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Tag: digitale

Decreto Cultura e Turismo: misure e disposizioni interessanti per startup e imprese innovative

E’ stato pubblicato in Gazzetta Ufficiale (n. 175 del 30/07/2014) il testo della Legge n. 106/2014, che ha convertito in legge il Decreto Cultura e Turismo (n. 83/2014). Tra le disposizioni contenute nella legge, in vigore dal 31/07/2014, anche alcuni spunti interessanti per startup e imprese innovative (in particolare, in riferimento agli art. 9 e 11 bis).

Il Decreto Cultura e Turismo contiene una serie di misure finalizzate al rilancio e alla tutela del patrimonio culturale, artistico e paesaggistico nazionale, finalizzate a migliorare il livello di competitività nel settore turismo per il nostro Paese a livello internazionale: la legge prevede, ad esempio, l’Art-Bonus (credito di imposta per donazioni a sostegno della cultura), le misure di semplificazione relative al Grande Progetto Pompei e alcune disposizioni per la crescita del settore cinematografico e audiovisivo.

Tra le misure interessanti in tema startup, la conversione in legge del Decreto ha introdotto il nuovo articolo 11 bis, dedicato alle startup innovative nel settore turistico: secondo il comma 1, “si considerano startup innovative anche le società che abbiano come oggetto sociale la promozione dell’offerta turistica nazionale attraverso l’uso di tecnologie e lo sviluppo di software originali, in particolare, agendo attraverso la predisposizione di servizi rivolti alle imprese turistiche“.

La normativa sulle startup innovative prevista dall’art. 25 del Decreto Sviluppo bis (n. 179/2012) va quindi estesa anche alle nuove “startup turismo”, che dovranno svolgere servizi della seguente tipologia:

formazione del titolare e del personale dipendente;
costituzione e associazione di imprese turistiche e culturali, strutture museali, agenzie di viaggio al dettaglio, uffici turistici di informazione e accoglienza per il turista e tour operator di autotrasporto;
– offerta di servizi centralizzati di prenotazione in qualsiasi forma, compresi sistemi telematici e banche di dati in convenzione con agenzie di viaggio o tour operator, la raccolta, l’organizzazione, la razionalizzazione e l’elaborazione statistica dei dati relativi al movimento turistico;
elaborazione e sviluppo di applicazioni web che consentano di mettere in relazione aspetti turistici culturali e di intrattenimento nel territorio e lo svolgimento di attività conoscitive, promozionali e di commercializzazione dell’offerta turistica nazionale, in forma di servizi di incoming ovvero di accoglienza di turisti nel territorio, attivando anche nuovi canali di distribuzione.

L’art. 11 bis offre anche alcune specificazioni riguardanti la forma societaria delle startup turistiche: possono costituirsi in forma di SrlS (società a responsabilità limitata semplificata) e, in questo caso, saranno esenti da imposta di registro, diritti erariali e tasse di concessione governativa (qualora i soci siano persone fisiche che non abbiano ancora compiuto 40 anni all’atto di costituzione della società).

Infine, l’ultimo comma dell’art. 11 bis specifica che la normativa sulle startup innovative nel turismo si applicherà a decorrere dal 1° gennaio 2015.

Di particolare interesse per startup e imprese innovative, in particolare per quelle operanti in campo digitale, è anche l’art. 9 del Decreto Cultura e Turismo, contenente “disposizioni urgenti recanti introduzione di un credito d’imposta per la digitalizzazione degli esercizi ricettivi“.

Si tratta di una possibilità offerta a esercizi ricettivi (singoli o aggregati con servizi extra-ricettivi o ancellari), nonchè ad agenzie di viaggi e tour operator (appartenenti ai Cluster 10 e 11 previsti dal Decreto n. 303/2012 del Ministero dell’Economia e delle Finanze): l’agevolazione consiste in un credito d’imposta del 30% sui costi sostenuti per spese e investimenti in digitalizzazione fino ad un importo massimo complessivo di 12.500 €. Il credito d’imposta dovrà essere calcolato su investimenti relativi i periodi di imposta 2014, 2015 e 2016.

Le spese ammissibili al credito d’imposta per la digitalizzazione dovranno riguardare le spese elencate al comma 2 dell’art. 9, in particolare:

a) impianti wi-fi;
b) siti web ottimizzati per il mobile;
c) programmi e sistemi informatici per la vendita diretta, che siano in grado di garantire gli standard di interoperabilità con i portali di promozione pubblici e privati, al fine di favorire l’integrazione;
d) pubblicità, promozione e commercializzazione su siti e piattaforme informatiche specializzate;
e) servizi di consulenza per la comunicazione e il marketing digitale;
f) strumenti di promozione digitale in tema di inclusione e ospitalità per persone con disabilità;
g) formazione del titolare o del personale dipendente.

