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Tag: costi

Consigli alle startup: il punto di vista di un Angel Investor quando si tratta di valutare il pitch

Nel suo “Instigator Blog”, Ben Yoskovitz (VP Product di Codified, co-autore di “Lean Analytics” e Angel Investor in diverse startup) ha pubblicato un post nel quale descrive il suo approccio da investitore nei primi incontri con i founder di startup alla ricerca di finanziamenti: si tratta di un interessante punto di vista per aspiranti startupper che possono farsi un’idea di come ragiona un Angel Investor e di cosa cerca nel team e nel progetto quando deve decidere se investire il suo capitale.

Yoskovitz elenca dieci “domande-tipo” che è solito rivolgere ai founder di una startup:

1) Cosa ti spinge a portare avanti questo progetto?

Per Yoskovitz è di fondamentale importanza sapere quali sono le preoccupazioni e le motivazioni che spingono i founder di una startup: bisogna capire bene su cosa si poggia il lungo e spesso duro lavoro che comporta una startup early-stage.

2) Come sapete che il vostro prodotto/servizio risponde ai bisogni dei clienti? 

Yoskovitz è convinto che l’approccio Lean sia il migliore per una startup, per cui la validation è un aspetto chiave: per capire se i founder lo stanno applicando, gli si chiede se hanno già parlato con clienti ed utenti potenziali, se c’è una vision di riferimento e se alle spalle della vision c’è un piano strutturato per metterla in pratica.

3) Cosa ti tiene sveglio la notte?

Secondo la sua esperienza, Yoskovitz sa che c’è sempre qualcosa che spaventa gli imprenditori: in base alla risposta si può capire quali sono le priorità, se si è concentrati su ciò che è davvero importante. Inoltre, consente all’Angel Investor di “rompere il ghiaccio” e mettere le basi per una conversazione personale e “umana” con gli startupper.

4) Quali sono i prossimi step in programma?

Anche se è risaputo che nessun business plan sopravvive al primo contatto con il mercato, è comunque fondamentale che la startup abbia un piano strutturato dei prossimi step da implementare (di solito, si richiede un orizzonte temporale di 3/6 mesi dopo il finanziamento). Il piano deve essere costruito sulla base di una strategia logica e razionale, basata sui compiti e le sfide ordinati su scala prioritaria.

5) Chi saranno i prossimi ad essere assunti dalla vostra startup?

Nella maggior parte dei casi, una startup nelle primissime fasi di vita assumerà un talento tecnico. In casi più rari, alcune startup particolarmente lungimiranti possono scegliere di assumere un componente che si occupi del marketing o delle vendite. In ogni caso, è fondamentale per l’investitore sapere come si pensa di gestire le assunzioni, perché i costi per il personale sono sempre quelli più elevati per una startup ed è importante che i founder sappiano come gestirli.

6) Dove vedete i maggiori rischi per il vostro business?

Serve a capire se i neo-imprenditori hanno compreso a fondo le dinamiche relative al mercato di riferimento. Inoltre, questa domanda è essenziale per capire in che modo i founder intendono approcciarsi ai problemi: suona come “cosa hai intenzione di fare per affrontare i maggiori rischi del tuo business?”.

7) Chi sono i concorrenti?

Un investitore si trova ad ascoltare molti pitch, quasi sempre afferenti a settori diversi di mercato: è quindi indispensabile che i founder abbiano una profonda conoscenza del proprio mercato di riferimento e della concorrenza, per dare all’investitore tutte le informazioni utili per valutare la possibilità di concedere o meno il finanziamento. Inoltre, la startup deve dimostrare di avere almeno un elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza: solo in questo caso l’Angel Investor potrà decidere di rischiare il proprio capitale.

8) Com’è la traction?

Naturalmente le startup in fase early stage avranno una traction piuttosto bassa, ma ciò non vuol dire che l’investitore non sia interessato ad approfondire l’argomento. Si tratta infatti di un aspetto molto importante per valutare se i founder hanno davvero capito a fondo la questione, e se sanno quali sono le metriche davvero importanti per la loro startup.

9) Perché stai chiedendo questo finanziamento?

Un Angel Investor vuole sapere a cosa serviranno i fondi da lui investiti, come verranno impiegati nel dettaglio: l’ideale sarebbe presentare un piano relativo ai 12 mesi successivi, per rassicurare l’investitore che sta rischiando il proprio capitale sui tempi in cui sarà possibile vedere eventuali progressi.

10) Come posso aiutarti in qualità di Angel Investor?

Con questa domanda Yoskovitz si riferisce al valore aggiunto che può offrire al team al di là del capitale investito: spesso, infatti, gli investor sono competenti in alcuni aspetti specifici del business e, in quanto tali, possono dare un aiuto esperto agli startupper.

Infine, esistono altri due aspetti fondamentali per un Angel Investor che valuta la possibilità di finanziare una startup: il team e il prodotto. Ogni startup dovrebbe assicurarsi di presentare questi due punti in maniera efficace al potenziale investitore, che ha bisogno di sapere su chi e su cosa sta rischiando il proprio capitale.

Per leggere il post originale: http://www.instigatorblog.com/10-questions-entrepreneurs-investing/2014/02/05/

Napoli, 30/12/2014

Value Creation e Value Capture: come cambia il Business Model di una startup con la diffusione dell’Internet of Things?

In un interessante post pubblicato dal Network Blog della Harvard Business Review, Gordon Hui (leader della Business Design & Strategy per la società di consulenza americana SmartDesign) ha approfondito un tema interessante per startup e imprese innovative: le implicazioni sul Business Model causate della crescente diffusione dell’Internet of Things.

Le implicazioni e le nuove opportunità offerte dall’IoT e dalle soluzioni cloud-based ad esso correlate sono infatti di rilevanza fondamentale per le nuove imprese, in particolare in tema di value creation (creazione del valore) e value capture (monetizzazione del valore): è risaputo, infatti, che la creazione di valore rappresenta il cuore di qualsiasi Business Model, in quanto coinvolge tutte le attività fondamentali di un’azienda ed è la motivazione alla base delle decisioni di acquisto del cliente.

Nelle aziende tradizionali, creare valore significava individuare le esigenze durature del cliente e produrre sulla base di queste delle soluzioni di prodotto altamente progettate e, nella maggior parte dei casi, standardizzate.
Le aziende moderne, invece, devono fare i conti con l’innovazione continua ed incrementale e con le sue conseguenze: cambiano infatti gli aspetti relativi alla concorrenza (che cambia e cresce in maniera più rapida rispetto al passato) e si accorcia la vita dei prodotti, che diventano più rapidamente obsoleti.

