Loading...

Tag: vendite

Consigli per startup: come affrontare al meglio l’attività di Product Validation

In un interessante post pubblicato di recente dal portale on-line Medium, l’imprenditore seriale e mentor di startup di origini indiane Ripul Kumar affronta un tema di rilevanza centrale per un’impresa alle prime fasi di sviluppo: il tema della Product Validation, ossia dell’incontro del prodotto di una startup con il “mondo reale”, e quindi con il mercato vero e proprio e i consumatori.

Il lancio di un nuovo prodotto sul mercato è un momento cruciale per una startup, e nella maggioranza dei casi (Kumar parla addirittura del 90%) questo incontro si rivela fallimentare: a volte i consumatori non ritengono utile il prodotto, altre volte non lo reputano abbastanza valido, altre ancora il prodotto si rivela essere “un capriccio” del CEO, altre ancora il prodotto viene lanciato al momento sbagliato (troppo presto o troppo tardi rispetto alle reali esigenze dei consumatori). In altri casi, ancora, il prodotto non risolve alcun problema al cliente oppure è estremamente difficile da usare.

Il ruolo del Product Manager di una startup è quindi quello di capire come costruire un prodotto che risponda ai comportamenti e alle esigenze della clientela. Per fare questo, bisogna convalidare le ipotesi ed essere pronti a pivot e modifiche quando necessario, cercando di essere il più possibile rapidi e reattivi ai feedback ricevuti dal mercato.
Nel processo di Product Validation la precocità è fondamentale: modificare un prodotto quando si è già troppo avanti nel processo, infatti, rappresenta un costo molto elevato.

Nel suo post, Kumar cerca di analizzare alcuni degli strumenti più utilizzati per la Product Validation nell’arco del ciclo di sviluppo del prodotto di una startup, cercando di capire quali possono essere i problemi e gli errori più frequenti.

1) Focus Group

I Focus Group possono essere uno strumento davvero difficile da usare nel processo di Product Validation: lo stesso Steve Jobs ha affermato che “Nella maggior parte dei casi, le persone non sanno ciò che vogliono finché non glielo si mostra”.

Nelle ricerche di mercato si utilizzano i Focus Group partendo dal presupposto che siano un’arma fondamentale per capire quale sia il comportamento del cliente di fronte ad un nuovo prodotto: in realtà, secondo Kumar, questo strumento non è assolutamente utile.

Innanzitutto, i Focus Group sono nati quando la gente aveva poco tempo a disposizione e più ricerche da fare, e le interviste one-to-one rappresentavano uno strumento dispendioso in termini di tempo e denaro: mettere 3/8 persone in una stanza nello stesso momento sembrava una strada più veloce e meno costosa per capire di più in termini di Product Validation.

Tuttavia, le dinamiche di gruppo portano molti pregiudizi e comportamenti inconsci: i partecipanti assumono spesso dei comportamenti finalizzati ad ottenere l’accettazione sociale del resto del gruppo, fornendo affermazioni e feedback falsati. Spesso, infatti, all’interno di un Focus Group emerge un leader che inconsapevolmente guida il comportamento degli altri partecipanti (fenomeno del “Group Think”). Il risultato è che i dati della ricerca sono irrimediabilmente falsati.

Secondo Kumar, quindi, i Focus Group sono uno strumento poco adatto in fase di Product Validation, mentre possono essere molto utili per una startup in fase di ideazione del prodotto.

2) Sondaggi

I sondaggi sono una delle tecniche più utilizzate dal Product Manager, che si basa sulla convinzione secondo cui tali strumenti possono fornire informazioni utili per la segmentazione, per l’analisi dei comportamenti e per prevedere i comportamenti futuri del cliente. Le ricerche di mercato, in passato, si sono basate molto speso sui sondaggi per cercare di capire come le persone di sarebbero comportate di fronte a nuovi prodotti o servizi.

In realtà, i sondaggi sono efficaci solo per la comprensione di dati noti (ad esempio, per i dati demografici) o per analizzare comportamenti specifici e relativi al passato, mentre per la Product Validation è fondamentale analizzare i comportamenti in via previsionale. I sondaggi forniscono opinioni, e come è noto le opinioni possono essere facilmente distorte.

3) Beta Release

Le versioni Beta vengono spesso utilizzate per risolvere eventuali bug di prodotto che sono sfuggite in fase di testing: in pratica, i componenti del team si aspettano che siano i clienti a trovare eventuali bug al posto loro. Ma questo discorso è possibile solo per alcune tipologie di prodotto: come afferma l’autore, infatti, non si può pretendere che siano i clienti a trovare eventuali difetti in prodotti come aerei, medicinali o automobili, come avviene invece per i software.

Spesso il Product Manager di una startup pensa sia meglio aspettare il rilascio della Beta per iniziare l’attività di Product Validation: in realtà, spiega Kumar, questa convinzione è errata e può essere fallimentare. La strada più giusta per una startup, invece, è testare il prodotto con gli early adopters, per evitare modifiche difficili e dispendiose quando ormai il processo è in fase avanzata.

4) Product Feedback

Effettuare le attività di Product Validation in una fase ancora successiva, dopo la Beta e quando il prodotto definitivo è ormai sul mercato, è un’altra situazione che la startup dovrebbe evitare: si tratta di una situazione di attesa, per la quale occorre aspettare le vendite effettive per poi ricevere i feedback dei compratori.

Il metodo più utile per una startup, al contrario, è quello di chiedere i feedback agli utenti quando i problemi possono ancora essere risolti in maniera ragionevole: inoltre, una volta delusi dall’acquisto, i clienti sono difficilmente propensi ad inviare il proprio feedback. Preferiscono, invece, semplicemente abbandonare il prodotto.

Quando il prodotto definitivo è sul mercato, infatti, i feedback di clienti delusi si trasformano in recensioni negative su blog e social media. Inoltre, se il prodotto non è ancora ampiamente diffuso sul mercato e le vendite stentano a crescere, saranno davvero pochi i feedback che la startup potrà ricevere.

