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Innovazione e metodologia Lean: dalle startup alle aziende consolidate, secondo Steve Blank

Negli ultimi 5 anni la metodologia Lean Startup ha permesso agli imprenditori di costruire startup di successo adoperandosi nella ricerca del product/market fit, piuttosto che nel lanciarsi “alla cieca” nelle attività di execution. Le aziende corporate che perseguono l’innovazione cercano un modo efficace per poter applicare i principi di Open Innovation, ma trovare una teoria unificata dell’innovazione, che sia adattabile alle esigenze di aziende corporate e, contemporaneamente, alle esigenze di sviluppo rapido di una startup non è decisamente un’impresa semplice. Ci ha provato Steve Blank, che racconta la sua esperienza e i risultati delle sue attività in un post pubblicato poche settimane fa nel suo blog.

Di recente, alcuni innovatori particolarmente coraggiosi hanno tentato di sovrapporre gli strumenti Lean e le tecniche che funzionano nelle startup ad aziende corporate ed enti governativi, ma i risultati sono stati deludenti, caotici e frustranti: in definitiva, fallimentari. Queste brevi esperienze si sono trasformate in una sorta di “Teatro dell’Innovazione”, fatto di grandi proclami e comunicati stampa, ma senza cambiamenti reali e sostanziali.

Lavorando in collaborazione con Greg Hannon, responsabile dell’Innovazione a W.L.Gore, Steve Blank ha rilevato due strumenti di corporate strategy sviluppati da persone smart che possono aiutare ad intersecare i principi di Lean Startup a quelli di Corporate Innovation:

– Il primo è la nozione di “ambidextrous organization” (di O’Reilly e Tushman), secondo cui le aziende che vogliono fare innovazione devono lavorare su due binari paralleli: da un lato, continuare ad eseguire il core business aziendale, dall’altro, lavorare per l’innovazione.

– La seconda grande idea per la corporate innovation è rappresentata dai “Three Horizons of Innovation”, identificati da Baghai, Coley e White. Secondo questa teoria, le aziende devono allocare le proprie innovazioni in una delle tre categorie coincidenti con altrettanti “Orizzonti”:

Horizon 1: business maturi
Horizon 2: business in rapida crescita
Horizon 3: business emergenti

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A ciascun orizzonte corrispondono focus, management, strumenti e obiettivi differenti.
I tre orizzonti forniscono una tassonomia incredibilmente utile, ma nella pratica sono utilizzati dalle aziende come una semplice schematizzazione incrementale dell’execution di un business model. In realtà, questo strumento consente di spiegare in un modo del tutto nuovo come funziona l’innovazione all’interno di un’azienda corporate.

Ecco, infatti, che Blank spiega come ottenere un’innovazione più rapida applicando gli strumenti tipici delle startup (Business Model Canvas, Customer Development, Agile Engineering) assieme alla metodologia Lean e, infine, come adattare il tutto alle necessità e peculiarità delle aziende corporate.

Punto di partenza di Blank saranno quindi i “Three Horizons of Innovation”, cui viene applicata la metodologia Lean. A questi sarà affiancato il concetto di “ambidextrous organization”, e il risultato sarà un metodo di sviluppo rapido per idee innovative all’interno di aziende già consolidate.

Applicando la metodologia Lean Startup ai “Three Horizons of Innovation”, il risultato sarà la riformulazione dei tre orizzonti nel modo seguente:

Horizon 1: attività a supporto di business model già esistenti
Horizon 2: focus sullo sviluppo di business esistenti attraverso business model parzialmente noti
Horizon 3: focus su business model sconosciuti

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Il primo orizzonte (Horizon 1) rappresenta il core business dell’azienda: qui, quest’ultima si concentra nell’execution di un business model noto (sono conosciuti i clienti, le caratteristiche di prodotto, il pricing, i canali distributivi, la supply chain, etc). Nell’Horizon 1, l’azienda utilizza capacità e competenze esistenti in attività a basso rischio. Questo tipo di gestione funziona quando esistono processi ripetibili e scalabili, dove e possibile identificare procedure, metriche, KPI per l’execution e misurare i risultati del business.

Nel secondo orizzonte (Horizon 2), l’azienda estende il suo core business cercando nuove opportunità per il suo modello di business (ad esempio, canali di distribuzione differenti, nuovi clienti che utilizzano lo stesso prodotto, nuovi prodotti da vendere ai clienti esistenti, etc). In questo caso, si utilizzano per la maggior parte delle attività capacità e competenze già esistenti in azienda e le attività presentano ancora un livello di rischio moderato. La gestione in caso di Horizon 2 rappresenta quindi una sperimentazione all’interno del business model esitente.

Il terzo orizzonte (Horizon 3) è quello in cui le aziende mettono a lavorare gli “imprenditori folli”, quelli che in una startup sono solitamente rappresentati dal CEO. Si tratta di innovatori che vogliono sperimentare nuovi e rischiosi modelli di business: in questo caso, l’azienda corporate è in una situazione molto simile a quella in cui si trova una startup in fase di incubazione. In questo orizzonte, gli “imprenditori folli” operano con grande rapidità allo scopo di trovare un business model ripetibile e scalabile. I team che lavorano a questi progetti devono essere fisicamente separati dalle divisioni operative dell’azienda (ad esempio in un incubatore d’impresa) e hanno bisogno di piani, procedure, politiche, KPI differenti rispetto a quelli utilizzati nell’Horizon 1. Inoltre, per questo tipo di progetti, bisogna prevedere team di piccole dimensioni (meno di 5 componenti) che devono confrontarsi con almeno 100 persone in 10 settimane, iterando e modificando il prodotto in base ai feedback ricevuti. Date le piccole dimensioni dei team e le scarse spese di gestione, un’azienda corporate può mettere in atto più progetti in parallelo a livello di Horizon 3.

In ogni caso, le attività svolte sugli Horizon 2 e 3 non devono mai essere totalmente distaccate dalla struttura aziendale: ecco perchè è indispensabile che i manager delle attività implementate a livello di Horizon 1 siano in costante contatto e di supporto a chi lavora alle attività a livello degli altri due Horizon.

Ma cosa accade alle innovazioni sviluppate a livello degli Horizon 2 e 3? Blank spiega che lo scopo finale è che queste vengano adottate a livello di Horizon 1, a meno che non raggiungano una dimensione talmente rilevante da poter diventare un’organizzazione autonoma, o da poter essere venduta all’esterno.

Nel caso in cui un’azienda corporate si trovi a gestire numerosi progetti a livello di Horizon 2 e 3, entra in gioco inesorabilmente il concetto di “ambidextrous organization”: i progetti innovativi devono essere sviluppati in parallelo con il business model centrale, che serve i clienti già esistenti. Per ottenere questo tipo di scenario, è fondamentale che i manager condividano un intento strategico, una vision e dei valori comuni: inoltre, la parallela esecuzione delle attività dei tre orizzonti richiedere una grande capacità di gestione e risoluzione dei conflitti.