In un mondo connesso e internet-based, i prodotti non sono più fatti per durare nel tempo: grazie agli aggiornamenti on-line, è possibile inviare al cliente con regolarità nuovi aggiornamenti e nuove funzioni/caratteristiche, è possibile rispondere al comportamento dei clienti in tempo reale grazie alla tracciabilità dei prodotti e, soprattutto, i prodotti possono essere connessi tra loro portando a nuove analisi previsionali più efficienti, ad un’ottimizzazione dei prodotti più efficace, a nuove user experience personalizzate.

Albert Shun, Partner Direct di UX Design per Microsoft, osserva: “I business model riguardano la creazione di esperienze di valore. E con l’Internet of Things, si può davvero capire come un cliente vive un’esperienza, che sia entrare in un negozio, acquistare un prodotto o usarlo, e infine capire cos’altro è possibile fare con quel prodotto/servizio. E’ possibile rinnovare l’esperienza, dargli nuova vita”.

Così come per la creazione di valore, il cloud impone un nuovo modo di approcciarsi anche alla monetizzazione del valore per il cliente.
Nella maggior parte delle aziende tradizionali, la monetizzazione del valore richiedeva semplicemente di fissare il prezzo giusto per ottenere il massimo dei profitti dalla vendita di un determinato prodotto. I margini vengono massimizzati in base alle principali leve dell’azienda, che stabiliscono il controllo su alcuni punti chiave della catena del valore (costi delle materie prime, brevetti, brand).

Vediamo quindi, in maniera schematica, come cambia la concezione del Business Model nelle attività di value creation e value capture con l’avvento dell’Internet of Things:

VALUE CREATION

Bisogni del cliente: nelle aziende tradizionali, si risolvono i problemi del cliente in maniera reattiva. Con l’IoT le esigenze e i bisogni vengono rilevati in tempo reale o ancora in fase emergente, con un approccio predittivo.

Offerta: per le aziende tradizionali, l’offerta consiste in un prodotto che viene immesso sul mercato e resta uguale finché il tempo lo renderà obsoleto e sarà necessario costruire un nuovo prodotto. L’avvento dell’Internet of Things permette di aggiornare continuamente il prodotto e di creare delle sinergie di valore attraverso la connessione ad altri prodotti.

Ruolo dei dati: nelle aziende tradizionali i dati venivano raccolti ed utilizzati per i futuri prodotti, mentre oggi le informazioni provengono da più fonti e convergono creando esperienze utili per aggiornare i prodotti attualmente sul mercato o aggiungere ad essi funzionalità e servizi.

VALUE CAPTURE

Path of Profit: nelle aziende tradizionali, il profitto cambia quando si vende sul mercato un nuovo prodotto o servizio. Gli aggiornamenti possibili grazie all’IoT offrono la possibilità di generare profitto attraverso entrate ricorrenti, che non dipendono necessariamente da nuove vendite.

Punti di Controllo: nelle aziende tradizionali è possibile controllare vari punti/livelli della catena del valore, mentre grazie all’Internet of Things si creano prodotti personalizzati e basati sul contesto (effetti del network sui prodotti).

Sviluppo delle Competenze: le aziende tradizionali utilizzano come leva per il profitto le core competences, le risorse e i processi già esistenti. Grazie all’avvento dell’IoT è possibile capire quali sono eventuali partner presenti nell’ecosistema di riferimento per aumentare i profitti dell’azienda.

In conclusione, con l’avvento dell’Internet of Things si ribalta la visione tradizionale delle aziende product-based: mentre per queste ultime le fonti di reddito possibili sono incentrate sulle vendite di nuovi prodotti, l’attuale situazione permette di aumentare le fonti di reddito, allargandole ad eventuali aggiornamenti, up-dates e personalizzazioni.

Il Business Model deve tenere in considerazione questa situazione, mettendo al centro ciò che consente di generare ricavi correnti: in caso contrario, come afferma Renee DiResta (O’Reilly AlphaTech Ventures), la startup baserebbe il proprio sviluppo sulla speranza che i clienti sviluppino una tale fedeltà al brand da acquistare anche un secondo prodotto presso l’azienda.

Altro aspetto fondamentale di cui tener conto nel Business Model è quello delle opportunità di partnership offerte dallo sviluppo dell’IoT: oggi, come afferma Zach Supalla (CEO della piattaforma open source Spark), non è più possibile pensare ad un’azienda “solitaria”, che agisce in un mercato “vuoto”. Una startup deve pensare non soltanto a come monetizzerà i propri profitti, ma anche a come il prodotto permetterà ad altri di generare e monetizzare valore.

Infine, l’autore evidenzia come la scelta tra una delle strategie competitive “tradizionali” identificate da Michael Porter (differenziazione, leadership di costo, focus) non sia più un approccio adatto alle startup e alle imprese che si muovono in settori in cui si fa strada l’Internet of Things: oggi, le tre strategie non si escludono automaticamente l’una con l’altra, ma possono essere utilizzate in maniera congiunta, rafforzandosi reciprocamente e migliorando i risultati in termini di value creation e value capture.

Per saperne di più, il post originale di Gordon Hui è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/07/how-the-internet-of-things-changes-business-models/

Napoli, 05/08/2014

Social media, brand, influencer e metriche: alcuni consigli per startup e imprese alle prese con le campagne di marketing

Il marketing delle startup e delle nuove imprese si basa in larga parte su campagne social: a differenza di quanto accadeva in passato, quando le campagne di marketing erano incentrate su media “tradizionali” come la stampa, la TV, la radio, i volantini, i manifesti e i cartelloni pubblicitari, le campagne di social media marketing danno la possibilità alle aziende di misurare i risultati ottenuti, a patto di saper utilizzare correttamente i dati e le metriche.

Sull’argomento delle metriche per la misurazione dei risultati di una campagna di social media marketing, Danny Brown (autore di interessanti testi tra cui “Influence Marketing: How to Create, Manage and Measure Brand Influencers in Social Media Marketing” e “The Parables of Business“) ha pubblicato di recente un interessante post sul suo blog dal titolo “Six Easy Metrics to Measure an Influence Marketing Campaign”.

I social media hanno cambiato totalmente le attività di misurazione degli effetti di una campagna di marketing: hanno reso infatti possibile ottenere campagne estremamente mirate, e le piattaforme consentono di misurare i contenuti e le connessioni garantendo un elevato ROI. Per questi motivi, afferma Brown, i social media sono diventati uno strumento imprescindibile per qualsiasi imprenditore “smart”.

I due parametri fondamentali che Brown utilizza per misurare l’influenza di una campagna di marketing sono: Brand Metric e Influence Metric. Per ciascun parametro occorre misurare e analizzare elementi differenti.

