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Tag: obiettivi

Storie di startup di successo: il co-founder di 24Floors racconta il processo di assunzione e l’importanza di ammettere di non avere tutte le risposte

In un post pubblicato recentemente su The Next Web, Jason Freedman, co-founder di 42Floors (startup americana che offre un portale on-line specializzato nell’affitto di office space), ha raccontato ai lettori la sua esperienza vissuta con i colloqui e l’assunzione di Kiran Diwela, esperto nelle attività di data supply chain.

L’esperienza di Freedman è interessante per le startup, in quanto offre degli utili spunti di riflessione su come gestire i rapporti con i potenziali collaboratori e dimostra come, in alcuni casi, ammettere di non avere tutte le risposte a disposizione può trasformarsi in un punto a favore per il founder di una startup.

Come accennato, Kiran Diwela è un esperto in materia di data supply chain: si tratta di una figura-chiave per la maggioranza delle startup, e in particolare Diwela aveva ottime competenze in tema di comunicazione e management. Queste caratteristiche lo rendono un candidato perfetto per il team di 42Floors, che sposa alla perfezione la cultura aziendale della startup.

Freedman racconta che il processo di assunzione di Diwela è stato molto difficile: aveva diverse opzioni, e sapeva che 42Floors era molto interessata a farlo entrare nel team. Ecco perché Freedman ha deciso di mettersi a sua completa disposizione, rispondendo a tutte le domande e i dubbi che Diwela aveva da porre.

Diwela voleva capire se le sue competenze erano effettivamente adatte al settore immobiliare, per lui completamente nuovo. Inoltre, aveva bisogno di sapere se stava entrando a far parte del team di un’azienda che sarebbe diventata davvero grande.

Durante i vari incontri tra Freedman e Diwela, il co-founder di 24Floors si è sentito come se stesse rivivendo di nuovo il processo di due diligence vissuto nel periodo di fundraising: ha mostrato a Diwela tutti i piani della startup, gli ha parlato degli obiettivi a breve, medio e lungo termine e gli ha spiegato nel dettaglio il piano strategico.

Ma il momento fondamentale che Freedman ricorda è quando Diwela gli ha chiesto quali fossero i piani della startup per mantenere i dati aggiornati quando il business avrebbe iniziato a scalare: si tratta di un aspetto di importanza cruciale per un business come quello di 24Floors. Se non si riesce a mantenere l’aggiornamento dei dati, infatti, i clienti si ritrovano ad avere la peggiore user experience possibile: può succedere di rispondere ad inserzioni non più esistenti, danneggiando enormemente la reputazione dell’azienda.

Un costante e puntuale aggiornamento dei dati, invece, garantisce alla startup la reputazione di fonte di dati attendibile per i clienti: nella fase iniziale, 24Floors riusciva ad acquisire e aggiornare i dati manualmente, ma questo non sarebbe stato possibile nel momento in cui l’azienda avrebbe iniziato a crescere e a scalare.

Il compito di Diwela sarebbe stato proprio quello: trovare il sistema per mantenere i dati costantemente aggiornati. I founders avevano riflettutto sulle possibili strategie da adottare, ma la realtà era che non avevano idea di come affrontare la questione.
Fu proprio quella la risposta che Freedman diede a Diwela: “Non lo so”.

E, con grande sorpresa di Freedman, quella fu la risposta migliore: Diwela, infatti, gli rispose immediatamente che era esattamente la cosa che voleva sentirsi dire per eliminare i suoi dubbi sull’accettare la loro offerta.
Dire la verità, ammettere di non avere la risposta, ha reso credibile il discorso di Freedman agli occhi di Diwela.

L’autore del post racconta che questo molto spesso non accade: i founders delle startup difficilmente ammettono di non avere una risposta, cercano di mostrarsi sempre molto fiduciosi sul prodotto, sul team, sulle strategie, sui futuri andamenti del business e del mercato.
Questo atteggiamento, però, può far sembrare poco credibili e non consente di imparare e, magari, venire a conoscenza proprio della risposta che non si ha.

In conclusione, Freedman consiglia di ammettere semplicemente la verità: è l’unico modo per trasformare un “non lo so” in quello che lui definisce “un compito a casa”.

 

Il post originale è disponibile qui: http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/03/09/dont-know-admitting-dont-answers-perfectly-okay/#!zwNnD

Napoli, 13/03/2014

I falsi miti per le startup in tema di crescita e scalabilità

La scalabilità è uno degli aspetti che caratterizzano una startup, in particolare una startup tecnologica: tutti i business plan di un’azienda di questo tipo, prima o poi, devono prevedere una strategia per scalare a livello globale. Scalare in maniera errata, però, può essere il modo più facile e veloce per portare una startup al fallimento: di questo tema hanno recentemente parlato Robert Sutton e Huggy Rao, con il loro “Scaling Up Excellence”.