Per leggere il post originale: http://steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/

Napoli, 15/07/2015

Consigli per startup: cinque elementi fondamentali per costruire un business di successo

John Orcutt è CEO di Pie Digital ed esperto di startup tecnologiche in Silicon Valley, con oltre 25 anni di esperienza in grandi aziende americane. Recentemente ha pubblicato un articolo per il magazine on-line WeWork, incentrato sul tema dei segnali che lasciano trasparire che una startup è sulla buona strada per raggiungere il successo sul mercato.

Naturalmente esistono alcuni indicatori per misurare il successo di un business, come il dimensionamento del mercato o il rispetto della tempistica prevista nel business plan: ma oltre a questi indicatori, l’autore indica altri cinque elementi comuni che nella sua esperienza ha riscontrato nelle startup di successo.

1) Il talento giusto

In qualsiasi settore, per qualsiasi tipo di attività, il punto di partenza migliore è avere il talento giusto nel team. Ecco perchè è importante controllare attentamente il “track record of success” del candidato (valutando il CV prestando particolare attenzione ai risultati tangibili e misurabili ottenuti dal candidato), e valutando aspetti come l’energia, la passione e “la chimica”: bisogna tener conto anche della prima impressione, dell’intuito che ci consiglia se il rapporto lavorativo può avere successo.

Alcune domande utili da porre al candidato prima dell’eventuale assunzione possono riguardare, inoltre, la motivazione e la gestione del tempo (il suo impegno si ferma all’orario lavorativo, o utilizza il tempo libero per aggiornarsi e migliorare le sue competenze?). Infine, bisogna sempre valutare come la persona potrebbe integrarsi nel team e se sarà possibile avere un buon rapporto lavorativo a livello di squadra nel lungo periodo.

2) Un problema ben definito

Un’altro aspetto fondamentale per una startup è la ricerca necessaria a comprendere in maniera efficace il problema che si propone di risolvere. Bisogna raccogliere tutto ciò che gli utenti hanno da dire su come hanno provato ad affrontare e risolvere il problema, reclutare dei clienti per effettuare i test avendo cura di costruire un campione rappresentativo da un punto di vista geografico e demografico ed intervistare tutti.

In alcuni casi è utile incontrare di persona alcuni test users: l’esperienza “nel mondo reale”, quella che Steve Blank definisce con l’espressione “get out of the building”, è di cruciale importanza per una startup impegnata a creare una soluzione innovativa. Una volta effettuati i test è poi necessario effettuare un’accurata business analysis per assicurarsi che il problema sia abbastanza diffuso ed importante per i potenziali clienti, tanto da valere un investimento di tempo, denaro, risorse per risolverlo.

Ancora, bisogna occuparsi di definire le dimensioni del mercato: quante persone hanno quel problema da risolvere o obiettivo da raggiungere? E quanti sarebbero disponibili ad adottare il vostro prodotto o servizio come soluzione? Il mercato è grande abbastanza da sostenere il vostro sforzo? Una startup deve riuscire ad individuare un target ben definito di persone da raggiungere con il primo tentativo di release, per poi occuparsi in seguito di aumentare la dimensione del target di riferimento in fase di crescita.

3) Metriche chiare

Come si fa a capire se si è sulla strada giusta? Come è possibile misurare, confrontare, valutare i risultati? Per rispondere a queste domande, Orcutt fa riferimento alle metriche. Scrivere le metriche fin dall’inizio, già in fase di ricerca e poi di analisi, rappresenta il metodo migliore per una startup che ha bisogno di definire il problema e di identificare le migliori soluzioni oggi e in futuro.

Le metriche vanno quindi impostate fin da subito in maniera tale da assicurare alla startup che si stanno affrontando i problemi nel modo migliore per avere successo con il proprio business. Le metriche vanno utilizzate fin dall’inizio e per tutta la durata del processo, dalla ricerca alla produzione. Per le startup tecnologiche, inoltre, è facile costruire degli indicatori e degli strumenti di misurazione a basso costo o gratis, attraverso delle applicazioni ad hoc: una ragione in più per inserirle fin dall’inizio della vita di una startup.

4) Prototipazione rapida

Il consiglio è quello di procedere prima possibile a lanciare un prototipo sul mercato: per pivot, modifiche e aggiustamenti c’è sempre tempo. Utilizzare prima possibile i prototipi in fase di test consente alla startup di ottenere ottimi risultati in tempi rapidi.

I prototipi possono essere di vario tipo, più o meno realistici: semplici schizzi, immagini, mockup, simulazioni interattive. Il consiglio dell’autore è quello di investire un po’ di tempo per selezionare gli strumenti di prototipazione più adatti al proprio prodotto/servizio e alle proprie esigenze.

5) “Iteration is a way of life”

Per le grandi società già consolidate sul mercato, ciò che conta è seguire un piano di business ben collaudato raggiungendo i migliori risultati possibili a livello di execution. Per una startup, al contrario, il focus è sulla ricerca del miglior modello di business su cui basare la produzione e, in seguito, impegnarsi per scalare.
In una situazione di questo genere, quindi, la strada da seguire è quella basata su ciò che Orcutt definisce un “ciclo virtuoso” di iterazione rapida e miglioramento del prodotto. Il team deve muoversi continuamento in un processo fatto di testing, controllo delle metriche, ridefinizione e poi di nuovo testing.

Collegandosi a ciò che scrive Eric Reis in The Lean Startup, la strada giusta è quella di iniziare con un prototipo semplice per iniziare ad affrontare i dubbi sul se e come il prodotto deve essere costruito, se sarà sostenibile e quali sono i cambiamenti necessari da apportare per raggiungere tale sostenibilità.
Insomma, bisogna costruire prototipi sempre più dettagliati fino a giungere a un minimum viable product da lanciare.

In conclusione, Orcutt si dice convinto che sicuramente per una startup conta molto anche una buona dose di fortuna: ma le probabilità di successo possono sicuramente crescere grazie al lavoro del team e all’attenzione per i cinque elementi di successo presi in considerazione.

Il post originale è disponibile qui: http://www.wework.com/magazine/knowledge/5-signs-startup-right/

Napoli, 10/06/2014

Innovazione di prodotto/servizio e “live prototyping”: consigli utili a startup e imprese per proteggere il brand negli esperimenti di mercato

David Aycan, dopo aver co-fondato e gestito due startup di successo, è attualmente Design Director a IDEO, dove collabora con startup e grandi aziende per le attività di progettazione di nuove offerte e business model.
Paolo Lorenzoni lavora al Product Development di Food Genius, azienda che fornisce big data all’industria alimentare ed esperto nella guida di team multidisciplinari per nuove iniziative e progetti nei settori food, tecnologie e retail.

