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Tag: scalabilità

La gestione delle vendite in una startup: come ottenere i migliori risultati fin dal momento dell’acquisizione dei clienti

Jake Dunlap è CEO e founder di Skaled, società di consulenza con sede a New York specializzata in sviluppo e crescita di startup scalabili su mercati internazionali. In un suo post pubblicato da WeWork, spiega come, nelle fasi iniziali di una startup, sia fondamentale che i founders si occupino delle attività di vendita.

Anche se i founders di una startup agli inizi sono impegnati in svariate attività, infatti, sono le persone più adatte ad occuparsi delle vendite: questo perché, soprattutto per le startup basate sulla metodologia Lean, l’attività di vendita va gestita fin dal principio con grande attenzione e nessuno conosce e ama il prodotto come il founder.

Purtroppo, nella realtà dei fatti sono pochi i founders a preoccuparsi delle vendite: Dunlap utilizza come esempio la storia di Take the Interview, una startup che consente ai candidati di rispondere alle domande di un colloquio attraverso il video, riducendo i costi e i tempi rispetto agli incontri di persona.

Nei primissimi tempi di attività, i founders di Take the Interview (Danielle Weinblatt e Ty Abernethy) si occupavano di contattare direttamente le aziende cui proporre il prodotto della loro startup, spiegando tutti i vantaggi che Take the Interview avrebbe apportato in termini di sistematizzazione del processo di assunzione.

Ben presto ci si è resi conto che il prodotto offerto dal team di Take the Interview poteva espandersi potenzialmente a livello globale: da qui, la necessità di trovare un nuovo sistema per identificare e contattare i potenziali clienti, e per capire i loro bisogni, le loro necessità ed eventuali dubbi e preoccupazioni.

Per prima cosa i founders si sono occupati della costruzione del profilo dei potenziali clienti di Take the Interview, per poi stabilire in maniera chiara e definita la tempistica e le modalità per mettersi in contatto con ciascuno di essi (per via telefonica o tramite e-mail). In seguito sono stati implementati alcuni sistemi di monitoraggio per tenere sotto controllo tali comunicazioni. Tutti gli sforzi erano quindi diretti a sistematizzare il più possibile le attività di acquisizione dei potenziali clienti, in modo tale da poter poi gestire in maniera efficace le vendite.

Dall’esperienza di Take the Interview, Jake Dunlap ha tratto alcuni consigli applicabili a qualsiasi startup:

1) Concentrare il focus sul problema che la startup cerca di risolvere: è il modo migliore per comunicare efficacemente cosa produce la startup e, quindi, cosa vende. L’ideale sarebbe comunicare ai potenziali clienti un problema che loro stessi non si erano ancora resi conto di avere.

2) Costruire un processo: riuscire a costruire un processo replicabile rende le vendite più facilmente gestibili per i founders, e assicura una transazione più facile e continuativa quando sarà il momento di assumere personale addetto alle vendite. Il processo sarà infatti ottimizzato e in grado di delineare le responsabilità e le risorse specifiche per far funzionare al meglio l’attività di vendita.

3) La Lead Generation è fondamentale: anche se richiede tempo, la lead generation è in definitiva un “gioco di numeri” che consente di raggiungere costantemente le persone via telefono o e-mail e di raccogliere ottimi risultati anche se il messaggio non è ancora perfetto. Basta infatti avere un messaggio forte e coerente da comunicare, ed essere perseveranti nel raggiungere i potenziali clienti.

In definitiva, costruire un processo di acquisizione clienti replicabile nelle fasi iniziali di attività di una startup, offre ai founders la possibilità di ottimizzare la gestione del settore vendite e di avere a disposizione un sistema coerente da trasferire ai venditori che saranno assunti in futuro.

Per leggere il post originale: http://www.wework.com/magazine/knowledge/sales-startups-founder-selling-can-go-right/

Napoli, 16/04/2014

“Spain Startup – Bases Startup Competition”: le migliori startup per il mercato mediterraneo e latinoamericano in finale a Madrid

Spain Startup – Bases Startup Competition 2014 è la seconda edizione di un concorso per startup legato all’evento Spain Startup The South Summit, che lo scorso anno ha visto 50 progetti di startup in finale, 300 investitori presenti, oltre 2.000 progetti coinvolti e circa 4.000 partecipanti.