BRAND METRIC

Innanzitutto occorre misurare la metrica “Investment”, ossia il costo pre-campagna per la ricerca degli influencer da raggiungere. Il primo passaggio fondamentale è quello di identificazione di Micro e Macro Influencer, poi bisogna stabilire quanto costa portare a compimento l’intera campagna e utilizzare tali valori come un vero e proprio “barometro” per capire il ritorno (in termini finanziari e di consapevolezza del brand) che la campagna ha ottenuto.

La seconda metrica è quella definita dall’autore come “Resources”, che si differenzia dalla precedente perchè non è finalizzata su aspetti essenzialmente monetari bensì sui costi in termini di lavoro e formazione (quanti dipendenti sono necessari e per quante ore, quanto tempo occorre per raggiungere ed informare ciascun influencer riguardo al brand, al prodotto e alla mission aziendale).

Terza e ultima metrica da considerare per la Brand Metric è il costo definito da Brown “Product”: per una campagna di brand marketing efficace, occorre infatti offrire al pubblico e agli influencer la possibilità di testare il prodotto. L’azienda deve quindi predisporre dei campioni gratuiti di prodotto, o delle demo (in caso di software). L’azienda deve quindi tenere in considerazione i costi di questi prodotti “di prova”, compresi eventuali costi sostenuti per inviare i campioni agli influencer.

INFLUENCER METRIC

Anche in questo caso, possiamo suddividere la metrica in tre aree chiave: la prima di queste è definita dall’autore “Ratio”, e riguarda la misurazione delle reazioni degli influencer alla campagna in termini qualitativi. Porre l’accento sull’aspetto qualitativo è fondamentale per ottenere informazioni utili all’azienda, soprattutto quando la community di riferimento è molto numerosa e si rischia di disperdere i risultati in un database tanto ampio quanto sterile.

Un altro aspetto da tenere in considerazione è quello chiamato da Brown “Sentiment”, che riguarda la percezione della campagna da parte del pubblico. Le metriche relative alla percezione consentono all’azienda di capire come il target percepisce il messaggio della campagna, il prodotto, il brand nel suo complesso. Inoltre, può essere di grande aiuto per identificare quali parti del messaggio modificare e a quali target rivolgersi in futuro.

Infine, Brown analizza la metrica “Effect”: ciò che definisce il barometro più prezioso per indicare se la campagna ha funzionato o meno, rappresentato dagli effetti che il messaggio ha comportato negli influencer.
Per misurare gli effetti è possibile lavorare innanzitutto in termini di consapevolezza del brand: tra gli aspetti da monitorare, ritroviamo il traffico generato dalla pagina web, quante volte il marchio o il prodotto è stato menzionato, quanti nuovi fan o seguaci la nostra pagina ha raggiunto sui social network, quanti nuovi iscritti alla newsletter o al blog.

L’articolo di Brown si conclude con alcune linee guida su come utilizzare le metriche una volta raccolti i dati: le informazioni ottenute vanno infatti analizzate e monitorate per essere davvero utili al business. Secondo l’autore, a questo punto tutto dipende dagli aspetti che interessano all’azienda.

E’ possibile che l’azienda sia maggiormente interessata alla consapevolezza del brand: in tal caso investirà maggiormente nelle piattaforme da cui è stato ottenuto il maggior ritorno, e nel frattempo si impegnerà a capire quali sono le nuove piattaforme in cui è possibile investire in futuro.

Ancora, è possibile che l’azienda sia interessata soprattutto ad incrementare le vendite: in tal caso i dati risultanti dalla campagna di social marketing saranno utilizzati per la costituzione di partnership strategiche sulla base degli interessi, delle esigenze e delle connessioni degli influencer.

In ogni caso, il consiglio è quello di determinare accuratamente l’obiettivo finale per tracciare un percorso che identifichi le tappe e le relative metriche da utilizzare, in modo tale da ottenere i migliori risultati da ciascuna campagna di social media marketing.

Per leggere il post originale: http://dannybrown.me/2014/06/03/six-easy-metrics-to-measure-an-influence-marketing-campaign/

Napoli, 16/07/2014

Fallimento e insolvenza delle imprese UE: la Raccomandazione della Commissione Europea per gli Stati Membri

Quando si parla di startup e PMI, il tema del fallimento dell’impresa e dell’insolvenza è di centrale interesse: può capitare spesso che una nuova impresa, a maggior ragione innovativa, si assuma dei forti rischi quando lancia il proprio prodotto e/o servizio sul mercato.

Sui temi in questione è intervenuta di recente la Commissione Europea, con la Raccomandazione del 12/03/2014 “su un nuovo approccio al fallimento delle imprese e all’insolvenza”: il documento nasce con due obiettivi.
Il primo è garantire alle imprese sane in difficoltà finanziaria la possibilità di accedere ad un quadro nazionale in materia di insolvenza che possa permettere una rapida e precoce ristrutturazione; il secondo è dare agli imprenditori onesti che falliscono una seconda opportunità.

La Commissione Europea motiva la scelta di prevedere una specifica Raccomandazione in materia di insolvenza e fallimento per dare una certa omogeneità al quadro normativo esistente: le norme nazionali all’interno dell’Unione sono infatti piuttosto differenti, sia in termini di procedure, sia relativamente alle fasi della vita dell’impresa in cui le procedure possono essere applicate.

Secondo la Commissione, tali disparità nei quadri normativi nazionali comportano costi aggiuntivi ed incertezza nella valutazione dei rischi quando di tratta di offrire una seconda opportunità agli imprenditori, soprattutto se tale opportunità può essere offerta da uno Stato membro diverso da quello in cui il fallimento ha avuto luogo. Inoltre, la disomogeneità delle normative causa una frammentazione nel quadro delle condizioni di accesso al credito e comporta difficoltà alle imprese che vogliano adottare dei piani di ristrutturazione. Infine, le differenze tra i quadri normativi nazionali spesso scoraggia le imprese che vogliano stabilirsi in altri Stati membri.

Creare un approccio condiviso a livello comunitario sui temi del fallimento e dell’insolvenza aiuterebbe a risolvere queste problematiche, e avrebbe effetti positivi sul sistema economico anche in termini di mantenimento dei posti di lavoro. In particolare, la Commissione Europea sottolinea come un quadro normativo condiviso possa portare grossi vantaggi alle piccole e medie imprese, che spesso non dispongono di risorse ingenti da impegnare nella ristrutturazione.

La Raccomandazione adottata dalla Commissione Europea prevede quindi, come accennato, un duplice obiettivo (“incoraggiare gli Stati membri a istituire un quadro giuridico che consenta la ristrutturazione efficace delle imprese sane in difficoltà finanziaria” e “dare una seconda opportunità agli imprenditori onesti”).