Il credito d’imposta per la digitalizzazione delle imprese turistiche sarà ulteriormente specificato (in termini di tipologie di spese ammissibili, procedure, etc.) attraverso un apposito Decreto del MIBAC di concerto con il MISE e il Ministero dell’Economia e delle Finanze.

Per maggiori informazioni e dettagli, il testo integrale del Decreto Cultura e Turismo, integrato con le modifiche della Legge di Conversione, è disponibile al seguente link: http://www.serviziparlamentari.com/index.php?option=com_mtree&task=att_download&link_id=4204&cf_id=70

Napoli, 01/08/2014

Strategia, vantaggio competitivo e collaborazione: come è cambiata la situazione del mercato per imprese e startup

Nel suo ultimo post pubblicato dal blog della Harvard Business Review, Greg Satell (esperto di strategia e innovazione nel digitale) ha affrontato il tema della strategia e del vantaggio competitivo, mettendo in luce le evoluzioni che hanno profondamente trasformato il mercato globale. Si tratta di argomenti di interesse fondamentale per le imprese e in particolare per le startup, che sono alle prese con le prime fasi di pianificazione delle proprie attività.

Secondo Satell, non ha più senso guardare alla strategia come “una lunga partita a scacchi”, nella quale i giocatori conoscono la posizione e le capacità di ogni singolo pezzo e sono in grado di pianificare le mosse con largo anticipo: le aziende, oggi, non hanno più confini settoriali ben definiti, le minacce competitive e le opportunità di trasformazione si sono moltiplicate e possono provenire da qualsiasi parte.

La strategia, quindi, non è più una sequenza ordinata di “mosse” prestabilite, ma va pensata in termini di processo di apprendimento e di ampliamento delle connessioni.
Per spiegare meglio le sue convinzioni, l’autore parte dal pensiero di Ronald Coase, che ha vinto il Premio Nobel per l’economia del 1991 “per la scoperta e la spiegazione dell’importanza che i costi di transazione e i diritti di proprietà hanno nella struttura istituzionale e del funzionamento dell’economia”.

In un articolo pioneristico del 1937, Coase ha parlato per la prima volta di come le imprese possono guadagnare in termini di competitività riducendo i costi di transazione, in particolare quelli relativi al trasferimento di informazioni. A suo parere, le imprese possono continuare a crescere fino al punto in cui i costi organizzativi andavano ad annullarsi con i benefici derivanti dalle transazioni.

Nel 1980, Michael Porter ha ripreso quest’idea costruendo su essa il suo concetto di catena del valore, offrendo ai manager uno strumento per la costruzione del vantaggio competitivo. Attraverso una crescita basata sul concetto di scalabilità, le imprese potevano creare efficienza lungo la catena del valore attraverso l’eccellenza operativa o il potere contrattuale con clienti e fornitori. Inoltre, la scalabilità consente di ridurre i costi, in particolare quelli di transazione.

Le teorie di Coase e Porter sono però riferite ad un mercato relativamente stabile, in cui i costi di transazione sono paragonabili a delle erbacce che i manager possono semplicemente sradicare. In una situazione del genere, una volta pianificate le attività necessarie a fronteggiare la concorrenza, la strategia diventa semplicemente una conseguenza in cui fronteggiare i punti di debolezza facendo leva sui punti di forza: il vantaggio competitivo nasce infatti dalla somma di tutte le efficienze, costruite su un percorso basato sulla scalabilità.

Ma, come fa notare Satell, il mercato attuale non è stabile: si tratta di un sistema in continua ed accelerata evoluzione, in cui non è più possibile pianificare una strategia seguendo queste premesse teoriche. I cambiamenti possono essere così repentini da rendere possibile soltanto un’attività di preparazione, che deve rendere l’azienda flessibile e pronta a cambiare rotta di fronte ad eventuali nuovi assetti del mercato: si tratta quindi di passare dal concetto di “imparare a pianificare” a quello di “pianificare di imparare” (concetto espresso da Rita Gunther McGrath della Columbia University).