Sutton e Rao sono tutor esperti di startup tecnologiche a Stanford, e nel loro lavoro hanno studiato i casi di maggior successo di startup che hanno scalato il mercato globale..
In un pubblicato da “Startup Smart” con la firma di Rose Powell, sono raccolti alcuni spunti fondamentali per capire il processo di scalabilità più adatto ad una startup tecnologica, partendo dai cinque falsi miti più frequenti sull’argomento.

1) Scalare è un processo di rapida crescita basato su decisioni rapide

Guardando a casi di successo globale come Twitter, Google e Facebook sembra naturale pensare che tutte le decisioni e i momenti fondamentali per l’implementazione del processo di crescita siano state prese in tempi brevi. In realtà, Sutton afferma che le decisioni fondamentali per il processo di scalabilità delle aziende di maggior successo sono state prese con calma, prendendosi il tempo giusto per riflettere.

Un esempio chiave di quanto sia importante concentrarsi sui risultati anziché sui tempi di execution è il processo di assunzione del personale (tema che abbiamo affrontato di recente in questo post del nostro blog): Sutton spiega questo punto prendendo ad esempio Google, che fin dall’inizio ha sempre trattato con grande attenzione il processo di selezione del personale, dimostrandosi molto esigente. Le persone assunte da Google sono molto abili tecnicamente e dotate di grandi capacità di leadership per far sì che il personale potesse crescere insieme alla società.

Sutton specifica che, pur mantenendo un atteggiamento esigente e rigoroso, i founders di una startup devono occuparsi delle selezioni del personale senza mostrare arroganza, né la convinzione che il loro business scalerà a livelli globali.

2) Il conflitto uccide la società

Quando una startup inizia a crescere, diventa inevitabile affrontare alcuni argomenti nel team, come ad esempio gli aspetti del business su cui focalizzarsi: Sutton è convinto che imparare a discutere in maniera costruttiva all’interno del team, anche di fronte ad eventuali divergenze, è di vitale importanza per la crescita di una startup.

Fondamentale da questo punto di vista la chiarezza, il rispetto e la condivisione da parte di tutti i membri del team degli obiettivi a medio termine della startup. Inoltre, è importante secondo Sutton seguire l’esempio di FIrefox: quando il CEO John Lily si è reso conto che i suoi dipendenti iniziavano a temerlo, ha deciso di affrontare regolarmente gli argomenti riguardanti le decisioni da prendere per la crescita del business assieme agli altri membri del team, dando a ciascuno la possibilità di esprimere il proprio parere.

3) Per scalare occorre aumentare il numero di membri del team più velocemente possibile

Secondo Sutton, un’altro falso mito pericoloso per una startup in fase di crescita è la convinzione che, quando si tratta del team, “più grande è, meglio è”: l’idea che per scalare sia fondamentale far crescere il numero di componenti del team è pericolosa per una startup. Selezionare il personale in fretta aumenta il rischio di scegliere le persone sbagliate.

Sutton aggiunge che, spesso, l’idea di aumentare il numero di dipendenti viene dalla pressione degli investitori: ciò accade perché hanno fretta di vedere fruttare il proprio capitale.
Ma una startup non ha bisogno di assumere personale, specialmente quando sta ancora sviluppando il prodotto/servizio che dovrà poi lanciare sul mercato. La scelta migliore per una startup è mantenere “lean” il business e la squadra, almeno finché non iniziano le vendite.

4) Dobbiamo restare piccoli, altrimenti la nostra cultura ne soffrirà

Sutton sfata immediatamente questo mito: la crescita rapida e globale non uccide una startup, se questa sa costruire il processo di scala in maniera smart. La chiave per mantenere intatta la cultura aziendale, infatti, è la stessa esaminata al punto precedente: mantenere team poco numerosi.

Ne è un esempio il caso di Amazon, il cui motto è “Non bisogna mai avere un team che non possa essere sfamato con due pizze”: la differenza tra un team di 5 persone e uno di 11, come spiega Sutton, è infatti enorme. Secondo le statistiche, la durata massima dei team numerosi è sette anni: dopo questo periodo, infatti, la comunicazione e i rapporti interpersonali iniziano a scemare.

La tendenza emergente, e più adatta alle startup, è quella di avere piccoli team come la startup australiana 99designs. Al crescere del numero di membri, infatti, la cultura aziendale si perde più facilmente perchè l’efficacia delle comunicazioni diminuisce.