Con il raggiungimento di tale duplice obiettivo, la Commissione Europea conta di ridurre alcuni degli ostacoli al buon funzionamento del mercato interno e, in particolare:

a) diminuire i costi della valutazione dei rischi connessi agli investimenti in un altro Stato membro;
b) aumentare i tassi di recupero del credito;
c) eliminare le difficoltà di ristrutturazione dei gruppi transfrontalieri di imprese.

La Raccomandazione si suddivide in quattro parti. In particolare, sono la terza e la quarta parte quelle maggiormente interessanti per startup e imprese: la III parte è dedicata al “Quadro di ristrutturazione preventiva” e la IV parte è dedicata alla “Seconda opportunità agli imprenditori”.

Riguardo al “Quadro di ristrutturazione preventiva”, i punti fondamentali sui quali si concentra la Raccomandazione sono i seguenti:

1) Disponibilità di un quadro di ristrutturazione preventiva cui l’impresa possa accedere per evitare l’insolvenza. Tale quadro dovrebbe prevedere una procedura di ristrutturazione in fase precoce, dovrebbe consentire all’imprenditore di mantenere il controllo della gestione corrente e di chiedere una sospensione temporanea delle azioni esecutive individuali, dovrebbe essere vincolante per tutti i creditori. Inoltre, i nuovi finanziamenti necessari per attuare il piano di ristrutturazione non dovrebbero essere dichiarati nulli o essere annullabili. Infine, la procedura di ristrutturazione dovrebbe essere breve, poco costosa e flessibile in modo tale da limitare al massimo i casi in cui sia necessario il ricorso al giudice.

2) Agevolare i negoziati sui piani di ristrutturazione, attraverso la possibilità di nominare un mediatore e/o un supervisore per gestire al meglio le attività previste dal piano di ristrutturazione. L’agevolazione del piano di ristrutturazione dovrebbe passare anche attraverso la sospensione delle azioni esecutive individuali e della procedura di insolvenza, nel caso in sui potrebbero ostacolare l’adozione del piano di ristrutturazione. La Commissione Europea, su questo punto, specifica che tale sospensione andrebbe revocata qualora non necessaria a facilitare l’adozione del piano.

3) Piano di ristrutturazione: contenuti, adozione, omologazione, diritti dei creditori ed effetti del piano. La Raccomandazione sottolinea l’importanza di stabilire procedure e disposizioni chiare all’interno degli Stati membri per permettere un’adozione precoce e semplice del Piano di ristrutturazione.
Riguardo ai contenuti, è importante ad esempio identificare in maniera chiara e completa i creditori. L’adozione del piano dovrebbe essere il più efficace possibile, specificando le varie classi di creditori dell’impresa. L’omologazione del piano da parte del giudice dovrebbe inoltre garantire che il piano sia vincolante. I creditori hanno il diritto di essere informati dell’adozione e dei contenuti del piano di ristrutturazione.

Riguardo, invece, alla “Seconda opportunità agli imprenditori”, la Raccomandazione dedica spazio ai così detti “Termini di riabilitazione”, partendo dal presupposto che sarebbe opportuno limitare più possibile gli effetti negativi del fallimento sull’imprenditore. Ad esempio, quest’ultimo dovrebbe essere ammesso al beneficio della liberazione integrale dai debiti del fallimento dopo massimo tre anni dalla domanda di apertura della procedura di fallimento o, in caso di piano di ammortamento, dalla data di attuazione di tale piano.
Naturalmente tale procedura di liberazione integrale dai debiti non è applicabile in tutti i casi: si escludono infatti gli imprenditori che hanno agito in modo disonesto o in mala fede e quelli che non aderiscono al piano di ammortamento.

La Commissione Europea invita gli Stati membri dell’Unione ad attuare i principi contenuti nella Raccomandazione del 12/03/2014 “su un nuovo approccio al fallimento delle imprese e all’insolvenza” entro 12 mesi dalla pubblicazione del documento.

Per leggere la Raccomandazione della Commissione Europea: http://ec.europa.eu/justice/civil/files/c_2014_1500_it.pdf

Napoli, 15/07/2014

Il test di prodotto: come ottenere i feedback più utili per una startup fin dalla fase di prototipazione?

Trovare la strada migliore per raggiungere il successo con la propria startup non è sicuramente prevedibile, ma ci sono alcune attività che i founder dovrebbero mettere in pratica per contribuire ad aumentare le possibilità di crescita della propria azienda, anziché quelle di incorrere in un fallimento. Tra queste, una delle principali attività utili alle startup è quella dei test di prodotto.

Recentemente su Entrepreneur è stato pubblicato un contributo di JD Albert (Director of Engineering presso Bresslergroup, società di Philadelphia specializzata in innovazione e accelerazione di imprese) dedicata proprio al tema dei test di prodotto, e a quanto una buona strategia informale basata sul testing possa essere utile per risparmiare tempo e denaro rispetto a ricerche che possono costare anche decine di migliaia di dollari.

Una ricerca informale basata sul testing può infatti essere effettuata prima di una ricerca formale, in quanto risulta essere meno impegnativa e più snella. Albert offre quindi alcuni consigli e spunti interessanti per le startup alle prese con i test di prodotto:

1. Il prototipo deve essere pronto prima possibile.

Aspettare fino ad avere un prototipo di prodotto perfetto da testare è un errore piuttosto comune per le startup, dettato probabilmente dal timore di essere giudicati: in realtà, bisogna fare un vero e proprio “scatto” mentale e capire che testare un prototipo prima possibile consente di risparmiarsi parecchie critiche in seguito, quando tra l’altro sarà molto più costoso apportare delle modifiche.

La cosa migliore da fare è mettere il prototipo tra le mani delle persone, osservare le reazioni ed imparare dai feedback dei clienti, che spesso possono fornire informazioni inaspettate e a maggior ragione utili.

2. Iniziare con un network di contatti già esistenti.

I primi tester per il prodotto di una startup vanno reclutati tra le persone più vicine e facilmente raggiungibili: amici, parenti, contatti on-line. In quest’ottica, i social media rappresentano una grande opportunità per entrare in contatto e ottenere la collaborazione di un gruppo di potenziali clienti fin dalla fase early stage (ad esempio, i social media consentono piuttosto facilmente di effettuare un primo test su un campione di 100 persone).

Anche le piattaforme on-line come Kickstarter e Indiegogo possono rappresentare uno strumento utilissimo per testare un prototipo di prodotto e trovare supporto per il proprio progetto.
Queste piattaforme mettono la startup in comunicazione con un vasto pubblico di early adopter che non vedono l’ora di poter dare il proprio feedback.
L’autore cita a tale proposito il libro di Hardi Maybaum “The Art of Product Design: Changing How Things Get Made”, secondo cui l’idea di open engineering è la strada migliore per abbattere le barriere ed entrare in contatto con la community on-line, avvicinandosi alle conoscenze e agli strumenti più utili per accelerare il processo di product design.