Anche quest’anno i finalisti di Bases Startup Competition parteciperanno al Summit che quest’anno si terrà nei giorni 8, 9 e 10 ottobre a Madrid: l’evento rappresenta un’importante occasione di visibilità, networking ed incontro con potenziali investitori per startup di qualsiasi settore e nazionalità interessate ad espandersi nel mercato che comprende Spagna, America Latina e Paesi dell’Area Mediterranea.

Le categorie in concorso per l’edizione 2014 della Competition spagnola dedicata alle startup sono due:

Early Stage: neoimprese esistenti da meno di 3 anni, con opportunità di business a livello globale, a carattere innovativo e con un progetto scalabile.

Growth Projects: imprese esistenti da almeno 3 anni, con un business già implementato o proiettato a livello internazionale, un business model già validato e una forte penetrazione di mercato.

Per partecipare a Spain Startup – Bases Startup Competition 2014 occorre registrarsi all’apposita piattaforma (http://spain-startup.com/), compilare il form di iscrizione on-line e allegare un Elevator Pitch della durata massima di 3 minuti. La deadline è fissata per il 18/06/2014 e sia il modulo che il pitch dovranno essere in lingua inglese.

I progetti saranno valutati sulla base dei seguenti criteri:

  • Innovazione,
  • Scalabilità,
  • Fattibilità tecnica ed economica,
  • Caratteristiche del team,
  • Validità dal punto di vista economico-finanziario.

Tra tutti i progetti che avranno presentato la propria candidatura, un’apposita Commissione di Valutazione selezionerà i 100 finalisti che avranno l’opportunità di partecipare all’evento finale Spain Startup The South Summit (Madrid, 8-10 ottobre 2014): tutti i finalisti avranno la possibilità di uno stand espositivo per la propria startup, di ottenere colloqui one-to-one con potenziali investitori, di incontrare i media e tutti gli stakeholders internazionali presenti all’evento.

Inoltre, per i 30 migliori progetti tra le startup finaliste è prevista la possibilità di presentare il proprio pitch di fronte alla platea composta da imprenditori, esperti di startup, investitori, media internazionali presenti al Summit.
Una Giuria composta dalla Commissione di Valutazione più gli investitori presenti all’evento finale sceglierà i vincitori (uno per ciascuna categoria). Infine, altri due vincitori (anche in questo caso uno per categoria) saranno decretati dal voto popolare.

Per maggiori informazioni su Spain Startup – Bases Startup Competition è possibile visitare il sito ufficiale dedicato all’iniziativa: http://spain-startup.com/

A questo link, invece, è disponibile il Regolamento della Competition (in lingua inglese): http://spain-startup.com/wp-content/uploads/2014/03/BASESeng.pdf

Sia il sito internet che il Regolamento della Competition sono disponibili anche in lingua spagnola:

Napoli, 09/04/2014

Storie di startup di successo: il co-founder di 24Floors racconta il processo di assunzione e l’importanza di ammettere di non avere tutte le risposte

In un post pubblicato recentemente su The Next Web, Jason Freedman, co-founder di 42Floors (startup americana che offre un portale on-line specializzato nell’affitto di office space), ha raccontato ai lettori la sua esperienza vissuta con i colloqui e l’assunzione di Kiran Diwela, esperto nelle attività di data supply chain.

L’esperienza di Freedman è interessante per le startup, in quanto offre degli utili spunti di riflessione su come gestire i rapporti con i potenziali collaboratori e dimostra come, in alcuni casi, ammettere di non avere tutte le risposte a disposizione può trasformarsi in un punto a favore per il founder di una startup.

Come accennato, Kiran Diwela è un esperto in materia di data supply chain: si tratta di una figura-chiave per la maggioranza delle startup, e in particolare Diwela aveva ottime competenze in tema di comunicazione e management. Queste caratteristiche lo rendono un candidato perfetto per il team di 42Floors, che sposa alla perfezione la cultura aziendale della startup.

Freedman racconta che il processo di assunzione di Diwela è stato molto difficile: aveva diverse opzioni, e sapeva che 42Floors era molto interessata a farlo entrare nel team. Ecco perché Freedman ha deciso di mettersi a sua completa disposizione, rispondendo a tutte le domande e i dubbi che Diwela aveva da porre.