5) Analytics

Nell’attuale situazione globale, in cui i dati sono universalmente e liberamente disponibili a chiunque, è facile pensare di poter analizzare le informazioni ottenendo numeri e metriche da utilizzare per la Product Validation.

Sicuramente l’analisi dei dati attraverso Analytics è fondamentale per capire da dove arrivano gli utenti e cosa fanno: si tratta di uno strumento molto utile per individuare dove sono i problemi.
Tuttavia, è impossibile utilizzare Analytics come strumento per capire le motivazioni alla base del comportamento degli utenti: ecco il motivo per cui è uno strumento poco adatto alla Product Validation, dove invece si ricercano i perché del comportamento dei consumatori.

In conclusione, come è possibile convalidare al meglio il prodotto?

Secondo Kumar, ci sono tre punti fondamentali per una buona attività di Product Validation che ogni startup dovrebbe tenere ben presenti:

– Convalidare il prodotto con utenti reali e nelle primissime fasi del ciclo di vita del prodotto, a partire dalla fase di ideazione. Non aspettare il rilascio della Beta o della versione definitiva.

– Convalidare ininterrottamente il prodotto in tutte le fasi del suo ciclo di vita, per poter effettuare le correzioni in maniera rapida e tempestiva.

– Convalidare il prodotto utilizzando strumenti e tecniche comportamentali (Usability Testing), lasciando perdere metodi come i sondaggi e i Focus Group.

Per leggere il post originale: https://medium.com/start-up-vision/5-product-validation-disasters-751fe61a26b4

Napoli, 14/01/2015

Ricerche di mercato e potenziali clienti: quali sono gli errori più frequenti dei founder prima di lanciare il prodotto di una startup?

Eli Portnoy è stato CEO e co-founder di startup come ThinkNear e ha esperienze lavorative in aziende di successo come Amazon. Di recente ha pubblicato un interessante post su Forbes, dedicato ai più frequenti e costosi errori che molti startuppers fanno all’inizio della propria attività imprenditoriale: lo spunto per l’articolo nasce da un suo incontro con il founder di una startup, finanziata da un VC, che si dichiarava profondamente sorpreso per il fatto che il suo prodotto non sembrava essere in sintonia con le esigenze del mercato.

Nonostante avesse, in precedenza, parlato a lungo con molti potenziali clienti, che avevano espresso pareri positivi sul prodotto della sua startup, una volta sul mercato le vendite faticavano a decollare: purtroppo, afferma Portnoy, questa situazione è piuttosto comune tra le startup. I founder, rinfrancati dalle reazioni positive dei potenziali clienti, si sentono sicuri di avere un prodotto di valore, ma si scontrano con una realtà differente una volta sul mercato.

Secondo l’autore, come spesso accade in molti altri ambiti, lavorare sodo non basta se non si lavora anche in maniera intelligente: parlare con molti potenziali clienti può essere uno spreco di tempo e di risorse se non si pongono le domande giuste. Ci sono infatti alcuni problemi “tipici” quando una startup affronta le ricerche di mercato:

1) Leading Questions

Si tratta di domande che potremmo definire “allusive”, nel senso che la maggior parte dei founders di una startup sono talmente convinti che le loro idee siano entusiasmanti da incappare nell’errore di non chiedere ai potenziali clienti se l’idea è buona o meno, bensì fanno domande che sono utili soltanto a convalidare le loro convinzioni. A volte si pongono domande troppo generiche, senza approfondire ulteriormente la questione, con il risultato che il potenziale cliente risponde semplicemente con un “sì” che può indurre il founder a credere che la persona intervistata vorrà acquistare il suo prodotto.

2) Dirty Lab

Quando gli scienziati conducono degli esperimenti in laboratorio, non tengono conto di alcune variabili. Spesso, gli imprenditori si comportano in maniera simile, conducendo le ricerche di mercato in modo tale da non rappresentare effettivamente la realtà, ma eliminando alcune variabili.
Ad esempio, si può evitare di menzionare fattori come il prezzo o l’impiego di tempo, che rappresentano invece delle variabili fondamentali nella decisione di acquisto di un potenziale cliente. In assenza di considerazioni su questo tipo di variabili, è facile per il cliente affermare che acquisterebbe il prodotto: bisogna quindi fare attenzione alle variabili da inserire nelle domande della ricerca di mercato.

3) Agreement Bias

Un terzo aspetto fondamentale che l’autore mette in evidenza è il fatto che, spesso, le persone si preoccupano di comportarsi in modo tale da rendersi gradevoli agli occhi degli altri. A volte è più facile dare una risposta positiva, che faccia piacere all’interlocutore.
Ecco perché bisogna considerare, quando si fa una ricerca di mercato, che spesso un potenziale cliente indeciso preferisce dire di essere interessato ad un prodotto piuttosto che deludere un founder, entusiasta della propria startup.

In conclusione, Portnoy offre alcuni spunti su come ottenere un buon feedback dai potenziali clienti intervistati prima del lancio. Il consiglio è quello di simulare una vera e propria vendita, andare sul mercato e cercare di vendere il proprio prodotto. Non interpellare i potenziali acquirenti chiedendo un feedback, ma semplicemente presentargli il prodotto.
Se sono entusiasti, chiederanno di iscriversi alla landing page per acquistare il prodotto quando sarà sul mercato. E nulla, afferma l’autore, dice che esiste un mercato per un prodotto più della conferma che c’è qualcuno pronto ad acquistarlo.

Per leggere il post originale, il link di riferimento è: http://www.forbes.com/sites/eliportnoy/2014/07/21/costly-mistakes-almost-every-entrepreneur-make/

Napoli, 21/07/2014

Social media, brand, influencer e metriche: alcuni consigli per startup e imprese alle prese con le campagne di marketing

Il marketing delle startup e delle nuove imprese si basa in larga parte su campagne social: a differenza di quanto accadeva in passato, quando le campagne di marketing erano incentrate su media “tradizionali” come la stampa, la TV, la radio, i volantini, i manifesti e i cartelloni pubblicitari, le campagne di social media marketing danno la possibilità alle aziende di misurare i risultati ottenuti, a patto di saper utilizzare correttamente i dati e le metriche.