5) La burocrazia e le gerarchie vanno evitate perchè uccidono l’innovazione e la produttività

Sicuramente la flessibilità sul lavoro è un aspetto piacevole per il team di una startup: ma questa può funzionare solo agli inizi. Quando una startup inizia a scalare, ha bisogno di implementare una struttura e definire dei processi, per crescere in maniera efficace sul mercato globale.

Sutton afferma che una startup in crescita ha bisogno di manager, organizzazione gerarchica e processi strutturati: basta poco, infatti, per trasformare la flessibilità in caos e mancanza di disciplina, rendendo il team un organismo fuori controllo. Le startup hanno invece bisogno di dotarsi di una struttura, di una leadership definita e di un processo ordinato a livello strategico per crescere a livelli globali.

Per leggere il post originale, qui il link di riferimento.

Napoli, 12/03/2014

Startup In Action: Codemotion e InnovAction Lab selezionano le migliori startup ICT per l’evento dell’11 e 12 aprile a Roma

Startup In Action è “l’evento nell’evento” che Codemotion e InnovAction Lab dedicano all’incontro tra startup tecnologiche ad alto tasso di innovazione e i partecipanti a Codemotion Roma 2014 (sviluppatori, programmatori, ingegneri, aziende ICT italiane e internazionali): è quindi un’importante occasione per le startup in fase di recruiting, alla ricerca di sviluppatori ed altre figure professionali altamente qualificate.

Spesso, infatti, può essere difficile per le startup proporsi in maniera convincente a queste figure professionali, in quanto solitamente i founders sono abituati a presentare il proprio pitch a potenziali investitori e non ad eventuali collaboratori: se a questo si aggiunge il fatto che i developers hanno molte opportunità lavorative tra cui scegliere, diventa ancora più importante creare un’occasione di incontro per le startup alla ricerca di personale.

Le startup tecnologiche che vogliono proporre la propria candidatura a Startup In Action hanno tempo fino al 22 marzo 2014: occorre inviare un file in formato pdf (seguendo la convenzione NomeStartup.pdf) all’indirizzo codemotion@innovactionlab.org
Il file dovrà contenere un testo della lughezza massima di 1.000 parole che dovrà descrivere cosa fa la startup, che tipo di problema risolve, quali sono i clienti e il mercato di riferimento, da chi è composto il team, quali sono gli obiettivi nei prossimi 12 mesi, cosa cerca e perchè (figure professionali, skills, competenze).

Tra tutte le candidature pervenute, saranno selezionate le 15 migliori startup che avranno diritto a:

– partecipazione gratuita al corso che InnovAction Lab terrà a Roma il 5 aprile 2014 sul miglioramento del pitch;

– partecipazione gratuita al Codemotion Roma (11 e 12 aprile 2014) con un mini desk, la pubblicazione del logo sul sito dell’iniziativa e un totem con logo della startup all’evento.

Inoltre, tra le 15 startup selezionate per partecipare a Codemotion, le migliori 8 potranno avere un talk di 5 minuti per presentare il proprio progetto durante Codemotion di fronte alla platea di investitori e professionisti presenti all’evento.

Per maggiori informazioni: http://it.codemotionworld.com/startupinaction/?utm_content=buffer31629&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Napoli, 07/03/2014

I consigli di Reid Hoffman, co-founder di LinkedIn, per presentare il pitch ai potenziali investitori

Reid Hoffman è il co-founder di LinkedIn ed è attualmente uno dei più importanti imprenditori e venture capitalist americani. Il suo blog ospita una serie di interessanti post su temi legati al mondo dell’imprenditoria web e delle startup, tra i quali quello da cui prende spunto questo articolo. Il post in questione elenca 7 tra i principali “miti” legati alla preparazione del pitch da presentare ai potenziali investitori, con altrettante “verità” spiegate agli startuppers che si apprestano ad affrontare un round di finanziamento.

Mito: Il financing process di una startup riguarda solo i soldi
Verità: Un financing process di successo per una startup ha come risultato una partnership che offre benefici che vanno oltre i soldi

Ovviamente, scopo del financing process per una startup è la raccolta di capitali: ci sono però altri importanti risultati che i founders dovrebbero sperare di ottenere attraverso il financing process. Gli investitori, ad esempio, possono incrementare significativamente il network di una startup, offrendo nuove possibilità per reclutare dipendenti o acquisire clienti. I migliori investitori, inoltre, possono essere una fonte di intelligence con cui prepararsi al meglio per affrontare le prossime sfide e cogliere le opportunità future.