3. Utilizza la critica costruttiva come nutrimento per il processo di sviluppo.

Le iniziali reazioni negativa dei consumatori aiutano molto a plasmare il prodotto. Per ottenere le critiche più preziose per una startup, occorre predisporre la fase di test in modo tale che le persone abbiano la possibilità di scegliere tra differenti opzioni (stili, colori, caratteristiche…).
Inoltre, i founder dovrebbero mantenere un atteggiamento aperto nei confronti dei feedback, per riuscire ad ottenere il meglio dalla fase di testing. Assumere una mentalità chiusa in questa fase trasforma il test di prodotto in una totale perdita di tempo.

Bisogna sempre tenere ben presente il principio di base: qualsiasi modifica e aggiustamento scoperta in fase di test consente di correre ai ripari in fretta e a costi contenuti. Effettuare le modifiche e gli aggiustamenti su un prodotto finale già lanciato sul mercato comporta invece dei costi elevati.

4. Destinare un budget specifico al test di prodotto.

Anche se testare un prototipo in maniera informale è sicuramente meno costoso di una ricerca di mercato formale, bisogna comunque considerare che si tratta di un’attività che comporta dei costi. Il consiglio dell’autore è quello di non sottovalutare mai i costi della fase di testing: si tratta di costi di gestione a livello logistico, costi di raccolta dati, costi per lavorare con i clienti.
Si tratta di attività costose in termini di tempo e di denaro, e di attività piuttosto difficili da non prendere mai sottogamba: per questo è opportuno che la startup metta a disposizione un budget adeguato.

5. Prepararsi in tempo utile.

Se gli utenti di riferimento sono parte di una nicchia di mercato molto specifica, è buona regola iniziare a stabilire i collegamenti con i tester prima possibile. Costruire un network utile richiede infatti parecchio tempo, soprattutto per un prodotto innovativo in cui la rete va costruita da zero.
Inoltre, è consigliabile approcciarsi i propri tester in maniera metodica, non affidandosi alla casualità: questo significa porre a tutti le stesse domande, in modo da avere dei dati e dei risultati davvero utili da analizzare.

In conclusione, Albert ricorda ai propri lettori il principio di base secondo il quale non sarà mai facile modificare un prodotto che è già sul mercato. La fase di test non solo aiuta ad evitare piccoli e grandi intoppi, ma approfondisce la connessione tra una potenziale grande idea e i futuri clienti che un giorno investiranno in essa.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/235201

Napoli, 10/07/2014

Strategia, vantaggio competitivo e collaborazione: come è cambiata la situazione del mercato per imprese e startup

Nel suo ultimo post pubblicato dal blog della Harvard Business Review, Greg Satell (esperto di strategia e innovazione nel digitale) ha affrontato il tema della strategia e del vantaggio competitivo, mettendo in luce le evoluzioni che hanno profondamente trasformato il mercato globale. Si tratta di argomenti di interesse fondamentale per le imprese e in particolare per le startup, che sono alle prese con le prime fasi di pianificazione delle proprie attività.

Secondo Satell, non ha più senso guardare alla strategia come “una lunga partita a scacchi”, nella quale i giocatori conoscono la posizione e le capacità di ogni singolo pezzo e sono in grado di pianificare le mosse con largo anticipo: le aziende, oggi, non hanno più confini settoriali ben definiti, le minacce competitive e le opportunità di trasformazione si sono moltiplicate e possono provenire da qualsiasi parte.

La strategia, quindi, non è più una sequenza ordinata di “mosse” prestabilite, ma va pensata in termini di processo di apprendimento e di ampliamento delle connessioni.
Per spiegare meglio le sue convinzioni, l’autore parte dal pensiero di Ronald Coase, che ha vinto il Premio Nobel per l’economia del 1991 “per la scoperta e la spiegazione dell’importanza che i costi di transazione e i diritti di proprietà hanno nella struttura istituzionale e del funzionamento dell’economia”.

In un articolo pioneristico del 1937, Coase ha parlato per la prima volta di come le imprese possono guadagnare in termini di competitività riducendo i costi di transazione, in particolare quelli relativi al trasferimento di informazioni. A suo parere, le imprese possono continuare a crescere fino al punto in cui i costi organizzativi andavano ad annullarsi con i benefici derivanti dalle transazioni.

Nel 1980, Michael Porter ha ripreso quest’idea costruendo su essa il suo concetto di catena del valore, offrendo ai manager uno strumento per la costruzione del vantaggio competitivo. Attraverso una crescita basata sul concetto di scalabilità, le imprese potevano creare efficienza lungo la catena del valore attraverso l’eccellenza operativa o il potere contrattuale con clienti e fornitori. Inoltre, la scalabilità consente di ridurre i costi, in particolare quelli di transazione.

Le teorie di Coase e Porter sono però riferite ad un mercato relativamente stabile, in cui i costi di transazione sono paragonabili a delle erbacce che i manager possono semplicemente sradicare. In una situazione del genere, una volta pianificate le attività necessarie a fronteggiare la concorrenza, la strategia diventa semplicemente una conseguenza in cui fronteggiare i punti di debolezza facendo leva sui punti di forza: il vantaggio competitivo nasce infatti dalla somma di tutte le efficienze, costruite su un percorso basato sulla scalabilità.

Ma, come fa notare Satell, il mercato attuale non è stabile: si tratta di un sistema in continua ed accelerata evoluzione, in cui non è più possibile pianificare una strategia seguendo queste premesse teoriche. I cambiamenti possono essere così repentini da rendere possibile soltanto un’attività di preparazione, che deve rendere l’azienda flessibile e pronta a cambiare rotta di fronte ad eventuali nuovi assetti del mercato: si tratta quindi di passare dal concetto di “imparare a pianificare” a quello di “pianificare di imparare” (concetto espresso da Rita Gunther McGrath della Columbia University).

Ciò vuol dire che l’impresa deve pianificare la propria strategia come una vera e propria strategia di apprendimento, che deve rendere il team capace di osservare il mercato e le sue evoluzioni, capire cosa succede e imparare immediatamente a fronteggiare le situazioni che si propongono.

Per esemplificare questo concetto, Satell ricorre ad una best practice del settore: Amazon. Quando Jeff Bezos ha iniziato la sua attività con Amazon, lo scopo era quello di vendere libri in un mercato in cui dovevano fronteggiare concorrenti tradizionali come Barnes & Noble. Ma oggi, Amazon è molto più di un semplice rivenditore di libri: offre servizi di cloud computing alle imprese, sviluppa hardware, produce programmi TV. I suoi concorrenti diretti oggi sono aziende appartenenti a settori differenti, come Microsoft, Walmart e Netflix.