Sull’argomento delle metriche per la misurazione dei risultati di una campagna di social media marketing, Danny Brown (autore di interessanti testi tra cui “Influence Marketing: How to Create, Manage and Measure Brand Influencers in Social Media Marketing” e “The Parables of Business“) ha pubblicato di recente un interessante post sul suo blog dal titolo “Six Easy Metrics to Measure an Influence Marketing Campaign”.

I social media hanno cambiato totalmente le attività di misurazione degli effetti di una campagna di marketing: hanno reso infatti possibile ottenere campagne estremamente mirate, e le piattaforme consentono di misurare i contenuti e le connessioni garantendo un elevato ROI. Per questi motivi, afferma Brown, i social media sono diventati uno strumento imprescindibile per qualsiasi imprenditore “smart”.

I due parametri fondamentali che Brown utilizza per misurare l’influenza di una campagna di marketing sono: Brand Metric e Influence Metric. Per ciascun parametro occorre misurare e analizzare elementi differenti.

BRAND METRIC

Innanzitutto occorre misurare la metrica “Investment”, ossia il costo pre-campagna per la ricerca degli influencer da raggiungere. Il primo passaggio fondamentale è quello di identificazione di Micro e Macro Influencer, poi bisogna stabilire quanto costa portare a compimento l’intera campagna e utilizzare tali valori come un vero e proprio “barometro” per capire il ritorno (in termini finanziari e di consapevolezza del brand) che la campagna ha ottenuto.

La seconda metrica è quella definita dall’autore come “Resources”, che si differenzia dalla precedente perchè non è finalizzata su aspetti essenzialmente monetari bensì sui costi in termini di lavoro e formazione (quanti dipendenti sono necessari e per quante ore, quanto tempo occorre per raggiungere ed informare ciascun influencer riguardo al brand, al prodotto e alla mission aziendale).

Terza e ultima metrica da considerare per la Brand Metric è il costo definito da Brown “Product”: per una campagna di brand marketing efficace, occorre infatti offrire al pubblico e agli influencer la possibilità di testare il prodotto. L’azienda deve quindi predisporre dei campioni gratuiti di prodotto, o delle demo (in caso di software). L’azienda deve quindi tenere in considerazione i costi di questi prodotti “di prova”, compresi eventuali costi sostenuti per inviare i campioni agli influencer.

INFLUENCER METRIC

Anche in questo caso, possiamo suddividere la metrica in tre aree chiave: la prima di queste è definita dall’autore “Ratio”, e riguarda la misurazione delle reazioni degli influencer alla campagna in termini qualitativi. Porre l’accento sull’aspetto qualitativo è fondamentale per ottenere informazioni utili all’azienda, soprattutto quando la community di riferimento è molto numerosa e si rischia di disperdere i risultati in un database tanto ampio quanto sterile.

Un altro aspetto da tenere in considerazione è quello chiamato da Brown “Sentiment”, che riguarda la percezione della campagna da parte del pubblico. Le metriche relative alla percezione consentono all’azienda di capire come il target percepisce il messaggio della campagna, il prodotto, il brand nel suo complesso. Inoltre, può essere di grande aiuto per identificare quali parti del messaggio modificare e a quali target rivolgersi in futuro.

Infine, Brown analizza la metrica “Effect”: ciò che definisce il barometro più prezioso per indicare se la campagna ha funzionato o meno, rappresentato dagli effetti che il messaggio ha comportato negli influencer.
Per misurare gli effetti è possibile lavorare innanzitutto in termini di consapevolezza del brand: tra gli aspetti da monitorare, ritroviamo il traffico generato dalla pagina web, quante volte il marchio o il prodotto è stato menzionato, quanti nuovi fan o seguaci la nostra pagina ha raggiunto sui social network, quanti nuovi iscritti alla newsletter o al blog.

L’articolo di Brown si conclude con alcune linee guida su come utilizzare le metriche una volta raccolti i dati: le informazioni ottenute vanno infatti analizzate e monitorate per essere davvero utili al business. Secondo l’autore, a questo punto tutto dipende dagli aspetti che interessano all’azienda.

E’ possibile che l’azienda sia maggiormente interessata alla consapevolezza del brand: in tal caso investirà maggiormente nelle piattaforme da cui è stato ottenuto il maggior ritorno, e nel frattempo si impegnerà a capire quali sono le nuove piattaforme in cui è possibile investire in futuro.

Ancora, è possibile che l’azienda sia interessata soprattutto ad incrementare le vendite: in tal caso i dati risultanti dalla campagna di social marketing saranno utilizzati per la costituzione di partnership strategiche sulla base degli interessi, delle esigenze e delle connessioni degli influencer.

In ogni caso, il consiglio è quello di determinare accuratamente l’obiettivo finale per tracciare un percorso che identifichi le tappe e le relative metriche da utilizzare, in modo tale da ottenere i migliori risultati da ciascuna campagna di social media marketing.

Per leggere il post originale: http://dannybrown.me/2014/06/03/six-easy-metrics-to-measure-an-influence-marketing-campaign/

Napoli, 16/07/2014

Le strategie utili per startup in fase di crescita: Sumo Logic, una storia di successo dalla Silicon Valley

Sumo Logic è una società di data analytics che ha avuto una crescita tanto rapida quanto esponenziale: cresce anno dopo anno del 500% e si è assicurata un investimento da 30 milioni di dollari dal VC Sequoia Capital nel maggio 2014.

Peter Cohan ha intervistato per Inc.com Vance Loiselle, CEO della startup, cercando di capire quali sono i punti-chiave della strategia di Sumo Logic che hanno permesso all’azienda di crescere e avere un successo così grande in così poco tempo. Secondo Vance Loiselle, sono essenzialmente quattro le strategie utili per una “company’s massive growth”:

1) Assumere grandi talenti

Si parla spesso dell’importanza di assumere nel team di una startup i migliori talenti in circolazione: la scelta di Sumo Logic si concentra in particolare sui migliori ingegneri e addetti alle vendite.