Diwela voleva capire se le sue competenze erano effettivamente adatte al settore immobiliare, per lui completamente nuovo. Inoltre, aveva bisogno di sapere se stava entrando a far parte del team di un’azienda che sarebbe diventata davvero grande.

Durante i vari incontri tra Freedman e Diwela, il co-founder di 24Floors si è sentito come se stesse rivivendo di nuovo il processo di due diligence vissuto nel periodo di fundraising: ha mostrato a Diwela tutti i piani della startup, gli ha parlato degli obiettivi a breve, medio e lungo termine e gli ha spiegato nel dettaglio il piano strategico.

Ma il momento fondamentale che Freedman ricorda è quando Diwela gli ha chiesto quali fossero i piani della startup per mantenere i dati aggiornati quando il business avrebbe iniziato a scalare: si tratta di un aspetto di importanza cruciale per un business come quello di 24Floors. Se non si riesce a mantenere l’aggiornamento dei dati, infatti, i clienti si ritrovano ad avere la peggiore user experience possibile: può succedere di rispondere ad inserzioni non più esistenti, danneggiando enormemente la reputazione dell’azienda.

Un costante e puntuale aggiornamento dei dati, invece, garantisce alla startup la reputazione di fonte di dati attendibile per i clienti: nella fase iniziale, 24Floors riusciva ad acquisire e aggiornare i dati manualmente, ma questo non sarebbe stato possibile nel momento in cui l’azienda avrebbe iniziato a crescere e a scalare.

Il compito di Diwela sarebbe stato proprio quello: trovare il sistema per mantenere i dati costantemente aggiornati. I founders avevano riflettutto sulle possibili strategie da adottare, ma la realtà era che non avevano idea di come affrontare la questione.
Fu proprio quella la risposta che Freedman diede a Diwela: “Non lo so”.

E, con grande sorpresa di Freedman, quella fu la risposta migliore: Diwela, infatti, gli rispose immediatamente che era esattamente la cosa che voleva sentirsi dire per eliminare i suoi dubbi sull’accettare la loro offerta.
Dire la verità, ammettere di non avere la risposta, ha reso credibile il discorso di Freedman agli occhi di Diwela.

L’autore del post racconta che questo molto spesso non accade: i founders delle startup difficilmente ammettono di non avere una risposta, cercano di mostrarsi sempre molto fiduciosi sul prodotto, sul team, sulle strategie, sui futuri andamenti del business e del mercato.
Questo atteggiamento, però, può far sembrare poco credibili e non consente di imparare e, magari, venire a conoscenza proprio della risposta che non si ha.

In conclusione, Freedman consiglia di ammettere semplicemente la verità: è l’unico modo per trasformare un “non lo so” in quello che lui definisce “un compito a casa”.

 

Il post originale è disponibile qui: http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/03/09/dont-know-admitting-dont-answers-perfectly-okay/#!zwNnD

Napoli, 13/03/2014

I falsi miti per le startup in tema di crescita e scalabilità

La scalabilità è uno degli aspetti che caratterizzano una startup, in particolare una startup tecnologica: tutti i business plan di un’azienda di questo tipo, prima o poi, devono prevedere una strategia per scalare a livello globale. Scalare in maniera errata, però, può essere il modo più facile e veloce per portare una startup al fallimento: di questo tema hanno recentemente parlato Robert Sutton e Huggy Rao, con il loro “Scaling Up Excellence”.

Sutton e Rao sono tutor esperti di startup tecnologiche a Stanford, e nel loro lavoro hanno studiato i casi di maggior successo di startup che hanno scalato il mercato globale..
In un pubblicato da “Startup Smart” con la firma di Rose Powell, sono raccolti alcuni spunti fondamentali per capire il processo di scalabilità più adatto ad una startup tecnologica, partendo dai cinque falsi miti più frequenti sull’argomento.

1) Scalare è un processo di rapida crescita basato su decisioni rapide

Guardando a casi di successo globale come Twitter, Google e Facebook sembra naturale pensare che tutte le decisioni e i momenti fondamentali per l’implementazione del processo di crescita siano state prese in tempi brevi. In realtà, Sutton afferma che le decisioni fondamentali per il processo di scalabilità delle aziende di maggior successo sono state prese con calma, prendendosi il tempo giusto per riflettere.