Insieme hanno pubblicato di recente un contributo per il Blog Network di Harvard Business Review, dedicato al tema “Prototype Your Product, Protect Your Brand”: lo spunto nasce dalla crescente diffusione, tra startup e imprese già consolidate, delle attività di “live prototyping”.
Si tratta di lanciare sul mercato reale prodotti non finiti per testarli in reali situazioni di contatto con i clienti, per evitare di investire ingenti risorse su idee di prodotto sbagliate, o comunque che non incontreranno il favore del mercato. Un concetto molto diffuso nel mondo delle startup, assimilabile al MVP di Steve Blank e della metodologia Lean Startup.

La domanda che si pongono Aycan e Lorenzoni è se un’attività del genere possa avere ripercussioni negative: sull’immagine dell’azienda, sul brand, o in termini di “svelamento” delle strategie alla concorrenza. Si tratta, secondo gli autori, di dubbi sicuramente leciti, ma allo stesso tempo assicurano gli imprenditori e aspiranti tali della possibilità di gestire la live prototyping e gli esperimenti di mercato in modo tale da non mettere a rischio i rapporti con i clienti.

Quando si decide di mettere in pratica un esperimento di mercato che coinvolga i clienti per valutare il prototipo di un nuovo prodotto, è importante valutare una serie di aspetti. Nel loro post, Aycan e Lorenzoni elencano i seguenti:

– Valutare la Brand History: l’azienda ha già fatto esperimenti di mercato in passato? Come hanno reagito i clienti? I vostri clienti più affezionati hanno apprezzato la vostra inventiva? Bisogna sempre domandarsi se è il caso o meno di innovare il prodotto: un marchio “storico” come Levi’s, ad esempio, ha dei clienti strettamente legati al “classico” e potrebbero non apprezzare eventuali modifiche.

– Valutare i Benchmarks competitivi: bisogna fissare il livello minimo di qualità del prodotto (floor). La domanda da porsi è: la qualità rappresenta un aspetto essenziale e imprescindibile oppure no? Tale valutazione è strettamente connessa al settore di attività: ad esempio, un’azienda automobilistica non può mantenere standard qualitativi bassi.

– Valutare i concorrenti: Aycan e Lorenzoni mettono in evidenza un punto fondamentale a riguardo. Guardare esclusivamente i concorrenti diretti potrebbe essere fuorviante, bisogna osservare i settori simili e i prodotti sostitutivi: se si lavora in un settore strettamente regolamentato, ad esempio, occorre guardare anche al settore sanitario o della finanza, dove la prototipazione deve seguire normative ben precise.

– “Prototype prototyping”: più semplicemente, gli autori si riferiscono alla possibilità di parlare ai clienti della prototipazione prima di lanciare un prototipo. Anzichè limitarsi a lanciare il prototipo sul mercato, si può chiedere ai clienti di immaginare come reagirebbero di fronte a tali prototipi senza sapere che non si tratta di prodotti finiti. Può essere utile domandare se sarebbero entusiasti di provare cose nuove, ed identificare un gruppo di clienti cui sottoporre il test di prodotto per valutare eventuali modifiche e miglioramenti.

Una volta comprese quali siano le aspettative iniziali del cliente, è possibile passare alla pianificazione dell’esperimento: naturalmente, il modo più efficace per ridurre il rischio è quello di investire soltanto quando si sarà raggiunto un livello di qualità sufficientemente alto. Ma anche in questo caso, è fondamentale investire risorse in ciò che va incontro alle necessità ed aspettative del cliente, per assicurarsi di migliorare il livello di qualità mantenendosi in linea con le richieste e i bisogni della clientela.

Un altro approccio utile per ridurre il rischio è quello di contenere l’esperimento ad alcuni momenti specifici della customer experience: è utile concentrarsi inizialmente solo sugli aspetti che mettono in risalto i rischi aziendali più elevati, riducendo il tempo di interazione dei clienti con il prototipo. Ad esempio, per testare il nuovo packaging non è necessario sottoporre il prodotto al cliente: basta mostrargli la nuova confezione esterna senza offrire la possibilità dell’intera esperienza di acquisto e consumo del prodotto.

Un’ulteriore strategia utile per contenere il rischio dell’esperimento è quella di calibrare l’esposizione del prototipo, sperimentandolo con una piccola fetta di potenziali clienti. In questo modo, è possibile osare un po’ di più nelle proposte innovative, senza rischiare nei confronti dell’intero bacino di clienti e misurando l’impatto del cambiamento su un gruppo limitato.

Infine, se nonostante questi accorgimenti l’esperimento di lancio di un prototipo dovesse incontrare ancora difficoltà, Aycan e Lorenzoni suggeriscono una strategia basata sulla trasparenza: si tratta di far sapere ai clienti coinvolti nel test che stanno sperimentando un prototipo non ancora lanciato sul mercato. Per farlo, è opportuno creare un sub-brand con lo scopo di introdurre nuovi prodotti, idee e prototipi ancora incompiuti per testarli.
Si tratta dell’approccio utilizzato da Google con Google Labs, il sub-brand che il colosso americano dedica alla creazione di nuovi prodotti rivoluzionari tra cui i Google Glass.

In quest’ultimo caso è utile offrire al cliente la possibilità di tornare al prodotto/servizio originale in caso di problemi con il prototipo: in questo modo è possibile ottenere dai clienti informazioni e feedback utili per i miglioramenti da apportare al prototipo.

In ogni caso, concludono Aycan e Lorenzoni, anche se le attività di “live prototyping” sembrano difficili da implementare sono sicuramente meno rischiose rispetto a lanciare un prodotto o un servizio difettoso: soprattutto in un mercato come quello attuale, che si muove veloce e in cui tutte le aziende cercano di innovare più rapidamente possibile per non ritrovarsi con un business obsoleto.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/04/prototype-your-product-protect-your-brand/

Napoli, 16/04/2014

Processi di innovazione e metodologia Lean: analogie e differenze tra startup e impresa dal blog di Steve Blank

Henry Chesbrough è noto come il padre della Open Innovation, autore dell’omonimo libro e di altri testi come Open Business e Open Services Innovation. Chesbrough è direttore del Garwood Center for Corporate Innovation dell’Università di Berkeley, dove insegna Corporate Innovation assieme a Steve Blank.

E’ proprio il blog di Steve Blank ad ospitare un interessante contributo di Chesbrough, che offre una serie di spunti di riflessione al lettore partendo da alcuni concetti di base del pensiero di Blank sulle differenze tra startup e impresa e su come l’innovazione sia un processo diverso, a seconda che nasca in un startup o in un’impresa già avviata.

Il punto di partenza delle riflessioni di Chesbrough è proprio la definizione di startup data da Steve Blank: una startup è un’organizzazione temporanea in cerca di un modello di business scalabile e ripetibile. Un’impresa, al contrario, è un’organizzazione permanente, progettata per eseguire un modello di business scalabile e ripetibile. In queste definizioni, secondo Chesbrough, c’è un’intuizione molto importante che riguarda in particolare le imprese già esistenti, che decidono di innovare il proprio modello di business: i processi aziendali già ottimizzati ed in esecuzione interferiscono con i processi di ricerca necessari all’innovazione e alla scoperta di nuovi modelli di business.