Per assicurarsi di assumere un grande talento occorre stabilire dei requisiti con degli standard elevati: nel caso di Sumo Logic, gli ingegneri devono provenire dai più importanti corsi universitari del Paese (ad es. Stanford e Columbia) oppure da grandi aziende (Sumo Logic ha sede in Silicon Valley ed è riuscita ad assumere personale di Google o Facebook).
Per riuscire a convincere chi lavora in grandi aziende a lasciare il proprio posto per collaborare con una startup, secondo Loiselle, bisogna far leva sul fatto che presso la startup avrebbero la possibilità di fare davvero la differenze, in una società ad alto potenziale di crescita.

Per gli addetti alle vendite, invece, il discorso è differente: i venditori devono essere altamente competitivi e migliorare sempre di più i propri risultati, incrementandoli volta per volta del 100 o anche del 150%. Loiselle li definisce veri e propri atleti, con ottime referenze e in grado di approcciarsi creativamente ai problemi che gli vengono sottoposti durante il colloquio.

2) Mantenere il focus

Una startup, soprattutto nelle sue primissime fasi di vita, deve affrontare un problema di liquidità limitata ma ha dalla sua parte quello che nell’articolo viene visto come un enorme vantaggio: l’ambizione. Ecco perchè il consiglio è quello di concentrare più possibile il focus, indirizzando la liquidità disponibile per soddisfare le ambizioni.

Sumo Logic, ad esempio, concentra il proprio focus sui due aspetti che ritiene più importanti per i clienti: mantenere in funzione i siti e assicurare la protezione dei dati. Il team sa che sono questi i due aspetti su cui focalizzarsi, e in questo modo è più facile concentrarsi su una strategia efficace e dare indicazioni precise agli addetti alle vendite.

3) Investire sulla cultura aziendale

Quando una società, dopo la fase di startup, inizia a scalare c’è il rischio che perda la cultura che l’ha aiutata a raggiungere il successo. Man mano che il team si espande, i nuovi arrivati non sono immersi nella cultura aziendale e il founder dovrebbe investire il proprio tempo per comunicare la cultura della startup a tutti i nuovi assunti membri del team.

Nell’esperienza di Sumo Logic, ad esempio, il team è cresciuto da 20, a 40 e infine a 70 membri: la stratificazione dell’organizzazione aziendale mette però a rischio la diffusione della cultura ai vari livelli. Per ovviare a questo problema, alla Sumo Logic organizzano appositi eventi formativi fuori sede, fissano regolari riunioni e celebrano i risultati positivi almeno ogni due settimane.

4) Costruire processi formali

Quando l’azienda cresce, è assolutamente necessario migliorare la struttura e i processi. Occorre impegnarsi per aggiungere elementi che accrescano entrambi gli aspetti, come ad esempio assumendo degli esperti in alcuni ruoli-chiave (risorse umane, marketing, finanza, vendite). In alcuni casi però, fa notare Loiselle, attendere prima di assumere queste figure professionali può aiutare la startup a risparmiare in termini di capitali: in questo caso è consigliabile servirsi di servizi e sistemi in outsourcing (ad esempio per le paghe o per le previsioni di vendita), permettendo così di continuare a concentrarsi su altri aspetti strategici maggiormente rilevanti in fase iniziale.

Il post originale è disponibile qui: http://www.inc.com/peter-cohan/4-steps-that-pave-the-way-to-massive-growth.html

Napoli, 02/07/2014

Consigli alle startup: i passi per raggiungere la leadership nel mercato di riferimento

Per una startup di successo è fondamentale riuscire a raggiungere una buona posizione nel proprio mercato di riferimento: lo scopo finale dovrebbe essere quello di ricoprire la posizione da leader di mercato, riuscendo ad ottenere risultati migliori di quelli dei concorrenti.

Naturalmente il primo passo è che la startup riesca ad avere un buon prodotto da proporre: questo, però, rappresenta solo il “biglietto da visita” di una startup. Possono essere decine i concorrenti in grado di fare un buon prodotto, ecco perchè può essere utile individuare alcune caratteristiche e alcuni punti fondamentali per una startup che voglia conquistare la leadership sul mercato di riferimento.

I primi consigli utili sono tratti da un recente post pubblicato da StartupSmart con la firma di Amanda Jesnoewski (esperta di comunicazione e copywriting a VelocityMedia), che focalizza l’attenzione su tre aspetti essenziali per una startup che voglia essere leader di mercato, e non limitarsi semplicemente seguire i concorrenti: questi consigli possono aiutare i founder ad iniziare a costruire l’approccio giusto per raggiungere il successo con la propria startup.

1) Rimanere concentrati sui clienti, non sui concorrenti

Si tratta del modo migliore per far crescere il business ed espandere la quota di mercato di una startup: bisogna sempre preoccuparsi dei clienti, imparare a conoscerli meglio in modo da poter lavorare in maniera pertinente e mirata sul prodotto/servizio e sulle attività di marketing.

Ciò che consente ad una startup di raggiungere la leadership di mercato anziché continuare ad inseguire la concorrenza è scoprire le opportunità per differenziarsi, capire cosa vuole davvero il cliente e lavorare continuamente sull’innovazione e sul valore aggiunto da offrire.

Seguendo questo approccio, afferma Amanda Jesnoewski, saranno i concorrenti a doversi preoccupare di seguirvi.

2) Anticipare le esigenze e le tendenze

Secondo l’autrice un vero leader di mercato è colui che non si accontenta di soddisfare le esigenze attuali dei clienti, bensì è colui che lavora per scoprire ed anticipare le esigenze future.

Ciò si traduce nell’impegno a costruire modelli previsionali, ad analizzare eventuali trend e tendenze che si stanno formando, ad essere sempre aggiornati sulle nuove tecnologie che potranno avere un impatto nel proprio settore di riferimento. Ma soprattutto, significa rimanere in costante ascolto della clientela.

L’impegno a monitorare, scoprire e anticipare le tendenze future aumenta la possibilità della startup di raggiungere la leadership di mercato perché la mette in condizione di arrivare in anticipo rispetto ai concorrenti, che si troveranno invece costretti ad “inseguire”.

