “Release early, release often” significa iniziare fin da subito con ripetuti lanci sul mercato di versioni rivedute e corrette del prodotto. In questo modo si inizia fin da subito ad ottenere feedback dai clienti, ma c’è il rischio di ritrovarsi in un circolo vizioso dove la startup continua a rincorrere ciò che pensa vogliano i clienti.

Il Minimum Viable Product rappresenta la via d’uscita ai problemi di entrambi gli approcci: si tratta di una versione iniziale del prodotto costruita in modo tale da ricomprendere il set minimo di caratteristiche indispensabili al team per capire cosa desiderano i clienti. Il Minimum Viable Product consente di ottenere il maggior numero possibile di informazioni con il minimo sforzo in termini di capitale, di tempo e di energie: grazie ad esso, la startup evita di mettere sul mercato un prodotto che nessuno vuole comprare.
La funzione del Minimum Viable Product è quindi quella di ottenere i feedback dai primi clienti in maniera da colmare il gap delle caratteristiche carenti nel prodotto, il suo utilizzo permette al team di avere una visione più ampia del mercato attraverso un percorso fatto di iterazioni e piccoli passi avanti, evitando il circolo vizioso cui si è fatto accenno prima.

Ries chiarisce però che il Minimum Viable Product non è, a dispetto del nome, un prodotto minimale: si tratta anzi di un prodotto che richiede alla startup uno sforzo supplementare (anche qui, in termini di capitale, tempo ed energie) perchè per essere davvero utile deve essere costruito in maniera tale da consentire al team di imparare qualcosa, per capire come agire al momento della prima iterazione.
Gli sforzi dovranno essere indirizzati all’ottenimento di feedback dai clienti, ma anche in un accurato lavoro di analisi e misurazione dei risultati.

Infine, Ries mette in guardia le aspiranti startup su alcune possibili situazioni in cui potrebbero ritrovarsi quando decideranno di approcciarsi allo strumento del Minimum Viable Product :

  • Falsi negativi: il team potrebbe ritrovarsi a pensare che ai clienti sarebbe piaciuto il prodotto completo, nella sua versione definitiva, mentre il Minimum Viable Product non è abbastanza “appetibile“. Pensando in questi termini, la startup potrebbe decidere di abbandonare il Minimum Viable Product.
  • Il complesso del visionario: si tratta della situazione in cui il team crede di conoscere quali siano i bisogni, i desideri e le esigenze del cliente, meglio del cliente stesso (“Ma il cliente non sa quello che vuole!“).
  • Troppo occupati per imparare: è il terzo caso delineato da Ries, quello in cui la startup pensa che il Minimum Viable Product sia “una perdita di tempo” e che sarebbe meglio costruire direttamente il prodotto finale da lanciare sul mercato.

In conclusione, il Minimum Viable Product è uno strumento di fondamentale importanza nel processo di crescita di una startup, che andrebbe utilizzato nonostante i costi aggiuntivi che comporta: tali costi, infatti, saranno ampiamente ricompensati dai vantaggi derivanti dal lanciare sul mercato un prodotto costruito sulla base delle esigenze dei clienti.

La presentazione di Eric RIes è consultabile al seguente link: http://www.slideshare.net/startuplessonslearned/minimum-viable-product

Napoli, 25/04/2013

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