Questo aspetto ha grosse implicazioni sulla decisione di intraprendere o meno un percorso di innovazione all’interno di un’impresa già esistente: il contesto dell’innovazione nel business model per un’impresa già esistente è totalmente diverso dal contesto dell’innovazione per una startup.
Le aziende già avviate possono comunque contare su un punto di forza importante quando decidono di innovare: hanno accesso a risorse e capacità che le startup non hanno a disposizione, in termini di cash flow, di brand, di rapporti con i fornitori, di distribuzione, ecc. La cattiva notizia, però, è che tutte queste attività sono regolate su misura per il modello di business esistente, e non aiutano nella ricerca di un modello di business nuovo: ecco che dei punti di forza dell’azienda si trasformano in un ostacolo ai processi innovativi, diminuendo la propensione al rischio.

Ma le differenze tra l’innovazione per una startup e quella per un’azienda già esistente, secondo Chesbrough, non finiscono qui: quando un’impresa avviata cerca di innovare trovando un nuovo modello di business ripetibile e scalabile deve condurre una lotta su due fronti. Una startup deve lavorare duro per ore ed ore, facendo molti pivot, per trovare il product-market fit e convalidare il MVP e, infine articolare tutto ciò in un business model ripetibile e scalabile. Un’azienda avviata che decide di innovare, oltre a fare tutto questo, deve tenersi pronta ad affrontare e sostenere i conflitti che il processo di ricerca ed innovazione potrà causare all’interno dell’organizzazione (richiesta di permessi e autorizzazioni, assegnazione di risorse, gestione della bassa propensione al rischio, ecc).

Quindi, un’azienda avviata che decide di innovare il proprio business model deve lavorare sia sul mercato esterno (come una startup) sia su eventuali conflitti interni: per fare un esempio, Chesbrough ricorre al caso Xerox.

Xerox ha lanciato nel 1989 il fondo XTV (Xerox Technology Ventures), che nel giro di sette anni è cresciuto dai 30 milioni di dollari iniziali ai 200 milioni di dollari e ha lanciato aziende di successo come Documentum e Document Sciences ottenendo ottimi rientri di capitale. Nonostante il successo ottenuto sul mercato, nel 1996 Xerox ha deciso di chiudere il fondo XTV: il successo ottenuto dalle aziende lanciate grazie al fondo infatti, aveva portato forti insoddisfazioni all’interno della Xerox.

Chesbrough sostiene che l’esempio Xerox serve a comprendere un altro punto fondamentale riguardo al processo di innovazione in un’impresa già avviata: c’è sempre bisogno di avere il supporto interno per innovare, e in alcuni casi per ottenere e mantenere tale supporto è possibile servirsi di un pivot.
Ad esempio, per affrontare la “guerra su due fronti”, i manager che si occupano del processo di innovazione possono decidere inizialmente di fare un pivot concentrandosi esclusivamente su nuovi clienti, e lasciano la clientela già consolidata al reparto vendite già esistente.

Le conclusioni cui giunge l’analisi di Chesbrough suggeriscono a quest’ultimo l’importanza di progettare e preparare l’organizzazione interna dell’azienda in modo tale da essere in grado di offrire e mantenere il supporto interno per le iniziative di innovazione che l’impresa deciderà di mettere in atto nel corso del tempo. In caso contrario, l’innovazione rischia di diventare davvero difficile da portare avanti, soprattutto una volta svanito l’entusiasmo iniziale.
Inoltre, un’azienda che non riesce a dotarsi di una struttura flessibile e adatta a sostenere i cambiamenti e le innovazioni rischia di andare incontro a grosse difficoltà.

Tutto ciò, secondo Chesbrough, porta ad un’ulteriore modifica ad uno dei concetti base della metodologia Lean Startup: Get Upstairs in the Building. Significa che è fondamentale per avviare processi di innovazione dotare l’impresa di una forte struttura di sostegno interno, per poter poi tentare la scalata al successo sul mercato esterno. Per avere una struttura interna di questo tipo, occorre che chi prende le decisioni abbia una buona propensione al rischio, occorre avere un’organizzazione dei processi aziendali tale da mettere al riparo le attività in esecuzione già esistenti quando ci si adopera per processi di ricerca e innovazione: quindi, occorre “salire al piano superiore dell’edificio”, per poter riuscire costruire questa struttura interna di sostegno.

Per leggere il post originale dal blog di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/03/26/why-internal-ventures-are-different-from-external-startups/

Napoli, 08/04/2014

Consigli alle startup – Smart scaling: qual è il momento giusto per un pivot?

Il “pivot” rappresenta una decisione aziendale di effettuare un cambio di direzione, una modifica nella sua attività principale o nel suo modello di business per ottimizzare le proprie possibilità di successo e di crescita: si tratta di un concetto centrale nel modello Lean Startup elaborato da Eric Reis, del quale hanno discusso anche altri esperti di startup tra cui Steve Blank (qui, il più recente dei nostri post sull’argomento).

Qualche tempo fa, su VentureBeat.com, è stato pubblicato un post scritto in collaborazione con gli esperti di TriNet (società californiana leader nella consulenza aziendale) che spiega come capire qual è il momento giusto per un pivot, e come fare a non prendere troppo di sorpresa i propri utenti/clienti. Secondo gli autori del post, il pivot è necessario nelle seguenti situazioni:

1) Le persone non vogliono il vostro prodotto. E’ possibile che ciò accada sia ad un business maturo, sia in fase midstage che a un piccolo business agli inizi. In alcuni casi, infatti, un’azienda arriva a detenere una certa nicchia di mercato, con alcuni clienti che capiscono e apprezzano il core business. Ma per crescere davvero, e svilupparsi ad un livello successivo, occorre assicurarsi che il vostro prodotto/servizio abbia la possibilità di diventare popolare, su un mercato più ampio. Ciò può essere difficile, soprattutto per aziende del settore Saas (software-as-a-service).

Quando ci si rende conto che il prodotto non è appetibile per un’ampia fascia di potenziali clienti, diventa necessario riflettere su cosa realmente fa l’azienda e su perchè il prodotto/servizio che offre è importante per la gente, su quale problema risolve: potrebbe essere il caso di adoperarsi per un pivot, concentrando il proprio business sui prodotti/servizi che possono essere maggiormente appetibili sul mercato.

2) Il team è scoraggiato. Se i dipendenti attraversano una fase in cui sono scoraggiati e poco coinvolti con gli obiettivi dell’azienda, è probabile che anche i clienti smetteranno di seguire il business. Questo è, probabilmente, uno dei motivi principali del successo globale delle startup: attraggono attenzione ed interesse perchè sono piene di energia, motivate e impegnate nell’innovazione.
Se il team perde interesse e non crea nulla di innovativo, è probabile che anche i clienti perdano interesse per il prodotto/servizio che offrite e che si spostino verso marchi concorrenti.