3) Giocare sui propri punti di forza

Ogni azienda ha i propri punti di forza: può trattarsi del know-how, del personale specializzato, dell’alta qualità di prodotti e servizi, della creatività e delle idee, del livello di servizi al cliente, del busget, etc.

Qualsiasi sia il punto di forza, la startup deve assicurarsi sempre di utilizzarlo adeguatamente per trarne il massimo vantaggio possibile: come spiegato dall’autrice del post, invece, spesso la tendenza dei team è quella di concentrarsi sui propri punti di debolezza o sui punti di forza dei concorrenti. Questo atteggiamento, però, non aiuta a costruire il vantaggio competitivo.

Oltre ai consigli appena elencati di Amanda Jesnoewski, il tema della leadership di mercato per le startup è stato affrontato anche da Ilya Pozin, startupper seriale che ha fondato la sua prima società a 17 anni, in un post pubblicato da Inc.com qualche tempo fa. Pozin propone una vera e propria scaletta composta da 9 step, destinata a startup che cercano di raggiungere la leadership nel proprio mercato di riferimento. I 9 step rappresentano altrettante domande cui la startup deve rispondere e riguardano fondamentalmente tre grandi aree di riferimento, corrispondenti a tre fasi del processo di crescita di una startup: Health (step 1 – 3), Growth (step 4 – 6) e Leadership (step 7 – 9).

1) L’azienda è redditizia?

Sembra una domanda scontata, ma è comunque un fattore critico: il team può avere passione e unità di intenti, ma se non ci sono profitti la startup non va da nessuna parte.

2) Siete in grado di generare vendite?

Le vendite, oltre ai profitti, rappresentano la colonna portante dell’azienda. Bisogna assicurarsi di generare un adeguato volume di vendite nel futuro.

3) Siete in grado di generare contatti?

Non importa se al momento non ne avete bisogno. Qualora si rivelasse necessario in futuro, sareste in grado di farlo?

4) I clienti sono soddisfatti?

Cosa direbbero i vostri clienti se qualcuno li intervistasse in questo momento? I clienti soddisfatti sono la base della solvibilità di un’impresa.

5) Avete formalizzato una strategia di vendita?

Occorre avere ben chiaro come si pensa di raggiungere ed acquisire nuovi clienti per il futuro: non è possibile pensare di attrarre la clientela senza un piano formale e preordinato.

6) In che modo vi differenziate?

La startup deve cercare, identificare e focalizzarsi sui propri fattori distintivi, sugli elementi che la differenziano dalla concorrenza.

7) La startup è innovativa?

Le aziende leader di mercato sono quelle che si impegnano per un’evoluzione costante, che abbracciano ogni giorno il cambiamento e non temono l’innovazione.

8) Avete una “sales culture”?

Si tratta dello “stile” con cui la startup affronta le vendite, il modo in cui si differenzia nel rapporto con la clientela rispetto ai concorrenti. Stabilire una vera e propria “cultura” in fatto di vendite significa garantire alla startup di differenziarsi rispetto alla concorrenza.

9) Sei un brand leader?

Una volta attraversati nel migliore dei modi gli 8 step precedenti, la startup dovrebbe essere sulla buona strada per realizzare la propria leadership di mercato. A questo punto i clienti dovrebbero conoscere ed apprezzare il marchio, e acquistare il prodotto anche se i prezzi sono superiori a quelli dei concorrenti. A questo punto l’azienda è brand leader, e le entrate sono tali da garantire la crescita del business anche per gli anni successivi.

FONTI:

Napoli, 23/06/2014

Consigli alle startup: come costruire il percorso di crescita fin dalla fase early stage

Sheena Tahilramani è co-founder di 7 Second Strategies, società specializzata in public relations con sede a Pasadena: ha recentemente pubblicato un post su Entrepreuner, incentrato sul tema della crescita esponenziale di una startup e su alcuni aspetti che possono fare la differenza tra scalare il business e far fallire l’intero progetto imprenditoriale.

In particolare per un imprenditore che lavora da solo o a capo di una piccola società con un team composto da meno di 10 persone, il periodo iniziale di una startup può significare lunghe ore di lavoro e la tendenza a farsi sopraffare dalle attività che la startup richiede in questa fase early stage, perdendo di vista alcuni aspetti importanti che, se trascurati, comporteranno problemi al futuro sviluppo della startup.

Spesso, infatti, il founder di una startup trascura un’attività che è invece fondamentale per gettare le basi di una startup in grado di affrontare il suo percorso di crescita e di sviluppo: la creazione di una solida cultura aziendale e un approccio globale e fondato sulla pianificazione a lungo termine. Secondo Sheena Tahilramani è necessario impostare il percorso seguendo tre fasi fondamentali:

1) Impostare la mission e la vision, conoscendo la differenza tra i due concetti.

Anche se mission e vision possono sembrare in apparenza due concetti simili, questi due aspetti delineano le basi dell’azienda e del brand in modi differenti. La vision rappresenta “una forza globale aspirazionale”, le basi che spingono avanti nel tempo l’azienda; la mission si addentra invece nello specifico di ciò che l’azienda fa, in che modo e perché.

Anche se può sembrare relativamente poco importante costruire questi due concetti agli inizi di una startup, l’immagine del brand che i consumatori si costruiscono in base alla vision e alla mission che l’azienda dichiara possono rappresentare in seguito dei driver di crescita fondamentali.

Per costruire efficacemente la mission e la vision, occorre domandarsi: Perchè sto creando la mia azienda e dove voglio che sia tra 10 anni?

2) Sviluppare un piano di crescita globale.

L’autrice parte in questo caso da un presupposto ben preciso: circa la metà delle nuove imprese negli USA sopravvive per almeno cinque anni, e un terso sopravvive per almeno dieci anni. Ecco che un piano di crescita diventa fondamentale per garantire un business sostenibile.

Se il fatturato annuo della società non cresce in maniera almeno pari (o superiore) al tasso di inflazione, significa che l’azienda si sta muovendo all’indietro e che i concorrenti stanno avendo la meglio. Un piano di crescita efficace consente di evitare che l’azienda rimanga indietro e assicura un cammino pari o più veloce di quello della concorrenza.

