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Come gestire la customer influence: la strategia social basata sul “4 Gears Model” di Geoffry Moore

Con lo sviluppo e la diffusione globale delle tecnologie digitali, il ruolo ed il comportamento dei clienti è radicalmente cambiato: grazie ai social media, le persone hanno accesso ad un numero molto più elevato di informazioni e hanno la possibilità di mantenersi in contatto in maniera più semplice ed immediata con familiari e amici rispetto al passato. Il risultato di questo processo, di grande importanza per le imprese, è che siamo in un’epoca che è possibile definire “the golden age of customer influence”.

Ne deriva la necessità per imprese e startup di adattarsi al meglio a questa nuova realtà, cercando di rispettare e sfruttare il grande potere che oggi è nelle mani dei clienti: il problema è che troppo spesso le aziende cercano di adattarsi ad una situazione totalmente nuova con metodi tradizionali, basandosi sul percorso strategico di acquisizione/monetizzazione.

Una strategia del genere è troppo semplice per l’attuale situazione in cui si trova il mercato globale: la soluzione per ottenere una strategia efficace e sostenibile può essere quella di applicare il “4 Gears Model” teorizzato da Geoffry Moore (autore di alcuni importanti libri sul tema dello sviluppo tecnologico e delle strategie di mercato, tra cui “Crossing the Chasm”).

Il modello di Moore fornisce infatti un modello affidabile per adattare le strategie imprenditoriali all’attuale social marketplace, in cui l’obiettivo strategico fondamentale che l’azienda deve perseguire è quello di costruire e “far girare” contemporaneamente i quattro “ingranaggi” previsti dal modello.

Il punto di partenza sulla base del quale Moore ha costruito il suo modello è, infatti, l’ampia diffusione dei social: grazie a questi strumenti, i clienti possono condividere un’enorme quantità di contenuti sul web. La strategia social implementata dall’azienda deve essere in grado di adattarsi a tale circostanza, cercando di trarne vantaggio: ciò significa che l’azienda deve guidare un percorso di creazione e crescita di una base di clienti fidelizzati, con i quali costruire delle relazioni durature.

Per ottenere una strategia di questo tipo, che sia efficace e sostenibile, non basta più (come accennato) limitarsi al modello acquisizione/monetizzazione: occorre implementare un sistema di quattro “ingranaggi” interdipendenti sui quali lavorare.
I quattro “ingranaggi” cui Moore si riferisce sono:

1) Acquisition: è il meccanismo che consente all’azienda di attrarre e mantenere nuovi clienti. Si tratta della leva “di partenza”, il primo “ingranaggio” su cui implementare l’intera strategia social. Inoltre, l’Acquisition va di pari passo con il secondo ingranaggio previsto dal modello, l’Engagement.

2) Engagement: è il processo che, in prospettiva, costruisce e mantiene viva la fedeltà a lungo termine della clientela.

L’Engagement è il primo passo per costruire relazioni con i clienti acquisiti, e lo scopo è quello di instaurare rapporti basati sulla fedeltà al brand: è un processo che richiede tempo e attenzione basato sulla reciprocità della comunicazione tra i clienti e con i clienti, ma bisogna fare attenzione a configurarla in modo tale che i clienti non siano considerati semplicemente obiettivi per l’acquisizione di nuove entrate. L’Engagement è infatti un processo di comunicazione trasparente e autentico tra il brand e i clienti, basato sulla fiducia e sulla necessità di costruire un rapporto brand-cliente forte e duraturo.

Per capire lo stretto legame che intercorre tra le prime due leve (o ingranaggi) è importante osservare la differenza tra social network e community: entrambi sono utili per guidare l’interesse e accrescere la consapevolezza dei clienti, ma i social network (ad esempio Facebook, Twitter e LinkedIn) nascono sulla base di relazioni interpersonali pre-esistenti tra le persone, mentre le community (ad esempio YouTube, Instagram e Pinterest) si basano sugli interessi comuni tra i partecipanti.
Per questo motivo, i social network sono utili in fase di Acquisition perchè offrono una grande opportunità di visibilità per il marchio e per l’azienda, mentre le community sono indispensabili per l’Engagement, in quanto sono più focalizzate su interessi particolari e offrono contenuti più rilevanti per i clienti.