Esistono degli indicatori-chiave per questa situazione: il tasso di abbandono dei dipendenti aumenta e i fornitori dimostrano meno interesse a lavorare con voi. Inoltre, quante più persone lasciano l’azienda, tante più persone che restano si demotivano, e di conseguenza lasceranno. Ecco che si innesca un vero e proprio circolo vizioso, che porta l’azienda in una situazione di crisi. La soluzione a questo tipo di problema è anche questa volta un pivot: occorre offrire al team la possibilità di lavorare ad un progetto innovativo, lasciare spazio alla creatività dei dipendenti e lavorare tutti insieme in vista di un’idea per costruire il futuro dell’azienda.

3) C’è un concorrente che non è possibile battere. Nel post su VentureBeat, gli autori si servono a questo punto dell’esempio di Instagram: i founders avevano iniziato con un social network location-based chiamato Burbn, che in fase early stage iniziava a crescere. Tuttavia, in quel periodo, c’era un grosso concorrente sul mercato: Foursquare. Ben presto i founders di Burbn si resero conto che, per avere successo, avrebbero dovuto fare qualcosa per differenziarsi dal concorrente: il loro pivot è stato l’inserimento delle fotografie e dei filtri, grazie al quale è stato possibile ritagliarsi un mercato completamente differente che li ha portati ad una delle acquisizioni di più alto profilo degli ultimi anni.

Una volta esaminate le situazioni nelle quali è consigliabile effettuare un pivot, il post prosegue con una serie di consigli su come affrontare questo delicato momento della vita di un’azienda senza rischiare di perdere tutto ciò che si era già acquisito. Si tratta di consigli fondamentali per qualsiasi azienda, ma particolarmente utili per una startup: occorre fare molta attenzione, perché le persone (che siano clienti, fornitori o clienti) sono sempre particolarmente restie di fronte ai cambiamenti. Vediamo quali sono i tre consigli pratici per un pivot di successo:

1) Mantenere il focus sulla user experience. Che si tratti di un’azienda consolidata o di una startup agli inizi, spesso la tendenza è quella di concentrarsi esclusivamente sui prodotti/servizi offerti. In realtà, è fondamentale sforzarsi di tenere in considerazione i pareri dei clienti: cosa pensano del prodotto? Di cosa hanno bisogno? Cosa si aspettano? Acquistano il vostro prodotto con una certa regolarità? E’ fondamentale porsi queste domande, e l’unico modo per avere delle risposte è parlare ai clienti per ottenere i loro feedback.

2) Mettere in pratica un progetto collaborativo. Occorre coinvolgere il team, i colleghi e i dipendenti nel pivot: tutti devono sentirsi coinvolti e devono poter collaborare al cambiamento del modello di business. Un suggerimento è quello di creare gruppi di lavoro dedicati al pivot all’interno dell’azienda. Inoltre è fondamentale capire chi sono le persone maggiormente scontente e demotivate e chi, invece, è più incline e propenso al cambiamento e all’innovazione: entrambi vanno attivamente coinvolti. Fondamentale, infine, dare a tutti i componenti dell’azienda la possibilità di fornire i propri feedback, creando dei canali riservati ad hoc.

3) Trovare un altro “big problem” da risolvere. La principale critica che viene mossa oggi alle startup è che molte aziende lavorano per risolvere problemi di scarsa rilevanza. Se le persone credono che il problema risolto dal prodotto/servizio offerto dall’azienda sia poco importante, è il momento di un pivot. Diventa quindi indispensabile trovare un problema interessante, un gap da colmare, che sia utile ai clienti nella vita di tutti i giorni. Quando si trova il problema da risolvere, occorre tenerlo presente come un faro verso il quale dirigere il pivot e l’intera mission aziendale: la chiave per trovare un problema di questo tipo è quella di affidarsi alla creatività e all’innovazione.

Per leggere il post originale: http://venturebeat.com/2013/09/19/smart-scaling-3-signs-you-need-to-pivot-and-how-to-pull-it-off-2/

Napoli, 24/02/2014

Continuous Customer Discovery, MVP e complessità: i consigli alle startup dal blog di Steve Blank

L’ultimo post del blog di Steve Blank è dedicato al tema della Continuous Customer Discovery: il contatto continuo con i clienti è fondamentale per una startup, e consente al team di diventare più “smart” anche dei potenziali investitori.

Per spiegare l’importanza della Continuous Customer Discovery Blank si serve dell’esempio di Ashwin, un suo ex-studente, che qualche tempo fa cercava di mettere a segno un seed round piuttosto ingente per finanziare il suo progetto di startup, Ceres Imaging. Il progetto prevedeva la costruzione di droni (Unmanned Aerial Vehicles) dotati di una speciale fotocamera (Hyper-spectral Camera), da far volare sui campi coltivati per raccogliere immagini delle coltivazioni. Partendo dalle immagini catturate dai droni, e grazie a dei particolari algoritmi sviluppati ad hoc, Ashwin e il suo team avrebbero potuto raccogliere dati e informazioni utili sulle piante: gli agricoltori avrebbero potuto sapere in tempi rapidi se le piante erano in buono stato di salute, se c’erano insetti, se c’era abbastanza fertilizzante e se avevano bisogno d’acqua.

Quando Ashwin cercava finanziamenti seed per costruire i droni, Blank gli aveva fatto notare che il loro minimum viable product in realtà non erano i droni, bensì i dati fruibili per gli agricoltori. Il suggerimento di Blank era quindi quello di convalidare il minimum viable product in un modo più semplice ed economico, affittando un elicottero o un aereo per sorvolare i campi. Una volta in possesso delle immagini, Ashwin e il suo team avrebbero potuto estrarre manualmente i dati e vedere se i contadini erano disposti a pagare per ottenerli. In questo modo, i capitali che Ashwin aveva bisogno di reperire attraverso un seed round sarebbero stati molto meno ingenti, e anche i tempi per effettuare il test erano drasticamente ridotti.

Qualche tempo dopo, Blank ha incontrato nuovamente Ashwin per scoprire a che punto era il progetto e quale fosse attualmente il minimum viable product: con grande sorpresa di Blank, la situazione era totalmente cambiata.

I founders di Ceres Imaging, parlando con i potenziali clienti (gli agricoltori) della loro idea dei droni, avevano scoperto che esistono i cosiddetti “Crop Dusters“: si tratta di veicoli aerei utilizzati in agricoltura per spruzzare pesticidi sulle coltivazioni. Negli USA sono circa 1.400 le aziende agricole che utilizzano i Crop Dusters, con circa 2.800 aerei in 44 stati.