Naturalmente bisogna sempre avere ben presente la natura mutevole del mercato, soprattutto in una situazione economica come quella attuale: ma anche qui, disporre di un piano di crescita secondo Sheena Tahilramani non è mai inutile: meglio avere un bersaglio mobile, che non avere alcun bersaglio. Anche se il piano avrà bisogno di continui aggiustamenti e modifiche, bisogna comunque stabilire le milestones per il percorso di crescita, in modo tale da avere una base solida quando si dovranno affrontare grandi decisioni per il business.

3) Assumere un “chief growth officer” può essere di grande aiuto.

Spesso l’assunzione di un dirigente che si occupi di gestire la crescita può essere un passo difficile da fare per una startup: ma è importante tenere l’idea in considerazione e rendersi conto che assumere un “chief growth officer” sarebbe un ottimo investimento.
Una startup deve vedere nella crescita il suo grande obiettivo, ed assumere qualcuno che si occupi di questo aspetto può fornire un’indispensabile guida.

Si tratta di una consapevolezza cui stanno giungendo molti CEO di aziende e startup oltreoceano: l’autrice cita infatti l’esempio di The Hershey Company, che dopo aver assunto un “chief growth officer” ha visto aumentare le proprie vendite annuali progressivamente, fino a raggiungere una crescita delle revenue pari al 50%.

In conclusione, una cultura ben definita, un solido piano di crescita e l’assunzione di un “chief growth officer” alla guida la strategia forniscono al CEO tutti gli strumenti necessari per scalare in modo più rapido ed efficiente: sicuramente lavorare sulla propria attività è la priorità per un CEO, in particolare se segue un approccio lean. Ma allo stesso tempo, imparare a fare un passo indietro giorno per giorno concentrandosi su questi aspetti critici assicura alla startup una crescita misurabile ed efficace.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/234411

Napoli, 06/06/2014

Un premio da 100.000 euro per startup tecnologiche dall’iniziativa portoghese “Caixa Capital Awards”

Sono aperte fino al 20 maggio 2014  (N.B. la chiusura delle candidature è prorogata al 9 giugno 2014) le candidature per partecipare alla quinta edizione di Caixa Capital Awards, il concorso internazionale organizzato da Caixa Geral de Depositos e Mit Portogallo per la creazione di nuove imprese e la crescita di imprese già esistenti technology-based.

Il concorso nasce nell’ambito dell’iniziativa Building Global Innovators, dedicata all’accelerazione di progetti innovativi che prevedono l’utilizzo delle nuove tecnologie per l’impresa: un punto di incontro tra aspiranti imprenditori e startupper, investitori, mentor e in generale per la business community internazionale.

Nello specifico, il concorso è aperto a progetti in fase iniziale con potenziale di sviluppo a livello mondiale e a startup esistenti da non più di 60 mesi. I progetti dovranno riguardare i seguenti ambiti:

1) Ocean Economy (tecnologie applicabili alle scienze marine);
2) Smart Cities & Industrial Tech;
3) Medical Technologies & HealthIT (tecnologie in ambito sanitario);
4) Enterprise IT & Smart Data.

Le domande, in lingua inglese, possono essere presentate entro la mezzanotte del 20/05/2014 (N.B. la chiusura delle candidature è prorogata al 9 giugno 2014) on-line, previa registrazione al seguente link: http://www.portal.bginnovators.webfactional.com/login/

Alla domanda di partecipazione andranno allegati alcuni documenti, tra cui il CV dei componenti del team, una breve descrizione del progetto (non oltre i 500 caratteri), un Executive Summary, Pitch Presentation (in massimo 12 slide o in formato video della durata massima di 3 minuti), un Elevator Pitch (della durata massima di 1 minuto).

Dopo la chiusura delle candidature on-line, gli organizzatori pre-selezioneranno 40 semifinalisti che saranno intervistati via Skype (per chiarire ulteriormente i contenuti dei progetti).
Tra i 40 semifinalisti intervistati, la Giuria sceglierà i migliori 20: tra questi ultimi, la Giuria sceglierà poi i 4 vincitori, uno per ciascuna categoria. I quattro vincitori selezionati dovranno creare una “presenza fisica” in Portogallo, per poter beneficiare del premio in denaro previsto (ad esempio una divisione Vendite, Marketing, R&S, Produzione, Distribuzione o una qualsiasi combinazione tra queste).

Il premio previsto per ciascun vincitore consiste in un finanziamento di 100.000 euro: i vincitori saranno annunciati durante l’evento finale “5th Ed. Grand Finale Event & Poster Session” previsto il 26 febbraio 2015.

Sono previsti inoltre tre step intermedi tra la chiusura delle selezioni e l’evento finale:

21/25 luglio 2015: 5 day e-Teams I & Speed-dating event;
20 novembre 2015: Track Finals event & Poster session;
21/22 novembre 2015: e-Teams II bootcamp Lisbon.

Napoli, 05/05/2014

Come gestire la customer influence: la strategia social basata sul “4 Gears Model” di Geoffry Moore

Con lo sviluppo e la diffusione globale delle tecnologie digitali, il ruolo ed il comportamento dei clienti è radicalmente cambiato: grazie ai social media, le persone hanno accesso ad un numero molto più elevato di informazioni e hanno la possibilità di mantenersi in contatto in maniera più semplice ed immediata con familiari e amici rispetto al passato. Il risultato di questo processo, di grande importanza per le imprese, è che siamo in un’epoca che è possibile definire “the golden age of customer influence”.

Ne deriva la necessità per imprese e startup di adattarsi al meglio a questa nuova realtà, cercando di rispettare e sfruttare il grande potere che oggi è nelle mani dei clienti: il problema è che troppo spesso le aziende cercano di adattarsi ad una situazione totalmente nuova con metodi tradizionali, basandosi sul percorso strategico di acquisizione/monetizzazione.

Una strategia del genere è troppo semplice per l’attuale situazione in cui si trova il mercato globale: la soluzione per ottenere una strategia efficace e sostenibile può essere quella di applicare il “4 Gears Model” teorizzato da Geoffry Moore (autore di alcuni importanti libri sul tema dello sviluppo tecnologico e delle strategie di mercato, tra cui “Crossing the Chasm”).