Una volta messi in moto i meccanismi dell’Acquisition e dell’Engagement, i clienti diventano dei veri e propri partner dell’azienda, impegnati nella crescita del brand: a questo punto è possibile per l’azienda passare agli “ingranaggi” successivi, creando clienti fidelizzati in grado di co-costruire il successo dell’azienda (Enlistment) e costruendo un meccanismo sostenibile per il successo economico del business (Monetization).

3) Enlistment: è un ambiente che consente ai clienti di partecipare al business in maniera innovativa, attraverso il quale l’azienda può acquisire nuovi clienti e generare idee per nuovi prodotti.
Si tratta di un processo che comporta il coinvolgimento dei clienti nel business, basato sulla collaborazione e l’apprendimento reciproco tra brand e clienti in modo tale da ottenere un valore altrettanto reciproco.
Gli strumenti più utili per mettere in funzione l’ingranaggio di Enlistment sono la co-creation e la gamification: la co-creation è un vero e proprio processo di “arruolamento” dei clienti che collaborano alla condivisione e creazione di contenuti. La gamification è un sistema che il brand può utilizzare per coinvolgere i clienti che non hanno alcun obbligo di collaborazione: si utilizza il gioco per incoraggiare comportamenti prevedibili e produttivi del cliente/giocatore. In questo modo, i clienti vengono coinvolti attraverso un meccanismo di crowdsourcing che può riguardare svariati aspetti, dal servizio clienti all’innovazione di prodotto: in cambio, i clienti/giocatori ottengono punti e altre tipologie di premi e vantaggi.

4) Monetization: è la leva che definisce e quantifica la performance aziendale, ed è assolutamente necessario che i primi tre ingranaggi siano messi in moto e funzionino a pieno regime per ottenere dei risultati a lungo termine in chiave “Monetization”.
L’arruolamento dei clienti social che hanno attraversato le prime tre fasi del modello consente all’azienda di creare user-generated-content, costruire una base di conoscenza condivisa, accrescere il passaparola: tutti questi aspetti sono indispensabili per il successo aziendale, ma è difficile quantificare il loro impatto sul ROI dell’azienda.
Per ottenere dei buoni risultati occorre riuscire ad integrare nella migliore maniera possibile la social strategy con i “monetizazion engines”, ad esempio l’e-commerce o i sistemi CRM, che consentono di convertire le vendite in ricavi.

La strategia social, per essere sostenibile, deve quindi prevedere il funzionamento di tutti e quattro gli “ingranaggi”. Questi ultimi, inoltre, devono muoversi in maniera interdipendente per poter garantire il successo dell’impresa a lungo termine. Una strategia basata sul 4 Gears Model implementata in maniera corretta consente ai clienti di partecipare attraverso i social, aiutando l’azienda nella creazione di contenuti attendibili, rimanendo fedeli più a lungo e consentendo di reclutare nuovi clienti.
Il risultato di una strategia social efficiente è l’aumento delle vendite, la crescita dei margini e un vantaggio competitivo forte e duraturo.

Fonti:

Per maggiori informazioni sul “4 Gears Model”:

Napoli, 28/04/2014

La co-opetition: quando la collaborazione con i concorrenti può generare un vantaggio competitivo

Marquis Cabrera è il fondatore e presidente di Foster Skills, un’Organizzazione no profit americana che si occupa di accrescere le life skills dei minori in stato di affido attraverso attività di formazione e mentorship. In passato ha lavorato nel settore dell’Innovation per Wefunder, Wayfair e alla Casa Bianca. Il blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo recente contributo su un tema interessante per aziende innovative e tecnologiche: la “Co-opetition”.