Parlando con i potenziali clienti, Ashwin e gli altri founders di Ceres Imaging avevano ottenuto un’informazione preziosa: non era affatto necessario costruire dei droni per convalidare il minimum viable product, bastava semplicemente montare le Hyper-spectral Camera su questi veicoli già in possesso dei coltivatori. Quello che sembrava essere un grosso sforzo in termini di tempo, risorse e capitali si era immediatamente trasformato in un piccolo costo variabile e, allo stesso tempo, ben 1.400 aziende erano diventati potenziali clienti di Ceres Imaging.

Il minimum viable product era diventato un sistema di imaging montato sui Crop Dusters, per ottenere dati e informazioni utili ai coltivatori. La value proposition di Ceres Imaging non era l’aereo, nè tantomeno la macchina fotografica, bensì gli algoritmi specializzati nel monitoraggio dei livelli di acqua e fertilizzanti: un’idea brillante per una startup.

L’esperienza di Ashwin e del team di Ceres Imaging dimostra ancora una volta quanto sia importante “uscire dall’edificio” e andare a parlare con i potenziali clienti: secondo Blank, la continuous customer discovery deve entrare a far parte del DNA dell’azienda.

Inoltre, Blank sottolinea l’importanza per una startup di scegliere bene il minimum viable product: il giusto MVP consente infatti alla startup di eliminare le complessità dal business model e facilitare la fase di test.
La scelta deve essere effettuata focalizzandosi su ciò che fornisce valore immediato agli earlyvangelists, i primi potenziali partner e clienti della startup.

Ultimo consiglio di Blank: le complessità e il valore aggiunto vanno presi in considerazione soltanto in seguito, quando il minimum viable product è convalidato.

Per leggere il post originale dal blog di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/02/19/how-to-be-smarter-than-your-investors-continuous-customer-discovery/

Napoli, 20/02/2014

Startup, Pivot e approccio Lean: nuovi spunti dal blog di Steve Blank

L’ultimo post pubblicato da Steve Blank sul suo blog offre l’opportunità di precisare alcuni aspetti importanti di un concetto-chiave dell’Approccio Lean Startup: il Pivot.
Lo spunto per questa riflessione nasce da un’analisi pubblicata a fine 2013 da Cowboy Ventures, noto fondo di Venture Capital specializzato in investimenti seed per startup digitali innovative con sede a Palo Alto.

La ricerca in questione si basa sull’analisi delle startup tecnologiche statunitensi degli ultimi dieci anni che hanno raggiunto un valore di 1 miliardo di dollari: si tratta di un gruppo di 39 aziende che compongono il cosiddetto “Unicorn Club” e del quale fanno parte business di successo planetario come Facebook e LinkedIn.

L’articolo pubblicato da Cowboy Ventures riassume i 10 principali insegnamenti che è possibile ricavare dalle storie dello Unicorn Club e, con grande sorpresa di Blank, uno di questi insegnamenti è che il 90% delle aziende in questione continua a lavorare sulla versione originale del prodotto: la conclusione cui giunge Cowboy Ventures è quindi che il Pivot non è poi così necessario ed utile per una startup di successo.

In realtà, Blank spiega come gli autori siano giunti a questa conclusione erronea semplicemente per aver frainteso il significato del concetto di Pivot: il Pivot rimane una intuizione fondamentale dell’Approccio Lean, che parte dal presupposto che all’inizio della vita di una startup tutto ciò che il team ha in mano è una serie di ipotesi non testate. Pertanto, è necessario “uscire dall’edificio” e testare il più rapidamente possibile tutte le ipotesi: è probabile che una o più di queste ipotesi si rivelerà errata.

Nel momento in cui si capisce che una delle ipotesi del Business Model è errata, anzichè scivolare nella crisi è opportuno provare a cambiare quell’ipotesi: è proprio questa la funzione del Pivot, che può essere effettuato in una qualsiasi delle nove aree del Business Model Canvas.

L’errore di base degli autori dell’analisi di Cowboy Ventures, secondo Blank, è proprio nel non aver compreso appieno la definizione di Pivot, confondendola con il semplice cambiamento di Prodotto.
Il Pivot, in una startup, può essere un cambiamento effettuato a livello di segmento di clientela, il canale, modello di pricing, le risorse, le attività, i costi, i partner, l’acquisizione di nuovi clienti: in qualsiasi area di Business.

Quindi, osservando le 39 aziende dello Unicorn Club, è facile capire alla luce della completa definizione di Pivot che la maggior parte di queste aziende l’ha messo in pratica: Blank ricorda, a titolo di esempio, ancora Facebook e Linkedin che hanno cambiato il segmento di clientela cui erano originariamente rivolti, Meraki che ha imperniato nuovi modelli di business e segmenti di clientela e Yelp, che ha cambiato il prodotto.

La conclusione finale di Blank è quindi che guardare il Pivot come un semplice cambiamento sul prodotto originario è troppo riduttivo per una startup: sarebbe come portare con sè un coltello per affrontare uno scontro a fuoco.

Per leggere il post originario di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/01/14/whats-a-pivot/

Napoli, 14/01/2013

Approccio Agile e “Continuous Deployment”: l’analisi e i consigli di Steve Blank per startup e imprese innovative

In un post pubblicato nel suo blog e ripreso da Harvard Business Review, Steve Blank analizza l’evoluzione che il processo di sviluppo e distribuzione dei prodotti delle aziende ha attraversato e come i cambiamenti che ne sono derivati possono causare delusione nei clienti.

Secondo Blank, negli ultimi 75 anni il processo di sviluppo e distribuzione delle aziende (sia quelle che si occupano di prodotti durevoli che di software) è stato caratterizzato da un processo “a cascata” (waterfall), in cui l’azienda negli anni rilascia sul mercato versioni del prodotto nuove e migliorate secondo una cadenza prevedibile e con tempi piuttosto lunghi tra il lancio di una versione di prodotto e l’altra.

Il processo di distribuzione a cascata ha ceduto il passo, negli ultimi anni, all’approccio Agile e al cosiddetto “Continuous Deployment” (distribuzione continua): ciò significa per le aziende un enorme passo avanti, in quanto si riducono le risorse (in termini di tempo, denaro e lavoro) impiegate nel processo di sviluppo di nuovi prodotti.

L’autore, però, fa notare come tali continui cambiamenti nella distribuzione abbiano effetti a catena sul modello di business nel suo complesso: tali cambiamenti potrebbero avere conseguenze negative non intenzionali, in termini di generazione di aspettative, confusione ed insoddisfazione dei clienti.

Per essere davvero “smart”, le aziende dovrebbero preoccuparsi di queste eventuali conseguenze negative e adoperarsi per “educare” i propri clienti e comunicare al meglio tali cambiamenti.

A questo punto, Blank analizza le caratteristiche del sistema di distribuzione a cascata: in passato, lo sviluppo ed il conseguente lancio di nuovi prodotti veniva effettuato con un processo che seguiva il sistema “un passo alla volta”. Ciò significava che lo sviluppo di un nuovo prodotto richiedeva un ciclo lungo, e i clienti sapevano che acquistando un determinato prodotto sarebbe trascorso un certo lasso di tempo prima dell’uscita del nuovo modello o della versione aggiornata.