In altre parole, un partner finaziario può essere visto come un co-founder che migliora le relazioni e il network della startup: purtroppo ci sono casi in cui un investitore ha valore aggiunto negativo, o ancora casi in cui non apporta alcun valore (l’autore parla di “dumb money”, denaro muto) e infine ci sono casi in cui l’investitore offre un valore aggiunto proattivo (il cosiddetto “smart money”).

Per capire se l’investitore con cui siamo in contatto potrà apportare valore aggiunto al di là del capitale, è importante capire se proviene dal settore in cui la nostra startup opera. Occorre inoltre domandarsi se capiscono il nostro mercato di riferimento, se i loro feedback sono utili alla startup, se sono interessati al problema che la nostra startup cerca di risolvere.

Mito: Se il tuo team è forte, metti all’inizio del pitch la slide “Team”
Verità: Il pitch deve aprirsi con la slide “Investment Thesis”

Il livello di attenzione degli investitori è al massimo per i primi 60 secondi della presentazione del pitch: la prima slide è quindi fondamentale, e va scelta con attenzione. La maggior parte dei pitch inizia con la slide sul team, soprattutto se il team è uno dei maggiori punti di forza della startup. Ma iniziare così non è una buona idea: occorre sfruttare al massimo i primi 60 secondi facendo capire al potenziale investitore perchè devono voler essere soci della nostra azienda (Investment Thesis).

La prima slide del pitch dovrebbe articolare tale Invetment Thesis in un elenco da 3/8 punti: il pitch dovrebbe poi proseguire su temi che possano accrescere la fiducia dei potenziali investitori nel vostro progetto, compreso il team.

Questo consiglio si presta bene a round di seed funding, anche se per una startup early stage è risaputo che l’idea subirà molti cambiamenti nel corso dello sviluppo e dell’implementazione del progetto. Occorre convincere gli investitori che il progetto è intrigante, e mostrargli come è possibile metterlo in pratica.

Mito: Tutti i pitch hanno la stessa struttura
Verità: Bisogna decidere di volta in volta se presentare un pitch basato sui dati o sul concept

Un’Investment Thesis può essere data-driven o concept-driven: di conseguenza, il pitch cambia.

In un pitch basato sui dati, sono questi ultimi a dover essere messi in primo piano perchè dimostrano con i numeri quanto il progetto sia valido. Gli investitori dovranno quindi valutare la startup basandosi proprio sui dati.

Un concept pitch, invece, può anche contenere dei dati ma essi riguarderanno un concept non ancora sviluppato: il pitch di un progetto di questo tipo mostra la vision di come sarà la situazione in futuro, e di come si pensa di arrivare a tale risultato. Gli investitori dovranno servirsi invogliati a far parte di quel futuro, per cui i dati saranno più che altro delle promesse.

Mito: Bisogna evitare di inserire nel pitch qualsiasi cosa che possa evidenziare un rischio e diminuire la fiducia degli investitori nel progetto 
Verità: Identificare e specificare i fattori di rischio del progetto

Gli investitori esperti sanno che c’è sempre un rischio insito in qualsiasi business: se ti chiedono quali siano i fattori di rischio del progetto, non è possibile rispondere che non ce ne sono. In questo modo si rischia di apparire poco credibili, disonesti o ingenui: occorre sempre identificare almeno un paio di fattori di rischio del proprio progetto.

Mito: Sostenere che non esistono potenziali concorrenti è un punto di forza
Verità: Individua tutti i possibili competitors e spiega qual è il vostro vantaggio competitivo

Spesso gli aspiranti imprenditori dicono di non avere concorrenti nel mercato che intendono ricoprire: ma ciò equivale a dire che il mercato è completamente inefficiente o che nessun altro pensa che quella fetta di mercato sia appetibile.

In ogni caso, un’affermazione del genere non rende credibili di fronte ai potenziali investitori: al contrario, si dimostra di non aver compreso i rischi derivanti dalla concorrenza e di non aver capito come affrontarli.

Bisogna invece individuare e comunicare efficacemente il proprio vantaggio competitivo: se non ci si dimostra chiari e decisi, gli investitori penseranno che non siamo convinti di poter avere successo con la nostra startup.

Mito: Non paragonarti ad altre aziende, perché tu pensi di essere unico
Verità: Basa il tuo pitch sulle analogie con altre realtà aziendali

Qualsiasi grande azienda, soprattutto nel settore web, cresce fino a diventare un’azienda unica nel suo genere. Ma una startup agli inizi deve utilizzare le analogie tra i propri risultati positivi e quelli delle altre aziende di successo, in modo tale da far capire agli investitori quali sono le potenzialità del progetto. Avendo poco tempo a disposizione, è fondamentale far leva su casi che l’ascoltatore conosce già.