La co-opetiton è una forma di cooperazione tra aziende concorrenti, particolarmente fruttuosa per aziende innovative, che si differenzia per alcuni aspetti sostanziali dai tradizionali accordi di cooperazione: in apertura del suo post, Cabrera spiega infatti che spesso le cooperazioni tradizionali, anche in caso di aziende con business di profilo elevato, falliscono. Ciò accade perchè le parti interessate partono dalla condizione di fondo che il successo di una debba andare a discapito dell’altra, e questo tipo di situazione è chiaramente un gioco a somma zero (una situazione nella quale la contrapposizione tra le parti è totale, e la vincita dell’una corrisponde alla perdita dell’altra).

Al contrario, la co-opetition rappresenta un tipo di collaborazione in cui due aziende concorrenti uniscono le proprie forze sulla base di una parziale congruenza di interessi: come affermato dai professori di management Adam M. Brandbenburger e Barry J. Nalebuff nel libro “Co-Opetiton”, quando due business agiscono basandosi su questo tipo di presupposti hanno la possibilità di diventare più competitivi cooperando.

La co-opetition si basa sul tener conto sia dell’interesse della propria azienda, che di quello dell’altra azienda coinvolta: c’è quindi trasparenza sulle motivazioni, gli obiettivi e le future mosse di entrambe le aziende. Mentre nella collaborazione tradizionale la domanda che ci si pone è “come possiamo collaborare, in modo tale che il risultato sia 1+1=2 ?”, nella co-opetition non ci si chiede quale sarà il mio risultato e quale il risultato dell’altro, bensì ci si interroga su come si possa fare in modo che “1+1=3”.

Alla base della co-opetition c’è la consapevolezza tra le due aziende di essere in concorrenza tra loro: grazie a questo punto di partenza, gli accordi riescono a prosperare e il risultato è che entrambe le aziende riescono a diventare più competitive cooperando. Ciò accade perchè, a differenza delle collaborazioni tradizionali, nella co-opetition le aziende non fingono di non essere in competizione, ma sfruttano reciprocamente la forza del proprio concorrente per prosperare insieme.

Cabrera dimostra come sia possibile arrivare a questo risultato partendo da un esempio concreto: la co-operation tra LinkedIn e i reclutatori professionisti (i cosiddetti “cacciatori di teste”). Il co-fondatore di LinkedIn Reid Hoffman, in un’intervista al New York Times, ha spiegato questa collaborazione apparentemente contraddittoria nel modo seguente: “Non si può avere successo da soli. L’unica strada per ottenere qualcosa di grande è lavorare con altre persone. Ci sono moltissime co-opetition possibili”.

Permettere ai reclutatori di utilizzare LinkedIn per trovare potenziali candidati e opportunità di lavoro consente infatti di ottenere risultati maggiori rispetto ad agire separatamente sul mercato. La domanda che Cabrera si pone a questo punto è “come si fa a proteggere i propri interessi e al contempo a collaborare con i propri concorrenti, ottenendo come risultato la creazione del massimo valore?”. Ci sono essenzialmente tre punti da tenere in considerazione:

1. Accettare di condividere le informazioni

Condividere informazioni e competenze è un ottimo modo per costruire la fiducia con i concorrenti. L’esempio segnalato da Cabrera è il Memorandum of Understanding (MOU), una partnership non vincolante dal punto di vista giuridico, stipulata tra Ford e Toyota che potrebbe evolversi in una joint venture per lo sviluppo di un autocarro leggero ibrido: si tratta di una co-operation che sta procedendo con calma, perché anche in questo tipo di accordo, come in tutti i rapporti, con il passare del tempo la fiducia cresce e si è disposti a condividere di più. Naturalmente, per una co-opetition valida, è fondamentale che la condivisione sia vantaggiosa per entrambe le parti.