Ciò vuol dire che l’impresa deve pianificare la propria strategia come una vera e propria strategia di apprendimento, che deve rendere il team capace di osservare il mercato e le sue evoluzioni, capire cosa succede e imparare immediatamente a fronteggiare le situazioni che si propongono.

Per esemplificare questo concetto, Satell ricorre ad una best practice del settore: Amazon. Quando Jeff Bezos ha iniziato la sua attività con Amazon, lo scopo era quello di vendere libri in un mercato in cui dovevano fronteggiare concorrenti tradizionali come Barnes & Noble. Ma oggi, Amazon è molto più di un semplice rivenditore di libri: offre servizi di cloud computing alle imprese, sviluppa hardware, produce programmi TV. I suoi concorrenti diretti oggi sono aziende appartenenti a settori differenti, come Microsoft, Walmart e Netflix.

Satell fa notare come Amazon non sia un conglomerato di divisioni aziendali appartenenti a settori differenti: è una piattaforma, con una architettura cloud che gestisce l’attività di e-commerce e che è la stessa offerta come servizio alle imprese e come distributore di intrattenimento per i consumatori. Nel momento in cui Amazon espande la propria attività in altri settori, approfondisce ed amplifica le skills all’interno del team. Ecco perché, secondo Satell, per un’azienda come Amazon non ha senso parlare di posizionamento nel settore: guardando il panorama competitivo di Amazon occorre esaminare il suo ecosistema di riferimento.

Tornando all’articolo che Coase scrisse nel 1937, è chiaro che oggi i costi di transazione non rappresentano più il fardello più pesante per un’impresa: le risorse più importanti per le aziende di oggi non sono legate ad un luogo fisico, non diminuiscono sostanzialmente con l’utilizzo, e sono facilmente distribuibili. Il mondo economico è cambiato, e altrettanto è cambiata la strategia.

Molti hanno cercato di capire cosa significa tale cambiamento per le aziende di oggi: Rita Gunther McGrath, ad esempio, sostiene (nel suo libro “The End of Competitive Advantage”) che non è più possibile ottenere un vantaggio competitivo sostenibile e che oggi bisogna accontentarsi di un vantaggio competitivo transitorio. A suo parere, piuttosto che concentrarsi su una serie di funzionalità ben definite, le imprese dovrebbero guardarsi costantemente intorno alla ricerca di occasioni per aumentare il proprio successo.

Satell però sostiene che le idee espresse in “The End of Competitive Advantage” siano condivisibili solo in parte: a suo parere, esistono esempi di aziende come la stessa Amazon o Apple che hanno dimostrato di essere in grado non solo di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo, ma di approfondirlo e aumentarlo migliorando il proprio core business.

Ciò che è cambiato secondo Satell, infatti, è che il vantaggio competitivo non è più semplicemente la somma di tutte le efficienze: il vantaggio competitivo, nel mercato attuale, è rappresentato dalla somma di tutte le connessioni. La strategia, quindi, deve focalizzarsi sull’approfondire ed ampliare i network di informazione, il talento, le competenze, le relazioni con i partner strategici e con i consumatori. Lo stesso brand non è più un’attività da sfruttare: ciò che conta oggi per aziende, imprese e startup è la capacità di costruire piattaforme di collaborazione.

L’articolo originale da cui è tratto questo post è disponibile a questo link: http://blogs.hbr.org/2014/05/strategy-is-no-longer-a-game-of-chess/

Napoli, 03/06/2014

Made in Italy: Eccellenze in Digitale – da Google e Unioncamere un’iniziativa per giovani e aziende allo scopo di accrescere la digitalizzazione delle imprese italiane

Made in Italy: Eccellenze in Digitale è un’iniziativa di Google e Unioncamere patrocinata dal Ministero dello Sviluppo Economico, dedicata alla digitalizzazione delle imprese e delle filiere produttive Made in Italy, attraverso il coinvolgimento di giovani neolaureati o laureandi esperti nell’utilizzo del web e delle tecnologie digitali applicate alla comunicazione, il marketing e per l’internazionalizzazione delle imprese.

L’iniziativa prevede l’assegnazione di 104 borse di studio, finanziate da Google e Unioncamere, del valore di 6.000 euro ciascuna. I giovani selezionati lavoreranno per 6 mesi (25 settimane) presso una delle 52 Camere di Commercio aderenti all’iniziativa (in Campania sono coinvolte le sedi di Avellino, Benevento, Caserta e Salerno): ciascuno dei vincitori parteciperà ad un percorso formativo e svolgerà un piano di lavoro che prevede una serie di attività tra le quali la diffusione delle competenze del web, l’elaborazione di una strategia digitale mirata all’export e lo sviluppo della presenza sul web di alcune aziende che verranno affidate a ciascun borsista.