Il modello di Moore fornisce infatti un modello affidabile per adattare le strategie imprenditoriali all’attuale social marketplace, in cui l’obiettivo strategico fondamentale che l’azienda deve perseguire è quello di costruire e “far girare” contemporaneamente i quattro “ingranaggi” previsti dal modello.

Il punto di partenza sulla base del quale Moore ha costruito il suo modello è, infatti, l’ampia diffusione dei social: grazie a questi strumenti, i clienti possono condividere un’enorme quantità di contenuti sul web. La strategia social implementata dall’azienda deve essere in grado di adattarsi a tale circostanza, cercando di trarne vantaggio: ciò significa che l’azienda deve guidare un percorso di creazione e crescita di una base di clienti fidelizzati, con i quali costruire delle relazioni durature.

Per ottenere una strategia di questo tipo, che sia efficace e sostenibile, non basta più (come accennato) limitarsi al modello acquisizione/monetizzazione: occorre implementare un sistema di quattro “ingranaggi” interdipendenti sui quali lavorare.
I quattro “ingranaggi” cui Moore si riferisce sono:

1) Acquisition: è il meccanismo che consente all’azienda di attrarre e mantenere nuovi clienti. Si tratta della leva “di partenza”, il primo “ingranaggio” su cui implementare l’intera strategia social. Inoltre, l’Acquisition va di pari passo con il secondo ingranaggio previsto dal modello, l’Engagement.

2) Engagement: è il processo che, in prospettiva, costruisce e mantiene viva la fedeltà a lungo termine della clientela.

L’Engagement è il primo passo per costruire relazioni con i clienti acquisiti, e lo scopo è quello di instaurare rapporti basati sulla fedeltà al brand: è un processo che richiede tempo e attenzione basato sulla reciprocità della comunicazione tra i clienti e con i clienti, ma bisogna fare attenzione a configurarla in modo tale che i clienti non siano considerati semplicemente obiettivi per l’acquisizione di nuove entrate. L’Engagement è infatti un processo di comunicazione trasparente e autentico tra il brand e i clienti, basato sulla fiducia e sulla necessità di costruire un rapporto brand-cliente forte e duraturo.

Per capire lo stretto legame che intercorre tra le prime due leve (o ingranaggi) è importante osservare la differenza tra social network e community: entrambi sono utili per guidare l’interesse e accrescere la consapevolezza dei clienti, ma i social network (ad esempio Facebook, Twitter e LinkedIn) nascono sulla base di relazioni interpersonali pre-esistenti tra le persone, mentre le community (ad esempio YouTube, Instagram e Pinterest) si basano sugli interessi comuni tra i partecipanti.
Per questo motivo, i social network sono utili in fase di Acquisition perchè offrono una grande opportunità di visibilità per il marchio e per l’azienda, mentre le community sono indispensabili per l’Engagement, in quanto sono più focalizzate su interessi particolari e offrono contenuti più rilevanti per i clienti.

Una volta messi in moto i meccanismi dell’Acquisition e dell’Engagement, i clienti diventano dei veri e propri partner dell’azienda, impegnati nella crescita del brand: a questo punto è possibile per l’azienda passare agli “ingranaggi” successivi, creando clienti fidelizzati in grado di co-costruire il successo dell’azienda (Enlistment) e costruendo un meccanismo sostenibile per il successo economico del business (Monetization).

3) Enlistment: è un ambiente che consente ai clienti di partecipare al business in maniera innovativa, attraverso il quale l’azienda può acquisire nuovi clienti e generare idee per nuovi prodotti.
Si tratta di un processo che comporta il coinvolgimento dei clienti nel business, basato sulla collaborazione e l’apprendimento reciproco tra brand e clienti in modo tale da ottenere un valore altrettanto reciproco.
Gli strumenti più utili per mettere in funzione l’ingranaggio di Enlistment sono la co-creation e la gamification: la co-creation è un vero e proprio processo di “arruolamento” dei clienti che collaborano alla condivisione e creazione di contenuti. La gamification è un sistema che il brand può utilizzare per coinvolgere i clienti che non hanno alcun obbligo di collaborazione: si utilizza il gioco per incoraggiare comportamenti prevedibili e produttivi del cliente/giocatore. In questo modo, i clienti vengono coinvolti attraverso un meccanismo di crowdsourcing che può riguardare svariati aspetti, dal servizio clienti all’innovazione di prodotto: in cambio, i clienti/giocatori ottengono punti e altre tipologie di premi e vantaggi.

4) Monetization: è la leva che definisce e quantifica la performance aziendale, ed è assolutamente necessario che i primi tre ingranaggi siano messi in moto e funzionino a pieno regime per ottenere dei risultati a lungo termine in chiave “Monetization”.
L’arruolamento dei clienti social che hanno attraversato le prime tre fasi del modello consente all’azienda di creare user-generated-content, costruire una base di conoscenza condivisa, accrescere il passaparola: tutti questi aspetti sono indispensabili per il successo aziendale, ma è difficile quantificare il loro impatto sul ROI dell’azienda.
Per ottenere dei buoni risultati occorre riuscire ad integrare nella migliore maniera possibile la social strategy con i “monetizazion engines”, ad esempio l’e-commerce o i sistemi CRM, che consentono di convertire le vendite in ricavi.

La strategia social, per essere sostenibile, deve quindi prevedere il funzionamento di tutti e quattro gli “ingranaggi”. Questi ultimi, inoltre, devono muoversi in maniera interdipendente per poter garantire il successo dell’impresa a lungo termine. Una strategia basata sul 4 Gears Model implementata in maniera corretta consente ai clienti di partecipare attraverso i social, aiutando l’azienda nella creazione di contenuti attendibili, rimanendo fedeli più a lungo e consentendo di reclutare nuovi clienti.
Il risultato di una strategia social efficiente è l’aumento delle vendite, la crescita dei margini e un vantaggio competitivo forte e duraturo.