Satell fa notare come Amazon non sia un conglomerato di divisioni aziendali appartenenti a settori differenti: è una piattaforma, con una architettura cloud che gestisce l’attività di e-commerce e che è la stessa offerta come servizio alle imprese e come distributore di intrattenimento per i consumatori. Nel momento in cui Amazon espande la propria attività in altri settori, approfondisce ed amplifica le skills all’interno del team. Ecco perché, secondo Satell, per un’azienda come Amazon non ha senso parlare di posizionamento nel settore: guardando il panorama competitivo di Amazon occorre esaminare il suo ecosistema di riferimento.

Tornando all’articolo che Coase scrisse nel 1937, è chiaro che oggi i costi di transazione non rappresentano più il fardello più pesante per un’impresa: le risorse più importanti per le aziende di oggi non sono legate ad un luogo fisico, non diminuiscono sostanzialmente con l’utilizzo, e sono facilmente distribuibili. Il mondo economico è cambiato, e altrettanto è cambiata la strategia.

Molti hanno cercato di capire cosa significa tale cambiamento per le aziende di oggi: Rita Gunther McGrath, ad esempio, sostiene (nel suo libro “The End of Competitive Advantage”) che non è più possibile ottenere un vantaggio competitivo sostenibile e che oggi bisogna accontentarsi di un vantaggio competitivo transitorio. A suo parere, piuttosto che concentrarsi su una serie di funzionalità ben definite, le imprese dovrebbero guardarsi costantemente intorno alla ricerca di occasioni per aumentare il proprio successo.

Satell però sostiene che le idee espresse in “The End of Competitive Advantage” siano condivisibili solo in parte: a suo parere, esistono esempi di aziende come la stessa Amazon o Apple che hanno dimostrato di essere in grado non solo di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo, ma di approfondirlo e aumentarlo migliorando il proprio core business.

Ciò che è cambiato secondo Satell, infatti, è che il vantaggio competitivo non è più semplicemente la somma di tutte le efficienze: il vantaggio competitivo, nel mercato attuale, è rappresentato dalla somma di tutte le connessioni. La strategia, quindi, deve focalizzarsi sull’approfondire ed ampliare i network di informazione, il talento, le competenze, le relazioni con i partner strategici e con i consumatori. Lo stesso brand non è più un’attività da sfruttare: ciò che conta oggi per aziende, imprese e startup è la capacità di costruire piattaforme di collaborazione.

L’articolo originale da cui è tratto questo post è disponibile a questo link: http://blogs.hbr.org/2014/05/strategy-is-no-longer-a-game-of-chess/

Napoli, 03/06/2014

Consigli per startup e imprese: l’importanza del pensiero strategico nel processo decisionale aziendale

Nick Tasler è CEO di Decision Pulse e creatore del sistema di apprendimento integrato “Think Strategically & Act Decisively”, utilizzato, tra gli altri, da aziende del calibro di Microsoft e dalla Royal Bank of Canada. Di recente il Blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo post dedicato al tema della Pianificazione Strategica e ad alcuni “falsi miti” che ostacolano tale attività fondamentale per startup e imprese di ogni settore.

Tasler parte da quella che definisce la forma più semplice di pensiero strategico: decidere su quali opportunità concentrare il proprio tempo, risorse e denaro e quali opportunità lasciar perdere. Per spiegare meglio ciò che si intende per pensiero strategico, cita Napoleone Bonaparte (che definisce uno dei più grandi pensatori strategici della storia), secondo il quale “Per concentrare al massimo le forze in un luogo, bisogna economizzare le forze negli altri“. Per descrivere lo stesso concetto, Michael Porter afferma invece che “L’essenza della strategia è decidere cosa non fare“.

Passando ad un livello successivo, più vicino alla pianificazione strategica aziendale, il pensiero strategico può riguardare varie tipologie di scelte: Tasler elenca, a titolo di esempio, la possibilità di liquidare una società per acquistarne un’altra, o la decisione di concentrare la maggior parte delle risorse in un unico settore chiave. In ogni caso, esistono tre falsi miti che possono incidere negativamente sulla pianificazione strategica, che l’autore mette in evidenza nel suo post:

1) La produttività è l’obiettivo

La produttività riguarda il “fare” qualcosa. Il pensiero strategico riguarda il fare “la cosa giusta nel modo giusto“. Corollario di queste affermazioni è che la strategia richiede di lasciar perdere alcune cose, suscitando delle emozioni e reazioni spiacevoli. Quando si lasciano dei progetti a metà o si decide di non iniziarli affatto viene a mancare quella sensazione di fiducia e di controllo che deriva dal perseguire un obiettivo concreto: ma nel gestire un’azienda occorre combattere questo fenomeno psicologico universale di “avversione al lasciar perdere” che deriva dal dover abbandonare un progetto nel quale si è investito tempo e denaro. Tasler mette in guardia gli imprenditori: è possibile che ci si trovi a dover affrontare la reazione negativa del team, nel momento in cui gli si comunica che uno dei loro progetti o l’intero reparto è stato “retrocesso” in favore di altri progetti più “preziosi”.

Di fronte a tali difficoltà, si può essere tentati di perseguire l’obiettivo della produttività: ma concentrarsi sul volume di produzione non è la stessa cosa di concentrarsi sul perseguimento dell’eccellenza. Secondo Tasler, infatti, “senza una strategia, la produttività è priva di significato“. Il passo fondamentale da cui partire è capire quali siano le “cose giuste” su cui concentrarsi.

2) Il lavoro del leader è identificare “che cosa è importante”

L’autore propone un semplice e rapido esercizio: stilare una lista di tutti i progetti, le attività e le iniziative cui il team sta lavorando e tracciare una linea su tutte le voci che non sono importanti.
Il 99% dei team non barrerà nessuna voce in elenco: ogni progetto cui il team sta lavorando è importante per qualcuno dei componenti, ogni voce elencata ha il proprio “valore aggiunto” per l’azienda. Questo dimostra che discutere su ciò che è importante è un’attività futile: i pensatori strategici devono decidere su quali progetti e attività focalizzarsi, non semplicemente quali sono le cose importanti. Anzi, Tasler afferma che il vero leader strategico è colui che, tra una serie di opportunità importanti, sceglie su quali focalizzarsi e quali, invece, lasciar perdere.

Mentre i team con focus sulla produttività spendono ore e ore, anche di straordinario, per portare a compimento un progetto importante dopo l’altro, i team strategici scelgono quali sono i progetti che maggiormente contribuiscono a realizzare la strategia aziendale, mettendo in attesa gli altri progetti importanti.