Mito: Il focus del pitch deve essere sul presente
Verità: Pensate anche al round di finanziamento successivo

Ogni volta che ci si presenta a un potenziale investitore, si dovrebbe pensare sempre al successivo round di finanziamento: supponendo che questo round abbia successo, come si potranno raccogliere i successivi finanziamenti? Chi saranno i prossimi investitori cui presenteremo il pitch? Quali saranno le loro domande, e come potremmo rispondere?

Aspettatevi sempre che gli investitori del round B vi chiedano di vedere alcune diapositive del pitch presentato al round A. Nella preparazione del pitch bisogna tener conto di questo: ad esempio, se prevedo una certa curva di crescita, nel pitch per il successivo round di finanziamento devo essere in grado di dimostrare quali risultati avevo previsto di raggiungere e in che modo sono riuscito a farlo o addirittura ad ottenere risultati migliori. Ciò accresce la fiducia dei potenziali investitori, perché nel round di finanziamento precedente siamo riusciti a rispettare o addirittura superare le aspettative.

Il post originale dal blog di Hoffman è disponibile a questo link: http://reidhoffman.org/what-i-wish-i-knew-before-pitching-linkedin-to-vcs/

Napoli, 03/03/2014

 

 

 

 

La co-opetition: quando la collaborazione con i concorrenti può generare un vantaggio competitivo

Marquis Cabrera è il fondatore e presidente di Foster Skills, un’Organizzazione no profit americana che si occupa di accrescere le life skills dei minori in stato di affido attraverso attività di formazione e mentorship. In passato ha lavorato nel settore dell’Innovation per Wefunder, Wayfair e alla Casa Bianca. Il blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo recente contributo su un tema interessante per aziende innovative e tecnologiche: la “Co-opetition”.

La co-opetiton è una forma di cooperazione tra aziende concorrenti, particolarmente fruttuosa per aziende innovative, che si differenzia per alcuni aspetti sostanziali dai tradizionali accordi di cooperazione: in apertura del suo post, Cabrera spiega infatti che spesso le cooperazioni tradizionali, anche in caso di aziende con business di profilo elevato, falliscono. Ciò accade perchè le parti interessate partono dalla condizione di fondo che il successo di una debba andare a discapito dell’altra, e questo tipo di situazione è chiaramente un gioco a somma zero (una situazione nella quale la contrapposizione tra le parti è totale, e la vincita dell’una corrisponde alla perdita dell’altra).

Al contrario, la co-opetition rappresenta un tipo di collaborazione in cui due aziende concorrenti uniscono le proprie forze sulla base di una parziale congruenza di interessi: come affermato dai professori di management Adam M. Brandbenburger e Barry J. Nalebuff nel libro “Co-Opetiton”, quando due business agiscono basandosi su questo tipo di presupposti hanno la possibilità di diventare più competitivi cooperando.

La co-opetition si basa sul tener conto sia dell’interesse della propria azienda, che di quello dell’altra azienda coinvolta: c’è quindi trasparenza sulle motivazioni, gli obiettivi e le future mosse di entrambe le aziende. Mentre nella collaborazione tradizionale la domanda che ci si pone è “come possiamo collaborare, in modo tale che il risultato sia 1+1=2 ?”, nella co-opetition non ci si chiede quale sarà il mio risultato e quale il risultato dell’altro, bensì ci si interroga su come si possa fare in modo che “1+1=3”.

Alla base della co-opetition c’è la consapevolezza tra le due aziende di essere in concorrenza tra loro: grazie a questo punto di partenza, gli accordi riescono a prosperare e il risultato è che entrambe le aziende riescono a diventare più competitive cooperando. Ciò accade perchè, a differenza delle collaborazioni tradizionali, nella co-opetition le aziende non fingono di non essere in competizione, ma sfruttano reciprocamente la forza del proprio concorrente per prosperare insieme.

Cabrera dimostra come sia possibile arrivare a questo risultato partendo da un esempio concreto: la co-operation tra LinkedIn e i reclutatori professionisti (i cosiddetti “cacciatori di teste”). Il co-fondatore di LinkedIn Reid Hoffman, in un’intervista al New York Times, ha spiegato questa collaborazione apparentemente contraddittoria nel modo seguente: “Non si può avere successo da soli. L’unica strada per ottenere qualcosa di grande è lavorare con altre persone. Ci sono moltissime co-opetition possibili”.