Un esempio chiave di quanto sia importante concentrarsi sui risultati anziché sui tempi di execution è il processo di assunzione del personale (tema che abbiamo affrontato di recente in questo post del nostro blog): Sutton spiega questo punto prendendo ad esempio Google, che fin dall’inizio ha sempre trattato con grande attenzione il processo di selezione del personale, dimostrandosi molto esigente. Le persone assunte da Google sono molto abili tecnicamente e dotate di grandi capacità di leadership per far sì che il personale potesse crescere insieme alla società.

Sutton specifica che, pur mantenendo un atteggiamento esigente e rigoroso, i founders di una startup devono occuparsi delle selezioni del personale senza mostrare arroganza, né la convinzione che il loro business scalerà a livelli globali.

2) Il conflitto uccide la società

Quando una startup inizia a crescere, diventa inevitabile affrontare alcuni argomenti nel team, come ad esempio gli aspetti del business su cui focalizzarsi: Sutton è convinto che imparare a discutere in maniera costruttiva all’interno del team, anche di fronte ad eventuali divergenze, è di vitale importanza per la crescita di una startup.

Fondamentale da questo punto di vista la chiarezza, il rispetto e la condivisione da parte di tutti i membri del team degli obiettivi a medio termine della startup. Inoltre, è importante secondo Sutton seguire l’esempio di FIrefox: quando il CEO John Lily si è reso conto che i suoi dipendenti iniziavano a temerlo, ha deciso di affrontare regolarmente gli argomenti riguardanti le decisioni da prendere per la crescita del business assieme agli altri membri del team, dando a ciascuno la possibilità di esprimere il proprio parere.

3) Per scalare occorre aumentare il numero di membri del team più velocemente possibile

Secondo Sutton, un’altro falso mito pericoloso per una startup in fase di crescita è la convinzione che, quando si tratta del team, “più grande è, meglio è”: l’idea che per scalare sia fondamentale far crescere il numero di componenti del team è pericolosa per una startup. Selezionare il personale in fretta aumenta il rischio di scegliere le persone sbagliate.

Sutton aggiunge che, spesso, l’idea di aumentare il numero di dipendenti viene dalla pressione degli investitori: ciò accade perché hanno fretta di vedere fruttare il proprio capitale.
Ma una startup non ha bisogno di assumere personale, specialmente quando sta ancora sviluppando il prodotto/servizio che dovrà poi lanciare sul mercato. La scelta migliore per una startup è mantenere “lean” il business e la squadra, almeno finché non iniziano le vendite.

4) Dobbiamo restare piccoli, altrimenti la nostra cultura ne soffrirà

Sutton sfata immediatamente questo mito: la crescita rapida e globale non uccide una startup, se questa sa costruire il processo di scala in maniera smart. La chiave per mantenere intatta la cultura aziendale, infatti, è la stessa esaminata al punto precedente: mantenere team poco numerosi.

Ne è un esempio il caso di Amazon, il cui motto è “Non bisogna mai avere un team che non possa essere sfamato con due pizze”: la differenza tra un team di 5 persone e uno di 11, come spiega Sutton, è infatti enorme. Secondo le statistiche, la durata massima dei team numerosi è sette anni: dopo questo periodo, infatti, la comunicazione e i rapporti interpersonali iniziano a scemare.

La tendenza emergente, e più adatta alle startup, è quella di avere piccoli team come la startup australiana 99designs. Al crescere del numero di membri, infatti, la cultura aziendale si perde più facilmente perchè l’efficacia delle comunicazioni diminuisce.

5) La burocrazia e le gerarchie vanno evitate perchè uccidono l’innovazione e la produttività

Sicuramente la flessibilità sul lavoro è un aspetto piacevole per il team di una startup: ma questa può funzionare solo agli inizi. Quando una startup inizia a scalare, ha bisogno di implementare una struttura e definire dei processi, per crescere in maniera efficace sul mercato globale.

Sutton afferma che una startup in crescita ha bisogno di manager, organizzazione gerarchica e processi strutturati: basta poco, infatti, per trasformare la flessibilità in caos e mancanza di disciplina, rendendo il team un organismo fuori controllo. Le startup hanno invece bisogno di dotarsi di una struttura, di una leadership definita e di un processo ordinato a livello strategico per crescere a livelli globali.