3) Il pensiero strategico è semplicemente “pensare”

La leadership strategica non è un problema matematico né un esperimento di pensiero. In ultima analisi, il pensiero strategico deve portare all’azione strategica. Un’accurata analisi costi/benefici, le previsioni, i fogli di calcolo, lo studio dei trend sono del tutto inutili se non sfociano in una decisione attuabile. Nonostante le incertezze, le complessità, i rischi, la possibilità di fallimento un vero leader strategico deve intensificare e far lavorare il team e le risorse comunicando chiaramente su cosa concentrarsi e su cosa no.

L’autore chiude il suo post riprendendo nuovamente il pensiero di Napoleone: “Non c’è nulla di più difficile, e quindi di più importante, dell’essere capaci di decidere“. Probabilmente è questa la caratteristica più importante che un imprenditore deve possedere per detenere posizioni di leadership.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/05/3-myths-that-kill-strategic-planning/

Napoli, 22/05/2014

Dalla Regione Campania, finanziamenti a tasso agevolato per innovazione e attenzione all’ambiente nelle imprese del settore Artigianato

La Regione Campania ha emesso il secondo Bando previsto dalla linea di intervento “Finanziamenti a Tasso Agevolato” del Fondo PMI: dopo le direttive di attuazione per la Misura Start Up, pubblicate qualche settimana fa, sul BURC n. 30 del 5 maggio 2014 è stato infatti pubblicato il Bando Artigianato.

Il Bando Artigianato prevede una dotazione finanziaria di 27 milioni di euro, per la concessione di agevolazioni destinate a programmi di investimento da realizzarsi nell’ambito del territorio della Regione Campania.
L’accesso alle agevolazioni è destinato a imprese iscritte all’Albo delle Imprese Artigiane di una delle CCIAA presenti sul territorio regionale campano. Le attività artigianali devono rientrare tra i settori individuati dai codici Ateco 2007.

Riguardo alla tipologia di investimenti ammissibili, il Bando Artigianato si sofferma su due voci:

Innovazioni di processo: definiti come “cambiamenti strutturali dei processi aziendali e delle logiche di gestione dell’attività”, allo scopo di “rendere l’impresa più efficiente, ottimizzare i costi ed accrescere la qualità di prodotti e servizi”.

Miglioramenti degli standard ambientali: attraverso l’implementazione di un sistema di gestione ambientale che sia in grado di ridurre gli sprechi e i rifiuti e di consentire minori consumi in termini di risorse e materiali.

Tra le spese ammissibili per i programmi di investimento, il Bando elenca le opere murarie, i beni materiali nuovi, i beni immateriali, il circolante (nel limite del 20% dell’investimento complessivo). Per maggiori dettagli sulle caratteristiche e i requisiti degli investimenti ammissibli, si rimanda alla lettura dell’art. 8 del Bando.

Le agevolazioni saranno concesse sotto forma di finanziamento a tasso agevolato per importi compresi tra 25.000 e 250.000 euro, a copertura del 100% del programma di investimento e nel rispetto del limite de minimis.
Il finanziamento avrà una durata di 7 anni con 24 mesi di differimento dalla data di erogazione della prima tranche. Il finanziamento sarà infatti erogato in due tranche distinte: la prima (60%) alla firma del Contratto di finanziamento, la seconda (40%) entro 6 mesi dall’erogazione della prima tranche e previa presentazione di apposita richiesta (vedi art. 10).

Il rimborso avviene a rate trimestrali a quote capitale costanti e posticipate (31/03, 30/06, 30/09 e 31/12 di ciascun anno).
Il tasso di interesse è dello 0,50% e sono previste garanzie personali all’atto di sottoscrizione del Contratto di finanziamento.

All’atto di presentazione della domanda, l’impresa dovrà impegnarsi a coprire l’IVA sull’importo dell’investimento complessivo e dovrà allegare la documentazione richiesta all’art. 11 del Bando.

Le domande per l’accesso alle agevolazioni del Bando Artigianato potranno essere presentate dalle ore 10:00 del 19 giugno 2014 fino al 30 settembre 2014, attraverso lo sportello telematico accessibile ai seguenti indirizzi:

Inoltre, a partire dal 20 maggio sarà possibile effettuare le procedure di registrazione e dal 4 giugno compilare le domande.
Il modulo di domanda va prima compilato e trasmesso in formato elettronico, successivamente va stampato, datato e firmato per essere inviato (entro i successivi 7 giorni lavorativi) all’indirizzo Fondo PMI FESR-Misura Artigianato c/o Sviluppo Campania S.p.A. Area ASI Marcianise Sud 81025 – Marcianise (CE).

Sviluppo Campania S.p.A. procederà all’istruttoria secondo una procedura valutativa a sportello e comunicherà l’esito all’impresa proponente entro 30 giorni dalla ricezione della domanda.

Per ulteriori informazioni e per scaricare il Bando Artigianato: http://redazione.regione.campania.it/rcnews_ce/showDocumentsNletter.php?04e2cb8004f27fa7b8d0af5c5f9d0e39=e12b6d45db9501b87906a890afea19ad&nletter=nletter&num_newsletter=286&pgCode=G6I56R5413&refresh=on

Napoli, 14/05/2014

Premio Innovatori d’Impresa 2014: Unioncamere mette a disposizione cofinanziamenti fino a 38.000 euro per l’occupazione in imprese innovative

Unioncamere lancia l’edizione 2014 del Premio Innovatori d’Impresa, rivolto alle imprese di qualsiasi settore che abbiano lanciato un’innovazione significativa di prodotto o servizio, nel processo produttivo e nell’organizzazione o nell’attività commerciale e distributiva dopo il 1° gennaio 2010 e che siano in possesso dei seguenti requisiti:

– abbiano sede legale in Italia,
– siano regolarmente iscritte al Registro delle Imprese o presenti nel REA (Repertorio Economico Amministrativo),
– svolgano attività imprenditoriale in normale condizione di competitività sul mercato,
– siano presenti sul web (sito internet e/o social network).
– per le società di capitali, occorre presentare un bilancio approvato dai soci.

Il Premio Innovatori d’Impresa 2014 nasce come iniziativa di Unioncamere allo scopo di sostenere l’imprenditorialità e accrescere l’occupazione giovanile: le imprese vincitrici, infatti, beneficeranno di un cofinanziamento per la copertura dei costi necessari a garantire la collaborazione/assunzione per un anno o più di professionisti esperti in una delle seguenti aree (al fine di completare ed implementare il processo di innovazione premiato):

– competizione, strategia e crescita d’impresa;
– processi produttivi;
– strategie di marketing, commerciali e strategie digitali;
– bilancio e finanza d’impresa;
– gestione del personale;
– mentorship, coaching e sviluppo personale.