Nel processo a cascata, gli aggiornamenti e i nuovi prodotti seguono un percorso incrementale con cicli di rilascio delle novità sul mercato scanditi e delineati: i clienti regolavano le proprie aspettative di conseguenza.

Il passo successivo dell’autore è quello di analizzare le caratteristiche del sistema di “Continuous Deployment”, particolarmente utilizzato dalle aziende innovative e dalle startup che si sostanzia nel lancio ravvicinato di versioni sempre più aggiornate del prodotto: l’approccio “Continuous Deployment” è chiaramente basato sull’approccio Agile.

L’approccio Agile implica infatti un ritmo di distribuzione elevato, con una continua erogazione di nuovi prodotti caratterizzati da modifiche incrementali ed iterative: questo approccio ha però delle ricadute sulle aspettative dei clienti, i quali potrebbero essere scoraggiati ad acquistare il prodotto per paura di ritrovarsi dopo poco tempo con un modello obsoleto.

Per risolvere questo problema, secondo Blank è auspicabile che le aziende forniscano la possibilità ai propri clienti la possibilità di aggiornare il prodotto attraverso il ricorso alle tecnologie più avanzate e in particolare al cloud. Il ricorso al cloud ha a sua volta delle importanti implicazioni in termini di opportunità per le aziende di ripensare il proprio modello di business, e Blank analizza in merito due casi: Adobe (software) e Tesla (automobili).

Tesla offre un punto di vista su come la distribuzione continua possa avere implicazioni in un’azienda che sviluppa beni durevoli: l’azienda produttrice di automobili, infatti, ha utilizzato tale approccio per la berlina Model S. Ciò ha significato miglioramenti continui al prodotto con aggiornamenti trimestrali, anziché aspettare come sempre un anno per l’uscita del nuovo modello.

Adobe, invece, ha introdotto il cloud per i propri prodotti: anziché aspettare il rilascio delle nuove versioni da acquistare, i clienti Adobe oggi possono sottoscrivere un abbonamento e aggiornare periodicamente i propri programmi contrassegnati dalla nuova etichetta “Adobe Creative Cloud”.
Introdurre il sistema dell’abbonamento ha significato per Adobe il passaggio ad un modello di reddito con una rendita prevedibile: per l’azienda si è trattato quindi di una mossa intelligente.

Ciò che è importante analizzare però, secondo Blank, è in che modo questo tipo di cambiamenti apportati dall’azienda possa avere ricadute negative sul cliente: in molti casi, infatti, il miglioramento incrementale dei prodotti che caratterizza l’approccio “Continuous Deployment” ha avuto un impatto negativo sulla clientela, che preferisce avere una certa autonomia nel decidere quando cambiare il prodotto in suo possesso.

Nel caso specifico di Adobe, ad esempio, la creazione di un flusso di entrate prevedibili come quella derivante dagli abbonamenti non ha avuto un impatto positivo in termini di percezione del cliente: molti possessori del pacchetto Adobe ritengono che l’abbonamento non sia la formula più adatta alle loro esigenze. Se decidono di non rinnovare il proprio abbonamento mensile, infatti, perdono non solo l’accesso ai software ma anche la possibilità di accedere ai propri lavori sviluppati in passato.

In maniera simile, anche Tesla ha dovuto fare i conti con delle conseguenze negative dell’adozione dell’approccio “Continuous Deployment”: ad esempio, gli aggiornamenti ai software delle automobili hanno comportato l’eliminazione automatica di alcune funzioni già pagate dal cliente, senza offrire a quest’ultimo possibilità di scelta. Inoltre, non sempre gli aggiornamenti erano compatibili con tutti i modelli di automobili: ciò ha significato che alcuni clienti non hanno potuto servirsi di nuove funzionalità, vedendo deluse le proprie aspettative.

In conclusione, dall’analisi di Blank risulta chiaro che bisogna fare grande attenzione quando si decide di optare per un approccio “Continuous Deployment”: questo perché la possibilità di continui miglioramenti genera elevate aspettative nei clienti, che l’azienda deve assicurarsi di poter soddisfare per evitare di deluderli.

Per leggere il post originale dal blog di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/01/06/15756/

Napoli, 09/01/2014

Il “Petal Diagram” spiegato da Steve Blank: la rappresentazione grafica della concorrenza su misura per le startup

In uno degli ultimi post del suo blog, Steve Blank suggerisce alle startup una nuova metodologia per rappresentare graficamente nel proprio pitch l’analisi della concorrenza.
Il presupposto da cui parte l’autore è che la “classica” slide sulla concorrenza, impostata su un grafico con gli assi X/Y che rappresentano i parametri di mercato, non sia adatta ad una startup ma sia uno strascico ereditato dall’analisi dello scenario competitivo di aziende che si inseriscono su mercati già esistenti: i parametri X e Y, infatti, sono definiti sulla base degli utenti del mercato attuale (di solito si tratta delle variabili prezzo e performance).

Secondo Blank, invece, la maggior parte delle startup cerca di posizionarsi in mercati totalmente nuovi, o di cambiare gli assestamenti di mercati già esistenti. E’ possibile, inoltre, che il mercato della startup in questione nasca dall’intersezione di mercati già esistenti, o ancora che il mercato non esista e sarà proprio la startup a crearlo. Da queste considerazioni, Blank deduce la necessità di trovare una nuova modalità di rappresentazione del panorama competitivo di una startup.

La scelta di Blank è una rappresentazione grafica chiamata “Petal Diagram”, nella quale la startup viene posizionata al centro della diapositiva. Nell’esempio descritto nel post, la startup sta creando una nuova categoria di mercato (un network di formazione a lungo termine pensato per gli imprenditori).
La startup in questione vuole creare il proprio mercato traendo i propri clienti da cinque segmenti: aziende, istruzione superiore, ecosistema startup, istituzioni, adulti che vogliono acquisire nuove skills.

A questo punto, i cinque segmenti vengono rappresentati come una nuvola di mercati contigui intorno alla startup. Il risultato è una slide composta dalla startup al centro, e cinque “petali” che la circondano: in ciascun petalo si inseriscono i nomi delle aziende concorrenti per quello specifico segmento.

Per ciascun concorrente si procede poi ad indicare la quota di capitale equity raccolta, in maniera tale da mostrare ai potenziali investitori che c’è interesse di altri investitori in quel mercato (Blank accenna alla convinzione tipica secondo la quale “no VC wants to miss a hot space”).

Infine, è possibile indicare nella slide “Petal Diagram” la dimensione di ogni mercato adiacente in modo tale da permettere alla startup di dare risposta alla domanda “Quanto grande può essere il vostro mercato?”, che di solito viene posta da tutti i potenziali investitori.