Per partecipare alle selezioni per le Borse di studio, è necessario compilare il form di iscrizione on-line (disponibile al link: https://docs.google.com/forms/d/11JgZ2bKkE3bZOtm8m6EVLmoykg7fEQ3JNlcDiEFmRFg/viewform) e inviarlo all’indirizzo di posta elettronica certificata eccellenze.indigitale@legalmail.it entro le ore 14:00 del 28/05/2014.

Possono partecipare alle selezioni per l’assegnazione delle Borse di Made in Italy: Eccellenze in Digitale i giovani in possesso dei seguenti requisiti (elencati all’art. 4 del Regolamento):

1) età massima 28 anni;
2) laureati (votazione minima 95/110) o laureandi che abbiano sostenuto tutti gli esami previsti dal piano di studi (con una media minima di 27/30);
3) residenza nella Provincia/Regione per cui ci si candida, o in alternativa avere la sede degli studi universitari nella Regione per la quale ci si candida (l’elenco è disponibile all’art. 3 del Regolamento);
4) conoscenza approfondita del contesto economico e sociale e competenze specifiche nei settori comunicazione, marketing e internazionalizzazione;
5) competenze informatiche, di utilizzo del web e dei social media, in ambito digital marketing, di utilizzo di piattaforme di e-commerce e creazione di siti web;
6) conoscenza avanzata della lingua inglese e di ulteriori lingue straniere.

La selezione dei candidati per l’assegnazione delle Borse si svolgerà in due fasi:

– FASE 1: preselezione delle candidature ammissibili sulla base del possesso dei requisiti. Saranno individuate fino a 25 candidature per ciascuna area interessata.

– FASE 2: selezione dei candidati attraverso una prova scritta per accertare il possesso delle conoscenze e competenze richieste, più colloquio motivazionale. Le prove si svolgeranno a Roma a decorrere dal 12 giugno 2014.

Per ciascuna delle 52 Camere di Commercio aderenti all’iniziativa saranno selezionati i migliori due candidati che avranno diritto alla Borsa di Studio.

 

Napoli, 12/05/2014

Il branding e la relazione con il cliente: i consigli a startup e imprese per ottenere dei “Die-Hard Followers”

Luke Summerfield è responsabile dell’Inbound Marketing a Savvy Panda, agenzia specializzata in consulenza aziendale che lavora ogni giorno per costruire casi di successo di imprese non profit, e-commerce e tecnologiche.
Un suo interessante post, pubblicato qualche giorno fa da Entrepreneur, è dedicato al tema del Branding e a come sia possibile costruire un marchio che riesca ad attrarre i cosiddetti “Die-Hard Followers”, ossia delle community di seguaci “irriducibili” che diffondono la cultura del marchio.

Nel suo post, Luke Summerfield cerca proprio di spiegare come è possibile per un brand strategist costruire una community in cui siano presenti e numerosi i Die-Hard Followers: punto di partenza dell’autore è spiegare esattamente cosa si intende con la parola “Branding”.

Il Branding è il processo attraverso il quale si formano ricordi, emozioni e una vera e propria relazione tra il marchio e il cervello del consumatore. Obiettivo di una strategia dedicata al brand è quello di costruire tale relazione in modo tale che il legame sia talmente forte da far assumere al consumatore l’identità del marchio come se fosse la sua. Il brand deve diventare lo strumento del quale il cliente si serve per aiutare se stesso a definirsi come individuo.

Un esempio di grande successo nel branding è Harley Davidson: sono stati capaci di costruire una relazione così forte con i clienti che molti di loro si fanno chiamare “Harley Rider”, si vestono con abbigliamento e accessori del marchio e sono addirittura disposti a tatuarlo in maniera permanente sulla pelle.

Creare relazioni di questo tipo non è assolutamente semplice ed è un processo che richiede molto tempo: tuttavia, Summerfield suggerisce alcune strategie utili per iniziare a sviluppare con i propri clienti delle relazioni tali da trasformare questi ultimi in veri e propri sostenitori del brand.

1) “Brandizzare” i propri clienti: una delle azioni più potenti per creare un brand “potente” è partire da tutti i dipendenti e i clienti, promuovendo il proprio marchio come un simbolo di appartenenza ad una “tribù” molto esclusiva. In questo processo è fondamentale creare nel cliente la sensazione di essere coinvolti in qualcosa di grande, di importante che li rende migliori per il solo fatto di farvi parte.