Il cofinanziamento riguarda la copertura del 70% dei costi in questione, fino ad un valore massimo di 38.000 euro per ciascuna impresa premiata.

Per partecipare al Premio, le imprese dovranno inviare la propria candidatura on-line compilando l’apposito form di iscrizione sul sito www.innovatoridiimpresa.it entro il 5 maggio 2014: le candidature dovranno essere presentate da una persona fisica, in particolare da giovani imprenditori o manager/dirigenti aziendali di età inferiore ai 40 anni che si siano distinti personalmente come promotori/facilitatori di un processo di innovazione in azienda.

Sono previste tre categorie del Premio Innovatori d’Impresa 2014, con un’impresa vincitrice per ciascuna di esse:

1) Premio “Impresa ecosistema di innovazione”: innovazioni relative ai servizi alle imprese e alla persona, con una significativa ricaduta a livello sociale e culturale (servizi alla cittadinanza, welfare, servizi all’ambiente, ricettività, turismo e Beni Culturali, ecc);
2) Premio “New Made in Italy”: applicazione di nuove tecnologie, processi, strumenti o dei risultati della ricerca ai settori del Made in Italy (moda, artigianato, agroalimentare, meccanica, beni per la casa, arredamento, ecc);
3) Premio “Impresa connettiva”: innovazioni con forte valore “connettivo”, ad esempio nella logistica, nei servizi di comunicazione, negli spazi e strumenti di collaborazione tra imprese (sia fisici che virtuali).

Le candidature pervenute saranno valutate da un’apposita Giuria selezionata da Unioncamere sulla base dei seguenti criteri:

– originalità dell’innovazione ed evidenza del vantaggio competitivo derivante;
– capacità di risposta ai bisogni dell’utenza;
– risultati già raggiunti dall’impresa e risultati attesi;
– valore dell’innovazione e sua complessità (scientifica, tecnologica, organizzativa e
di mercato);
– impatto sul contesto di riferimento (economico, sociale, culturale);
– collaborazioni significative per lo sviluppo dell’innovazione;
– coerenza dell’innovazione realizzata rispetto alle risorse (finanziarie/non finanziarie) coinvolte;
– possesso di punti di forza a protezione dell’innovazione o requisiti in grado di incidere sulla sua fattibilità (es. registrazione brevetti, marchi, etc);
– completezza e qualità tecnica della documentazione descrittiva dell’innovazione candidata.

E’ inoltre prevista una fase di votazione on-line dei progetti che saranno pubblicati sulla piattaforma www.innovatoridimpresa.it e che avrà un peso pari al 15% del voto complessivo.

Per informazioni è possibile contattare la Segreteria Organizzativa del Premio “Innovatori d’Impresa” (presso la Sede di Unioncamere – Piazza Sallustio n. 21, 00187 Roma) ai seguenti recapiti: telefono 06.4704372 oppure 06.4704510, e-mail ricerca@unioncamere.itcentrostudi@unioncamere.itwe4italy@gmail.com

Inoltre, il Regolamento e maggiori informazioni sul contest sono disponibili al link: http://www.we4italy.it/contest/

Napoli, 03/04/2014

FED4FIRE – Innovative Experiments by SMEs: la call UE dedicata alle PMI innovative nel settore web offre finanziamenti fino a 25.000 euro

Il progetto europeo FED4FIRE lancia la sua prima call destinata alle PMI e a singoli cittadini degli Stati Membri dell’Unione Europea dal titolo “Innovative Experiments by SMEs”: i progetti candidabili dovranno riguardare esperimenti innovativi da parte di PMI con competenze tecnologiche innovative e di alta qualità nel settore del Future Internet (ad esempio, in settori come le Reti IP cablate e wireless, il cloud computing, i servizi internet innovativi).

Il progetto FED4FIRE nasce allo scopo di sostenere e promuovere nuovi approcci produttivi e occupazionali legati al web: in particolare, i progetti partecipanti alla call dovranno essere finalizzati a rendere le infrastrutture web più facilmente accessibili alle piccole e medie imprese.

Per la call “FED4FIRE – Innovative Experiments by SMEs” la Commissione Europea mette a disposizione un fondo complessivo di 100.000 euro: ciascun progetto potrà ottenere un contributo massimo pari a 25.000 euro, al quale potrà aggiungersi un ulteriore contributo di 10.000 euro se uno dei partner del Consorzio FED4FIRE assume il ruolo di capofila del progetto.

Gli esperimenti presentati devono avere una durata breve (preferibilmente non oltre i 4 mesi) e possono riguardare, tra l’altro, la sperimentazione di nuovi protocolli o algoritmi, la misurazione delle prestazioni, esperimenti su servizi. Considerata la breve durata dei progetti, è preferibile che essi riguardino prodotti o servizi già esistenti piuttosto che nuove idee da sviluppare.

Sono considerati ammissibili i costi relativi al personale, i costi diretti (ad esempio materiali di consumo) e i costi indiretti, nel limite massimo di finanziamento previsto.
La proposta di esperimento dovrà seguire uno specifico template (per maggiori informazioni, qui il link di riferimento) con una serie di sezioni dedicate a: sintesi del progetto, descrizione dettagliata dei risultati attesi, strumenti e strutture richieste a FED4FIRE, controllo di conformità, team e competenze, feedback e informazioni utili per il Consorzio FED4FIRE, finanziamento richiesto.

I criteri di valutazione sono essenzialmente sette:

1) Grado di innovazione industriale e/o scientifica;
2) Grado di rilevanza industriale;
3) Chiarezza e metodologia applicata;
4) Scalabilità e grado di complessità dell’esperimento;
5) Rilevanza per FED4FIRE, dal punto di vista dell’utilizzo degli strumenti e di importanza dei feedback per il Consorzio;
6) Futuri follow-up e sostenibilità;
7) Competenze tecnologiche e livello di qualità del proponente.

Alle PMI selezionate sarà garantito il supporto dedicato dei membri di FED4FIRE. Inoltre, ciascuna PMI avrà il sostegno di un partner del Consorzio FED4FIRE (il “Patron”) che si incaricherà di fornire supporto avanzato all’esperimento. Sarà cura della PMI individuare il proprio Patron, mettendosi in contatto con il Consorzio all’indirizzo contact@fed4fire.eu

Le proposte, in lingua inglese, dovranno pervenire entro il 2 aprile 2014 compilando il form disponibile al seguente link: http://upload.fed4fire.eu/form.html

E’ prevista inoltre una scadenza intermedia per la verifica di fattibilità degli esperimenti, fissata per il 26 marzo 2014.

Per maggiori informazioni, il testo completo della call è disponibile in formato PDF al seguente link: http://www.fed4fire.eu/open-calls/1st-call-for-sme/full-call-in-pdf.html

Napoli, 11/03/2014

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