Permettere ai reclutatori di utilizzare LinkedIn per trovare potenziali candidati e opportunità di lavoro consente infatti di ottenere risultati maggiori rispetto ad agire separatamente sul mercato. La domanda che Cabrera si pone a questo punto è “come si fa a proteggere i propri interessi e al contempo a collaborare con i propri concorrenti, ottenendo come risultato la creazione del massimo valore?”. Ci sono essenzialmente tre punti da tenere in considerazione:

1. Accettare di condividere le informazioni

Condividere informazioni e competenze è un ottimo modo per costruire la fiducia con i concorrenti. L’esempio segnalato da Cabrera è il Memorandum of Understanding (MOU), una partnership non vincolante dal punto di vista giuridico, stipulata tra Ford e Toyota che potrebbe evolversi in una joint venture per lo sviluppo di un autocarro leggero ibrido: si tratta di una co-operation che sta procedendo con calma, perché anche in questo tipo di accordo, come in tutti i rapporti, con il passare del tempo la fiducia cresce e si è disposti a condividere di più. Naturalmente, per una co-opetition valida, è fondamentale che la condivisione sia vantaggiosa per entrambe le parti.

2. Concentrarsi sulla costruzione di qualcosa di nuovo

La co-opetition funziona particolarmente bene con aziende che lavorano sulla tecnologia e l’innovazione, perché per questo tipo di business le spese in R&S sono particolarmente ingenti. Un esempio è la collaborazione tra American Airlines e Boeing: se queste due aziende non avessero unito le forze, non avrebbero avuto le risorse finanziarie e la manodopera per ristrutturare e costruire i nuovi aerei nel progetto “76 Next Generation 737s”.
Quando ci si trova a dover lavorare ad un progetto particolarmente costoso, soprattutto nel settore della tecnologia e dei servizi, secondo Cabrera la strada da percorrere è quella di presentarsi al proprio concorrente e dire: “Entrambi vogliamo raggiungere il risultato X, ma abbiamo risorse limitate. Tuttavia, la tua azienda è particolarmente brava a fare A, la mia eccelle nel fare B. Se riusciamo a unire le forze e ad impiegare nel progetto risorse AB, anzichè ottenere un risultato X, potremmo ottenere 2X“.

3. Scegliere una partnership nella quale ciascuno porterà al tavolo qualcosa di diverso

Un accordo tra società simili, ma non troppo simili è il modo migliore per creare relazioni win-win: ad esempio, la partnership tra Wayfair (multinazionale americana nel settore dell’e-commerce) e Amazon ha consentito alla prima di sfruttare un marchio noto a livello globale per aumentare le conversioni di vendita, dando ad Amazon una parte dei profitti. Anche se Amazon e Wayfair sono concorrenti, l’accordo ha generato profitto per entrambe le società.
Per una co-opetition vantaggiosa, bisogna quindi assicurarsi che le aziende siano simili, ma che le risorse apportate da ciascuna delle aziende coinvolte siano diverse.

Per leggere il post originale sul blog di HBR: http://blogs.hbr.org/2014/02/use-co-opetition-to-build-new-lines-of-revenue/?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow

Napoli, 11/02/2014

Consigli alle startup: secondo Stacey Alcorn, l’ingrediente fondamentale per il successo è il network

Stacey Alcorn è un’imprenditrice seriale americana di grande successo, che possiede e gestisce diverse aziende nell’area di Boston ed è autrice del libro “Reach! – Dream, Stretch, Achieve, Influence”. Uno degli post più recenti pubblicato da Entrepreuner porta la sua firma, ed è dedicato al tema del Business Plan e dell’importanza del network per aziende in fase di startup.

Oltre la metà delle startup, pur essendo guidate da founder ambiziosi ed appassionati, non riesce ad andare oltre i primi quattro anni di attività: secondo la Alcorn, il motivo alla base di così tanti fallimenti è da ricercare nella cattiva stesura del Business Plan. In particolare, l’autrice del post identifica un “ingrediente-chiave” del Business Plan di una startup che può fare la differenza tra il successo e il fallimento dell’azienda: questo ingrediente è il network.

Qualsiasi azienda, per raggiungere i propri obiettivi di business, ha bisogno di un network, una rete di persone che possano aiutarla lungo il percorso: clienti, fornitori, venditori, team di esperti di marketing, mentors e altri imprenditori con cui collaborare. Stacey Alcorn è assolutamente certa dell’importanza fondamentale del network per il successo di una startup, tanto da affermare che gli obiettivi di business possono essere raggiunti anche senza capitali, se si dispone di un network di persone competenti.

Ma quali sono i cinque step fondamentali per scrivere un Business Plan e costruire un network di persone che porteranno al successo una startup? La Alcorn li elenca nel suo post in maniera semplice ed efficace.