Per leggere il post originale, qui il link di riferimento.

Napoli, 12/03/2014

Consigli per startup: le sfide da affrontare quando si lancia sul mercato un prodotto innovativo

Scott Finfer è dal 2011 CEO della startup Emerge Clinical Solutions, ed è un esperto imprenditore ed investitore, che ha lavorato con questa startup riuscendo a trasformarla da un’azienda innovativa alle prime armi a leader consolidato nel settore medico e sanitario. Di recente ha firmato un articolo per Entrepreuner sulle sfide più difficili per una startup che, con un prodotto/servizio innovativo, crea un mercato del tutto nuovo.

Mentre un’azienda che offre un prodotto/servizio già esistente sul mercato deve fare i conti con i competitors per guadagnare quote di mercato, un’idea innovativa si trova ad affrontare spesso problemi molto più grandi: bisogna far comprendere il proprio prodotto ai potenziali clienti, far nascere in questi ultimi la consapevolezza di averne bisogno e convincerli ad assumersi il rischio di acquistarlo. Tutto ciò, riuscendo a mantenere l’azienda a galla da un punto di vista finanziario.

Finfer parte proprio dalla sua esperienza presso la startup Emerge Clinical Solutions, che commercializza un software nel settore medico (il cosiddetto EMR): si trattava di un prodotto totalmente nuovo, che aveva necessità di un forte sostegno finanziario e di una buona attività di marketing. Vediamo quali sono le sfide che una startup con un prodotto innovativo, che ha creato un nuovo mercato, ha dovuto affrontare.

1. Sopravvivere al passaggio da “unproven” a “proven”.

Durante le prime fasi di sviluppo, gli investitori originari di Emerge avevano finito i capitali a propria disposizione e si sono rivolti ad investitori esterni. Ma con un’idea “unproven”, non ancora testata, non è facile convincere degli investitori a rischiare i propri capitali per finanziare il progetto: è stato quindi fondamentale prestare la massima attenzione alla gestione finanziaria nelle fasi iniziali, cercando allo stesso tempo di guardare al futuro e di stringere relazioni efficaci con partner strategici.

2. Come si fa a vendere un prodotto che ancora non esiste, e del quale non si sa quali potrebbero essere le caratteristiche e i problemi?

Come accennato, Emerge commercializza cartelle cliniche elettroniche (EMR), ma durante le prime fasi di vita della startup solo il 25% dei medici utilizzavano questa tecnologia: una situazione difficile, che Finfer paragona a quello che poteva essere vendere la tecnologia e-mail prima che esistesse internet. Il mercato era molto limitato, ma Emerge aveva una vision ben precisa, e presto i medici hanno iniziato a comprendere l’utilità e l’efficienza della tecnologia EMR. Il prodotto di Emerge consentiva di migliorare qualcosa che i medici stavano già utilizzando, e questo ha aiutato la diffusione del prodotto.

3. Come si fa a dimostrare che un prodotto è valido, quando non c’è nulla con cui paragonarlo?

Proprio come nel caso di Emerge, è difficile ottenere dei confronti e dei dati specifici riguardanti l’impatto positivo di un prodotto quando non c’è nulla di simile cui paragonarlo: senza statistiche precedenti, è difficile dimostrare che le performance del nostro prodotto sono migliori. Una possibile soluzione è quella di costruire una statistica di dati con i primi clienti, che possono condividere i risultati, i benefici ed i pareri con gli altri potenziali clienti interessati al prodotto. I primi clienti diventano// dei “tester” che partecipano al work in progress della startup e suggeriscono modifiche e miglioramenti.

4. Individuare un valore di mercato equo è essenziale.

Un’altra questione che si pone quando una startup lancia un prodotto innovativo è capire come decidere quanto vale tale prodotto. Se il prodotto è troppo costoso, infatti, diventa molto difficile venderlo e, viceversa, se il prezzo fissato è troppo basso, si corre il rischio di svalutarlo agli occhi dei potenziali clienti. Anche in questo caso, diventa fondamentale trovare dei clienti che facciano da “tester”, che siano disponibili a rischiare acquistando un prodotto che si affaccia per la prima volta sul mercato: anche questa può essere una sfida davvero impegnativa per una startup.