Savvy Panda, ad esempio, invia ad ogni nuovo cliente un dono di benvenuto con adesivi, gadget, e un panda di peluche.

2) Praticare atti casuali di gentilezza: si tratta di impostare dei veri e propri programmi di “random acts of kindness”, offrendo ai clienti qualcosa di inaspettato: si tratta di un modo per scatenare una profonda emozione nel cliente. Ad esempio, è possibile individuare i clienti più attivi ed inviare loro un omaggio, specificando che lo ricevono proprio perchè sono tra i clienti migliori dell’azienda.

Un’altra possibilità è quella di individuare gli influencers nella community dei clieni e offrirgli la possibilità di visitare l’azienda per conoscere chi c’è dietro il brand.

3) Andare oltre il digitale: è facile mantenere la comunicazione con i clienti attraverso mezzi esclusivamente digitali, come le e-mail o i canali social. TUttavia, le comunicazioni digitali non sono in grado di attivare la produzione di ossitocina, una componente chiave nel processo di brand building. L’ossitocina è una sostanza chimica che il cervello umano rilascia soltanto quando interagiamo personalmente con gli altri, ed è alla base della creazione di emozioni e ricordi.

Ecco perché diventa fondamentale fare uno sforzo supplementare (in termini di costi e di tempo) per comunicare con i clienti anche attraverso canali telefonici o di persona.

4) Personalizzare: come ha detto Dale Canergie, “Il suono più dolce in qualsiasi lingua è il proprio nome”. Utilizzare il nome del cliente all’interno delle comunicazioni rende il messaggio molto più potente: occorre tenerne conto, ad esempio nella gestione della customer service e nei messaggi inviati alla clientela attraverso il web.

Oltre al nome, è fondamentale cercare di conoscere gli interessi e gli hobby del cliente per provare a personalizzare sempre di più i messaggi: può sembrare una procedura difficilmente scalabile, ma in realtà la raccolta dati oggi è molto più semplice di quanto di pensi.

In conclusione, il branding è sicuramente un’attività impegnativa e onerosa, di lungo termine, che richiede un’accurata pianificazione ed una fiducia incrollabile nel proprio marchio: ma i benefici per l’azienda che riesce ad ottenere dei Die-Hard Followers altamente fidelizzati al brand sono alti, ed è per questo motivo che i Die-Hard Followers sono l’obiettivo cui ogni marketer aspira.

Per leggere il post originale di Luke Summerfield: http://www.entrepreneur.com/article/232805

Napoli, 07/04/2014

Internet, innovazione, creatività: il 4 ottobre a Napoli l’Innovation Day

L’Innovation Day (Napoli, 4 ottobre 2013) giunge quest’anno alla sua seconda edizione e si conferma ancora una volta come un’appuntamento che favorisce l’incontro di aziende, pubblica amministrazione, professionisti, Università ed organizzazioni sui temi più importanti dell’innovazione, della crescita, dello sviluppo legati ad Internet e al Web.

La giornata, ospitata dall’Hotel Mediterraneo di Napoli (Via Ponte di Tappia 25), prevede una sequenza di tre seminari sui seguenti temi:

I nuovi innovatori del digitale: makers e professionisti della Rete (ore 10:00)

Le politiche di supporto alle startup (ore 11:30)

Il Mezzogiorno ed i giovani (ore 14:00)

Tra i relatori che interverranno durante la giornata, ricordiamo Mario Raffa (Università degli Studi di Napoli Federico II), Pasquale Popolizio (Coordinatore Gruppo Web skills profiles e vicepresidente IWA Italy), Maria Cristina Di Luca e Maria Bianco (Kublai), Rosamaria Barrese (Agenzia per l’Italia Digitale), Gaetano Cafiero (Presidente sezione ICT Unione Industriali di Napoli), Roberto Esposito (Founder and CEO DeRev), Carlo Tricoli (Responsabile dell’Unità Centrale Studi dell’ENEA). E’ possibile consultare la lista completa dei relatori dell’Innovation Day a questo link, che contiene anche il form per la registrazione obbligatoria. La partecipazione all’Innovation Day è completamente gratuita.

Per saperne di più sull’Innovation Day, la pagina ufficiale dell’evento è http://www.innovationday.info/

Napoli, 30/09/2013

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