1. Mettere su carta gli obiettivi.

Il Business Plan ha importanza fondamentale perchè permette di tracciare la vision, la mission e gli obiettivi aziendali. Anche se non è possibile scrivere un complicato piano aziendale, all’inizio può essere sufficiente scrivere i propri obiettivi su un semplice foglio di carta: questo basta a passare allo step successivo.

2. Mobilitare i propri contatti.

Una volta fissati su carta gli obiettivi, secondo la Alcorn è il momento di “mobilitare le truppe”: per ciascun obiettivo identificato occorre fare una lista delle persone che si conoscono o che bisogna conoscere per realizzare la vision. Tra gli strumenti più utili per effettuare questa “mappatura del network”, l’autrice segnala in particolare Facebook e LinkedIn.

3. Costruire le relazioni.

Spesso la maggioranza delle persone indispensabili per costruire il network non è ancora inclusa tra i contatti. Per risolvere questo problema, occorre “scavare più a fondo” nella nostra rete di contatti già disponibili e identificare le persone che ci consentiranno di entrare in contatto con chi stiamo cercando.
L’autrice spiega che è necessario costruire dei veri e propri ponti per metterci in relazione con chi ci aiuterà a costruire la nostra vision, e ciò significa delineare una strategia apposita di networking e costruzione delle relazioni.

4. Offrire aiuto.

Una volta effettuata la mappatura del nostro network ideale è il momento di costruire le condizioni più adatte per poter attingere alle risorse di cui la nostra startup ha bisogno. Il consiglio della Alcorn è quello di non chiedere mai direttamente: bisogna sempre dare, prima di chiedere.
Ciò significa, in pratica, prendere la lista delle persone del nostro network, scoprire di cosa hanno bisogno, raggiungerli ed essere pronti, disposti ed in grado di aiutarli.
Quando si inizia ad aiutare le persone del network, senza alcuna aspettativa, si scopre che non solo si ottengono ottimi risultati, ma la rete inizia automaticamente ad espandersi.

5. Condividere la propria vision.

Ultimo step per massimizzare il successo imprenditoriale è quello di condividere la propria vision con il network: ciò significa mantenere contatti costanti e regolari con una vasta gamma di persone. Si tratta delle stesse persone che avranno ricevuto il nostro aiuto, e alcuni di loro si dimostreranno pronti a ricambiare aiutandoci a raggiungere gli obiettivi di business identificati nel nostro Business Plan.

In conclusione, Stacey Alcorn afferma che per avere un business di successo “it takes a village”: per andare avanti e crescere è fondamentale mobilitare la propria rete.

Il post originale su Entrepreuner è disponibile al seguente link: http://www.entrepreneur.com/article/231259

Napoli, 06/02/2014

Obiettivi, compiti e scadenze: come ottimizzare il lavoro e raggiungere i migliori risultati per la tua startup

Allie Sarto è co-founder di Loudpixel, una società americana di Social Media Market Research che si occupa di aiutare le aziende a conoscere meglio il proprio mercato ed i propri clienti sfruttando le conversazioni e i pareri postati ogni giorno sui social media, anziché affidarsi a mezzi costosi e più lenti come i focus group e le classiche indagini di mercato.

Di recente ha pubblicato sul sito http://nibletz.com un post dedicato agli startuppers con alcuni interessanti consigli su come utilizzare al meglio il proprio tempo e le proprie risorse.
La vita di un neo-imprenditore, infatti, è spesso caratterizzata dalla difficoltà di dover affrontare una serie di compiti diversi ogni giorno: bisogna occuparsi del marketing, delle vendite, dell’aggiornamento del sito web e di tanti altri aspetti che riempiono ogni giorno l’azienda di chi lavora alla propria startup.

A volte, racconta Allie Sarto, ha vissuto giornate in cui erano talmente tante le cose di cui occuparsi che, non sapendo scegliere quali fossero le più importanti, ha finito per bloccarsi e non fare nulla: è stato in quelle occasioni che ha ripensato al concetto di “90-day plan” del fotografo Millie Holloman, che può essere applicato ad un’impresa che abbia bisogno di fissare obiettivi, priorità ed azioni da svolgere nei successivi 3 mesi.

Ecco i suggerimenti di Allie Sarto per startuppers che si sentono “bloccati”:

1. Crea il tuo 90-day plan: è necessario scegliere dai tre ai cinque obiettivi misurabili da realizzare nell’arco dei 3 mesi successivi. Una volta identificati gli obiettivi, è possibile creare uno schema in cui per ciascun obiettivo da raggiungere si elencano i compiti da svolgere e le relative scadenze.