5. Il vostro successo è la nascita di un concorrente prima che il vostro business abbia iniziato a scalare.

Quando la startup ha superato le prime quattro sfide, solitamente si ritrova a dover affrontare un ulteriore problema: nascono i primi concorrenti, che cercano di copiare il prodotto. Ecco che un prodotto di nicchia, improvvisamente, si avvia a diventare mainstream. Spesso saranno proprio le grandi aziende a cercare di capire cosa rende così speciale il vostro prodotto, a provare a duplicarlo e scalarlo più velocemente di voi. Un’azienda pionieristica, secondo Finfer, può sopravvivere a quest’ultima sfida soltanto se riesce a mantenere stretta la propria posizione e la propria nicchia di mercato, lottando per la crescita del proprio business.

Il post originale di Scott Finfer è disponibile a questo link: http://www.entrepreneur.com/article/231570

Napoli, 19/02/2014

La Call per partecipare al Seed Program – Summer 2014 di Mind The Bridge: deadline il 28/02/2014

Sono ufficialmente aperte le Applications per il Seed Program – Summer 2014 di Mind The Bridge, programma nato dalla collaborazione con il Fondo MTS della Silicon Valley destinato a percorsi di accelerazione ad hoc (della durata di 3/6 mesi) per 5/7 startup selezionate che vogliano localizzare le proprie attività in Silicon Valley.

La partecipazione alle selezioni è aperta esclusivamente a team di founders internazionali con progetti focalizzati sul mercato statunitense. I progetti dovranno essere focalizzati su tecnologie disruptive nei seguenti settori: mobile, big data, digital publishing, educational platforms, design, fashion e payments. E’ inoltre necessario essere in possesso di un MVP e di un business scalabile.

Il Programma Summer 2014 di Mind The Bridge garantisce un percorso di mentorship con esperti altamente qualificati ed offre la possibilità di accedere ad un finanziamento seed attraverso il Fondo MTS: le candidature on-line resteranno aperte fino al 28 febbraio 2014.

Nel mese di maggio 2014 Mind The Bridge terrà un bootcamp di due giorni a Napoli, per valutare con interviste one-to-one i migliori progetti, e a giugno 2014 saranno selezionati i 5/7 progetti che parteciperanno alla Startup School di MTB a San Francisco (della durata di tre settimane).

Al termine della Startup School, saranno selezionate le startup che parteciperanno al percorso di accelerazione e che verranno valutate dal Fondo MTS per un eventuale finanziamento seed.

Per presentare il proprio progetto, il link delle Applications è il seguente: http://www.f6s.com/mtsseedprogram#/apply

Napoli, 13/02/2014

Da TechCrunch: i fabbisogni e le fonti di finanziamento migliori per una startup hardware

Un recente post firmato da Cyril Ebersweiler (founder dell’acceleratore di startup hardware HAXLR8R e partner di SOSVentures) e Benjamin Joffe (esperto di ecosistemi startup, angel investor e advisor di HAXLR8R) esamina il fabbisogno in termini finanziari di una startup hardware nelle sue 5 fasi di sviluppo, specificando la fonte di finanziamento più adatta in ciascun momento:

1. Concept
Obiettivo di questa fase è quello di convalidare il problema, ossia di esplorare attentamente la fattibilità dell’idea e le caratteristiche della domanda di mercato. Una startup hardware, in questa prima fase, deve applicare la metodologia “Lean Startup” adoperandosi con interviste e sondaggi ai potenziali clienti: è questo infatti l’unico modo per capire se il problema che il prodotto vuole risolvere è effettivamente percepito come tale dalle persone, e quindi per capire se c’è domanda di mercato e quali/quanti possono essere i potenziali clienti.
Nella fase “Concept” il fabbisogno di capitale di una startup è praticamente vicino allo zero, quindi non è necessario rivolgersi a fonti di finanziamento esterne. E’ quasi impossibile, quindi, che una startup nella sua prima fase di vita ottenga l’attenzione di un Venture Capitalist.