Fonti:

Per maggiori informazioni sul “4 Gears Model”:

Napoli, 28/04/2014

La gestione delle vendite in una startup: come ottenere i migliori risultati fin dal momento dell’acquisizione dei clienti

Jake Dunlap è CEO e founder di Skaled, società di consulenza con sede a New York specializzata in sviluppo e crescita di startup scalabili su mercati internazionali. In un suo post pubblicato da WeWork, spiega come, nelle fasi iniziali di una startup, sia fondamentale che i founders si occupino delle attività di vendita.

Anche se i founders di una startup agli inizi sono impegnati in svariate attività, infatti, sono le persone più adatte ad occuparsi delle vendite: questo perché, soprattutto per le startup basate sulla metodologia Lean, l’attività di vendita va gestita fin dal principio con grande attenzione e nessuno conosce e ama il prodotto come il founder.

Purtroppo, nella realtà dei fatti sono pochi i founders a preoccuparsi delle vendite: Dunlap utilizza come esempio la storia di Take the Interview, una startup che consente ai candidati di rispondere alle domande di un colloquio attraverso il video, riducendo i costi e i tempi rispetto agli incontri di persona.

Nei primissimi tempi di attività, i founders di Take the Interview (Danielle Weinblatt e Ty Abernethy) si occupavano di contattare direttamente le aziende cui proporre il prodotto della loro startup, spiegando tutti i vantaggi che Take the Interview avrebbe apportato in termini di sistematizzazione del processo di assunzione.

Ben presto ci si è resi conto che il prodotto offerto dal team di Take the Interview poteva espandersi potenzialmente a livello globale: da qui, la necessità di trovare un nuovo sistema per identificare e contattare i potenziali clienti, e per capire i loro bisogni, le loro necessità ed eventuali dubbi e preoccupazioni.

Per prima cosa i founders si sono occupati della costruzione del profilo dei potenziali clienti di Take the Interview, per poi stabilire in maniera chiara e definita la tempistica e le modalità per mettersi in contatto con ciascuno di essi (per via telefonica o tramite e-mail). In seguito sono stati implementati alcuni sistemi di monitoraggio per tenere sotto controllo tali comunicazioni. Tutti gli sforzi erano quindi diretti a sistematizzare il più possibile le attività di acquisizione dei potenziali clienti, in modo tale da poter poi gestire in maniera efficace le vendite.

Dall’esperienza di Take the Interview, Jake Dunlap ha tratto alcuni consigli applicabili a qualsiasi startup:

1) Concentrare il focus sul problema che la startup cerca di risolvere: è il modo migliore per comunicare efficacemente cosa produce la startup e, quindi, cosa vende. L’ideale sarebbe comunicare ai potenziali clienti un problema che loro stessi non si erano ancora resi conto di avere.

2) Costruire un processo: riuscire a costruire un processo replicabile rende le vendite più facilmente gestibili per i founders, e assicura una transazione più facile e continuativa quando sarà il momento di assumere personale addetto alle vendite. Il processo sarà infatti ottimizzato e in grado di delineare le responsabilità e le risorse specifiche per far funzionare al meglio l’attività di vendita.

3) La Lead Generation è fondamentale: anche se richiede tempo, la lead generation è in definitiva un “gioco di numeri” che consente di raggiungere costantemente le persone via telefono o e-mail e di raccogliere ottimi risultati anche se il messaggio non è ancora perfetto. Basta infatti avere un messaggio forte e coerente da comunicare, ed essere perseveranti nel raggiungere i potenziali clienti.

In definitiva, costruire un processo di acquisizione clienti replicabile nelle fasi iniziali di attività di una startup, offre ai founders la possibilità di ottimizzare la gestione del settore vendite e di avere a disposizione un sistema coerente da trasferire ai venditori che saranno assunti in futuro.

Per leggere il post originale: http://www.wework.com/magazine/knowledge/sales-startups-founder-selling-can-go-right/

Napoli, 16/04/2014

VentureOutItaly II: 15 startup tecnologiche italiane a New York

La città di New York ospiterà dal 4 al 9 maggio VentureOutItaly II, la seconda edizione del programma di accelerazione dedicato alle startup tecnologiche italiane nato dalla collaborazione tra VentureOutNY e Italian Business & Investment Initiative.

VentureOutNY è un punto di riferimento per le startup di tutto il mondo che vogliono espandere il proprio business sul mercato USA, ed in particolare a New York.

Italian Business & Investment Initiative è un’organizzazione fondata nel 2010 da Fernando Napolitano, che racchiude cinque milioni tra PMI e startup innovative italiane allo scopo di offrire all’economia Made in Italy la possibilità di internazionalizzarsi e fare business sul mercato statunitense grazie ad un network di riferimento con base a New York.

Il programma di accelerazione negli USA è aperto alle 15 startup tecnologiche italiane più promettenti tra quelle che faranno pervenire la propria application al link http://www.ventureoutny.com/apply/italy2014

Si tratta di un percorso della durata di una settimana che sarà incentrato sul tema dell’espansione delle startup partecipanti nel mercato statunitense. In particolare, il programma di VentureOutItaly II prevede:

Cap Intro: la possibilità di entrare in contatto con alcuni tra i più stimati venture investors americani, tra cui Gotham Ventures ed ERA;
Workshop: informazioni e assistenza in tema di visti e immigrazione, formazione su temi del business, delle vendite, delle strategie di marketing, della contabilità e delle assunzioni, ecc.;
Networking: partecipazione ad eventi cui saranno presenti oltre 150 membri della tech community newyorkese;
Pitch Night: presentazione dei progetti ad un panel di investitori ed esperti nel settore tecnologico;
Tours: visite ad aziende tech di successo tra qui Etsy, Huffington Post, AOL , Sailthru , e Big Spaceship.

Inoltre, la giornata di mercoledì 7 maggio sarà dedicata all’evento centrale della settimana di VentureOutItaly II: Startups & Meatballs, che metterà in contatto le aziende tecnologiche italiane con la community di venture investors locali.

Per maggiori informazioni: http://www.ventureoutny.com/events/italy2014

Per candidarsi al programma: http://www.ventureoutny.com/apply/italy2014

Napoli, 02/04/2014

1 2 3