2. Sistema il tuo 90-day plan in un luogo ben visibile: Allie Sarto consiglia di farne uno sfondo per il desktop del proprio pc, per poterlo avere davanti agli occhi ogni giorno. Man mano che si raggiunge un obiettivo o si porta a compimento un compito, è possibile depennare la voce dallo schema.

3. Utilizza il tuo 90-day plan per creare la tua to-do list quotidiana: una volta identificati i compiti e le scadenze per raggiungere ciascun obiettivo, è possibile stabilire le attività da svolgere quotidianamente in maniera più semplice ed efficace. Inoltre, la to-do list del giorno consente di avere un promemoria delle attività da svolgere in seguito.

4. Trova qualcuno che ti responsabilizzi: Allie Sarto si serve di un professional coach, che incontra ogni tre settimane. Se non riesce a raggiungere i propri obiettivi incrementali, è a lui che deve render conto: in questo modo può responsabilizzarsi. Non è comunque indispensabile assumere un coach professionista: può bastare trovare un amico o un gruppo on-line.

5. Gestisci le tue energie: è importante imparare a gestire le proprie attività assecondando i propri ritmi. Allie Sarto, ad esempio, ha imparato ad osservarsi e capire che le sue energie creative sono al massimo durante le ore mattutine: per questo, cerca di spostare i compiti in cui necessita di minore creatività al pomeriggio, e di svolgere le attività creative quando le sue energie sono al massimo. Ultimo consiglio: ritagliarsi un momento di pausa per ricaricarsi, quando si passa da un’attività all’altra.

Per leggere il post originale da Nibletz, il link di riferimento è: http://nibletz.com/2013/10/28/5-ways-maximize-startups-efficiency/

Napoli, 30/12/2013

Consigli alle startup: come affrontare le trattative con i fornitori

In una delle sue guide per startup, IoD.com elenca alcuni consigli importanti per founders alle prese con le prime trattative.
Agli inizi del proprio business, infatti, i founders hanno spesso pochi capitali disponibili e, di conseguenza, l’esigenza di risparmiare più denaro possibile: questo si traduce nella necessità di stabilire dei rapporti con i fornitori il più possibile snelli ed efficienti, risultato che è possibile ottenere attraverso trattative e negoziazioni.

Allo stesso tempo, il team di una startup può essere quasi intimorito dal dover affrontare una trattativa: Alex Mitchell, presidente della G20 Young Entrepreneurs Alliance, mette subito in guardia i founders da questa situazione, spiegando che non bisogna avere paura di negoziare con i fornitori su prezzi e tempi di consegna.

I consigli elencati nel post su come affrontare al meglio le trattative sono essenzialmente cinque:

1. Stabilite prima i vostri obiettivi: è importante avere ben chiari prima di procedere alle trattative alcuni elementi chiave, come ad esempio il prezzo a cui puntare (che, naturalmente, deve essere più basso possibile), i tempi ideali di consegna e i termini di pagamento. Riguardo a questi ultimi, è importante tenere presente che i clienti potrebbero voler provare la merce prima di acquistarla, per cui è fondamentale cercare di ritardare i pagamenti più a lungo possibile.

2. Tenere per sè le informazioni finchè non si conosce la posizione dell’altro: ciò significa che bisogna sapere quali sono le condizioni accordate con i fornitori prima di poter dare informazioni ai clienti. Se, ad esempio, un potenziale cliente chiede il prezzo di un prodotto, bisogna prendere tempo e rispondere che dipende da fattori quali il volume dell’ordine e la tempistica.

3. Sottolineare i benefici che la controparte otterrà dal contratto: è fondamentale, per costruire un rapporto proficuo e duraturo sia con i fornitori che con i clienti, riuscire a stabilire una situazione win-win dalla quale tutti i soggetti coinvolti possono ottenere beneficio.

4. Non accettare mai la prima offerta: il consiglio è quello di fare sempre una contro-offerta al fornitore, per capire quali sono le sue aspettative e quanto è disposto a muoversi rispetto al prezzo iniziale di offerta.

5. Mettere tutto su carta: una volta concluso l’affare, è fondamentale scrivere un contratto. Ciò permette ad entrambe le parti di avere ben chiaro i termini dell’accordo. Anche se non si prevede la stipula di un vero e proprio contratto, è consigliabile inviare sempre al fornitore una lettera che riassume tutte le concessioni ottenute durante un incontro, anche prima che si raggiunga un accordo finale.

 

Per leggere il post originale dal sito IoD.com il link di riferimento è: http://www.iod.com/connect/start-ups/articles/five-negotiating-tips-for-start-ups

Napoli, 03/12/2013

 

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