2. Concentrarsi sulla costruzione di qualcosa di nuovo

La co-opetition funziona particolarmente bene con aziende che lavorano sulla tecnologia e l’innovazione, perché per questo tipo di business le spese in R&S sono particolarmente ingenti. Un esempio è la collaborazione tra American Airlines e Boeing: se queste due aziende non avessero unito le forze, non avrebbero avuto le risorse finanziarie e la manodopera per ristrutturare e costruire i nuovi aerei nel progetto “76 Next Generation 737s”.
Quando ci si trova a dover lavorare ad un progetto particolarmente costoso, soprattutto nel settore della tecnologia e dei servizi, secondo Cabrera la strada da percorrere è quella di presentarsi al proprio concorrente e dire: “Entrambi vogliamo raggiungere il risultato X, ma abbiamo risorse limitate. Tuttavia, la tua azienda è particolarmente brava a fare A, la mia eccelle nel fare B. Se riusciamo a unire le forze e ad impiegare nel progetto risorse AB, anzichè ottenere un risultato X, potremmo ottenere 2X“.

3. Scegliere una partnership nella quale ciascuno porterà al tavolo qualcosa di diverso

Un accordo tra società simili, ma non troppo simili è il modo migliore per creare relazioni win-win: ad esempio, la partnership tra Wayfair (multinazionale americana nel settore dell’e-commerce) e Amazon ha consentito alla prima di sfruttare un marchio noto a livello globale per aumentare le conversioni di vendita, dando ad Amazon una parte dei profitti. Anche se Amazon e Wayfair sono concorrenti, l’accordo ha generato profitto per entrambe le società.
Per una co-opetition vantaggiosa, bisogna quindi assicurarsi che le aziende siano simili, ma che le risorse apportate da ciascuna delle aziende coinvolte siano diverse.

Per leggere il post originale sul blog di HBR: http://blogs.hbr.org/2014/02/use-co-opetition-to-build-new-lines-of-revenue/?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow

Napoli, 11/02/2014

Consigli per startup e imprese: Quali sono gli elementi di una cultura aziendale vincente?

Il blog della Harvard Business Review ha recentemente pubblicato un interessante contributo firmato da Michael C. Mankins, partner di una delle più importanti società di consulenza manageriale a livello globale: Bain & Company, organizzazione con base a San Francisco e sedi dislocate in tutto il mondo.

Il post riguarda il tema della Cultura aziendale, e di quali siano le basi e gli elementi indispensabili per costruire una cultura vincente per un’azienda: secondo Mankins, infatti, la cultura aziendale può rappresentare una fonte duratura di vantaggio competitivo, essendo al tempo stesso il collante che tiene unita l’azienda e la cosa più difficile da replicare per la concorrenza.

Mankins inizia elencando alcuni esempi rappresentantivi in materia:
Kent Thiry con DaVita (compagnia statunitense leader nel mercato HealthCare), che ha trasformato il business da inseguitore a principale fornitore di servizi per la dialisi a livello globale attraverso la costruzione di una cultura values-focused;

Alan Mulally con Ford Motor Company, che grazie allo spirito working–together è riuscito a riportare la casa automobilistica ad un livello elevato sul mercato internazionale dopo alcuni anni di continuo calo delle quote di mercato;

Herb Kelleher di Southwest Airlines, che ha permesso alla compagnia di diventare uno dei migliori vettori del mondo basandosi su una cultura di empowerment dei dipendenti ed una politica di contenimento dei costi;

Steve Jobs, che ha trasformato la Apple nell’azienda più redditizia del mondo con una cultura stimolante basata sugli slogan “reality is suspended” e “anything is possible”.

Secondo l’autore del post è però fondamentale mettere in chiaro che non sempre la cultura aziendale è fonte di successo: secondo una ricerca effettuata da Bain & Company su un campione di 400 grandi aziende, infatti, meno di uno su quattro dirigenti dichiarano che la cultura sia stata un elemento efficace per le prestazioni di business dell’azienda. Anzi, nella maggioranza dei casi, i dirigenti dichiarano che la cultura della società spessò non è collegata a ciò che effettivamente serve all’azienda per ottenere risultati sul mercato.

A parere di Mankins questa disconnessione nasce dal fatto che spesso le aziende pensano alla cultura aziendale come a un elemento che debba far sentire i dipendenti a proprio agio nel luogo in cui lavorano e non come un modo per aiutare i dipendenti (e di conseguenza la società) ad ottenere un rendimento migliore. In realtà bisogna sempre tenere ben presente il fatto che le culture vincenti non possono basarsi solo sul senso di appartenenza, ma devono essere assolutamente focalizzate sui risultati.