Ultimo aspetto fondamentale messo in luce da Steve Blank è che un’analisi della concorrenza rappresentata sottoforma di “Petal Diagram” serve alla startup anche da guida per la costruzione del Business Model Canvas: quando si utilizza il metodo Lean Startup, infatti, un grafico di questo tipo consente al team di identificare il primo segmento di potenziali clienti da inserire nel Canvas. Inoltre, è un modello semplice da modificare qualora ci si renda conto che le ipotesi iniziali erano errate: un altro vantaggio importante per una startup che muove i propri primi passi verso il mercato.

Napoli, 13/11/2013

Startup Life Sciences e Healthcare: da Steve Blank all’evento Filarete Healthy Startups

Il settore Healthcare e delle Life Sciences è attualmente di grande interesse, soprattutto per quanto riguarda le innovazioni che le tecnologie digitali possono apportare a questo tipo di prodotti e servizi: se ne parla in un articolo pubblicato recentemente su xconomy.com e in uno degli ultimi post dal blog di Steve Blank, ma anche in Italia qualcosa si muove.

Ne è un esempio pratico l’organizzazione di Filarete Healthy Startups, la tre giorni organizzata dalla Fondazione Filarete, insieme a Fondazione Cariplo e Microsoft YouthSpark per analizzare e scoprire i trends e gli scenari di mercato del settore in Italia.

La riflessione sul tema parte da uno dei primi libri di Blank, “The Startup Owner’s Manual”, nel quale si sosteneva che il metodo per startup basato sul Customer Development elaborato dall’autore non fosse adatto alle aziende produttrici di dipositivi medici o biotech, e quindi al settore delle cosiddette Life Sciences.

La rapida iterazione di prodotto basata su metodi di sviluppo agile dei software, i continui aggiustamenti al modello di business basati sui feedback dei clienti, il cloud outsourcing per aumentare l’efficienza del capitale: tutte queste strategie vengono viste da Blank come in qualche modo totalmente inapplicabili al mondo delle Life Sciences e dell’Healthcare, dove i tempi per la sperimentazione in laboratorio dei prodotti richiedono tempi lunghi.

Le aziende che producono farmaci, dispositivi medici e strumenti diagnostici sono infatti bloccate da un processo di sviluppo lento, follemente costoso ed iper-regolamentato caratterizzato da un rischio elevato. Da questo punto di vista, secondo Blank non c’è da meravigliarsi che i venture capitalist si tengano fuori da questo tipo di business, e che i finanziamenti early-stage per startup nel settore Life Sciences siano così scarsi.

Ma, dopo aver lavorato con alcune startup del settore, Blank si pone oggi una domanda: e se si fosse sbagliato sulle startup Life Sciences? E se il vero problema fosse più semplice, e cioè che agli imprenditori del settore Life Sciences non è stato insegnato come collegare le proprie scoperte di laboratorio alle reali esigenze del cliente?

Nel libro “The Startup Owner’s Manual”, assieme al co-autore Bob Dorf, Blank scrive che esistono due tipologie di startup in fase iniziale: quelle costruite attorno al “customer/market risk” (dove il problema è capire se ci sono clienti interessati ad acquistare il prodotto) e quelle che gravitano attorno all’“invention risk” (dove ciò che conta è capire se il team sarà in grado di costruire un prodotto che funziona).
Dorf e Blank spiegano che l’approccio contenuto nel loro testo si adatta alla prima tipologia di startup, perchè per le seconde possono passare anche 5 o 10 anni prima di riuscire ad ottenere un prodotto che possa uscire dal laboratorio ed essere messo sul mercato (come ad es. nel settore delle biotecnologie).

Adesso, però, Blank sostiene di essersi reso conto, osservando gli attuali imprenditori ed investitori del settore Life Sciences, che quella contenuta in “The Startup Owner’s Manual” sia una svista: essenzialmente, Blank dice che il suo metodo può servire alle startup del settore Life Sciences a porsi in fase di early-stage una serie di domande riguardo il customer/market risk, per evitare di rendersi conto, dopo anni trascorsi a lavorare in laboratorio per scongiurare l’invention risk, di non avere un mercato per il proprio prodotto.

La soluzione proposta da Blank è la cosiddetta “evidence-based entrepreneurship”: basarsi sui dati osservati per capire come muoversi sul mercato.

Insomma, il suggerimento è quello di applicare il metodo Lean Startup anche alle neo-imprese del settore Life Sciences e sanitario, fermo restando che si tratta di settori complessi e con delle specificità ben precise: in ogni caso, Blank sostiene che la maggior parte dei fallimenti in questi settori poteva essere probabilmente evitato con uno studio approfondito del mercato di riferimento.

Per spiegare meglio le modalità di applicazione del Metodo Lean Startup al settore Life Sciences, Blank racconta quali sono stati i Pivot di alcune startup che ha seguito ultimamente in questo campo: ad esempio, alcune startup hanno apportato modifiche al prodotto/servizio a seguito di un’accurata analisi delle esigenze della clientela, altre invece hanno modificato la propria posizione nella catena del valore, trasformandosi in fornitori per gli ospedali anzichè vendere il proprio prodotto direttamente ai medici. Cambiamenti ancora più radicali sono stati effettuati da startup che hanno modificato la propria tecnologia di base (modificando del tutto la propria idea originaria), per affrontare al meglio le esigenze della clientela.

In tutti questi casi, i Pivot hanno consentito alle startup di evitare di arrivare sul mercato con un prodotto/servizio o con una strategia fallimentare.
La conclusione di Blank, quindi, è che il metodo Lean Startup sia assolutamente applicabile anche nelle startup Life Sciences ed Healthcare, e che debba funzionare proprio come gli scienziati testano le proprie ipotesi in laboratorio: ciò che bisogna fare in fase early-stage, per non incorrere in seguito in fallimenti, è uscire dal laboratorio e testare il proprio prodotto parlando con i clienti.

Per chi fosse interessato a sapere di più sulle startup e sull’innovazione nel settore Healthcare nel nostro Paese, in apertura del post si accennava all’evento Filarete Healthly Startups: l’evento, totalmente gratuito previa regstrazione al link http://filaretehsw.eventbrite.it/, si terrà a Milano dal 18 al 20 novembre.

Nei primi due giorni saranno analizzate insieme ai maggiori esperti del settore le opportunità e i trends di mercato dei settori Biomed, Pharma Food, Digital Health e App Marketing, ma la data da segnare in agenda per startuppers ed aspiranti imprenditori è il 20 novembre: durante questa giornata, interamente dedicata alle startup, si terranno infatti un Pitch Training per imparare a presentare la propria idea innovativa a potenziali investitori, mentre il pomeriggio sarà dedicato a “Filarete Healtlhy Startups – extended version”: un momento di incontro per presentare la propria startup a un pubblico di esperti, professionisti, manager e investitori specializzati nel settore.

Per maggiori informazioni, il sito internet dell’iniziativa è http://www.fondazionefilarete.com/it/filarete-healthy-startups-week

Napoli, 25/10/2013

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