2. MFP – Minimum Functional Prototype
Nella seconda fase tutti gli sforzi di una startup hardware sono rivolti allo scopo di ottenere un dispositivo che funzioni. In questa fase c’è ancora poca attenzione al design e ad argomenti come l’ergonomia, ma si cerca soltanto di capire se il prodotto può essere in grado di risolvere il problema.
In questo momento la startup ha delle esigenze di finanziamento minime, che spesso dovranno essere coperte dai founders di tasca propria.
La fase del MFP può essere per alcune startup il momento per iniziare a guardare a qualche forma di finanziamento: gli autori però consigliano di evitare di richiedere finanziamenti all’esterno, perchè si corre il rischio che le persone possano guardare al prototipo come ad un prodotto finito.

3. CFP – Complete Functional Prototype
E’ la fase in cui l’obiettivo della startup hardware è quello di ottenere un prototipo il più vicino possibile a quello che sarà il prodotto finale: in questo momento bisogna iniziare a far attenzione al design, all’estetica e all’ergonomia per rassicurare le persone sulle capacità dell’azienda di tener testa ad una produzione di massa.
Il CFP spedito ai potenziali clienti deve essere il più possibile perfetto: in caso contrario, chi lo riceve sarà propenso a chiedersi “Se non sono in grado di fare un prodotto perfetto, come potranno farne migliaia da mettere sul mercato?”.
Le esigenze di finanziamento di questa terza fase sono ancora limitate, e la maggior parte del capitale dovrà essere investito per la ricerca e il miglioramento del prodotto. Le fonti di finanziamento più adatte alla fase 3 sono amici e parenti, angels, acceleratori, sovvenzioni e campagne di crowdfunding.

Proprio riguardo al crowdfunding, gli autori mettono in guardia i lettori su un aspetto particolarmente significativo: prima di rivolgersi a questa forma di finanziamento, una startup hardware deve essere sicura di aver concluso la fase di progettazione e, quindi, essere pronta per la produzione.

4. DFM – Design For Manufacture
La fase DFM è quella che gli autori definiscono “Ready to roll”: è il passaggio chiave per diventare dei veri imprenditori del settore hardware. Anche se spesso questo è il momento più difficile, perchè spesso un prodotto hardware non “sopravvive” al primo contatto con il cliente.
Le startup hardware che attraversano la fase 4 hanno esigenze di finanziamento solitamente inferiori ai $ 50k: il dato si basa sull’osservazione delle 30 startup di HAXLR8R, e le spese riguardano aspetti come la stampa 3D, la progettazione, le certificazioni, le spese legali e la produzione.
Questo è, secondo gli autori, il momento migliore per utilizzare il crowdfunding: il prodotto è praticamente pronto, e il team conosce costi di produzione e margini di guadagno.

5. FFR – First Factory Run
In questa fase la startup hardware inizia la produzione del prodotto: il prototipo DFM diventa una serie di prodotti identici. Le esigenze di finanziamento in questa fase sono variabili, in ogni caso è necessario che la startup riesca a coprire le spese per pagare i macchinari, le attrezzature e la prima produzione. In questo momento i finanziamenti possono venire dal crowdfunding, da un business angel, da un acceleratore o un fondo di venture capital.
Il crowdfunding può essere ancora una volta una buona soluzione perchè consente di vendere il prodotto direttamente ai finanziatori.
Inoltre, nella fase 5 c’è ancora la possibilità di far affidamento sui pre-ordini degli appassionati del settore: in alcuni casi, addirittura, è possibile che la startup venda l’intero primo lotto di produzione esclusivamente attraverso i pre-ordini.

6. Retail
L’obiettivo di una startup hardware arrivata a quest’ultima fase è uno solo: scalare! Si tratta di una fase che spesso arriva molto lontano nel tempo per le startup hardware. Ma è anche la fase in cui è più probabile ottenere l’attenzione degli investitori: su questo punto, gli autori del post tengono a sottolineare che i VC stanno ancora imparando a conoscere il settore hardware e pertanto sono molto prudenti quando si tratta di scegliere se investire. Per aumentare il loro interesse verso la propria startup, bisogna quindi poter dimostrare di avere una domanda di mercato piuttosto ampia su cui contare.

Per leggere il post originale, il link di riferimento su TechCrunch è
http://techcrunch.com/2013/11/28/financing-lean-hardware/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter&utm_campaign=Feed%3A+Techcrunch+%28TechCrunch%29&utm_content=crowdfunding&utm_term=crowdfunding

Napoli, 29/11/2013

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