Partendo da questo punto di vista, e dai risultati della ricerca di Bain & Company, Mankins arriva alla conclusione che una cultura aziendale vincente si basa su due elementi connessi tra loro, che si rinforzano a vicenda in un circolo virtuoso.

In primo luogo, tutte le aziende ad alte prestazioni si contraddistinguono per un’identità unica, per una serie di caratteristiche peculiari che la differenziano dalle altre società. Queste caratteristiche conferiscono ai dipendenti un senso di unicità per la sola appartenenza alla società, che si traduce nella passione per ciò che fanno.

L’esempio riportato da Mankins è ancora una volta quello di Southwest Airlines: sotto la guida del già citato Herb Kelleher, la compagnia divenne ben presto nota per il suo senso dell’umorismo, la sua irriverenza e la sua attitudine a concentrarsi sui dipendenti. Questa identità unica e distintiva ha fatto ben presto di Southwest Airlines una compagnia famosa per aver reso il volo un’attività divertente per i passeggeri, ma ha anche aumentato la produttività della forza lavoro. Gli stessi dipendenti si sono adoperati per migliorare le prestazioni e i servizi dell’azienda, lavorando ad esempio alla pulizia degli aerei, riducendo i tempi di attesa, rendendo più efficace il sistema di manutenzione: il risultato è che Southwest Airlines è oggi il vettore low-cost più grande del mondo ed è costantemente in cima alle classifiche delle compagnie aeree più redditizie.

Ma la cultura aziendale non può basarsi esclusivamente su un’identità unica: il secondo elemento di cui parla Mankins è un insieme di attributi di performance che si allineano alla strategia aziendale e rafforzano i comportamenti positivi dei dipendenti. La ricerca di Bain & Company ne ha evidenziati sette:

Onestà: elevata integrità in tutte le interazioni tra dipendenti, clienti, fornitori e altri soggetti interessati;

Performance-focused: e attività di sviluppo e di gestione dei talenti sono in sintonia con i drivers della prestazione;

Responsabili e proprietà: ruoli, responsabilità e autorità sono tesi a rafforzare la proprietà e ciò incide positivamente sul lavoro e dei risultati;

Collaborazione: è risaputo che le migliori idee nascono dallo scambio e la condivisione di idee tra individui e gruppi, e questa modalità è abitualmente utilizzata in aziende ad elevate prestazioni;

Flessibilità e adattività: l’azienda è in grado di cambiare rotta quando necessario e adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno;

Innovatività: i dipendenti si muovono verso modi di pensare nuovi.

Orientata verso il successo: vi è una forte ambizione e orientamento al successo, sia rispetto alla concorrenza che verso alcuni standard di assoluta eccellenza.

Mankins specifica però che sono poche le aziende in possesso di tutti gli attributi elencati, ma tipicamente le aziende con le migliori performance spiccano in almeno tre o quattro di questi fattori critici per il successo.

Ancora una volta Mankins riprende un esempio tra quelli elencati in apertura: Alan Mulally, CEO della Ford dal 2006, ha concentrato una produzione dispersiva su un solo modello di automobile lavorando con un metodo fondato sulla collaborazione, l’innovazione e il desiderio di tornare ad essere leader di mercato. In soli tre anni, Ford ha ricominciato a crescere in termini di fatturato e di quote di mercato, invertendo la rotta rispetto alla situazione di calo degli anni precedenti.

In conclusione, Mankins afferma che una cultura vincente ha un ruolo fondamentale per le prestazioni aziendali, e che questo tipo di cultura genera risultati migliori non solo nei dipendenti, ma anche per i clienti, i fornitori e gli azionisti.

Per leggere il post originale, il link di riferimento è: http://blogs.hbr.org/2013/12/the-definitive-elements-of-a-winning-culture/

Napoli, 20/12/2013

Come convincere gli investitori a finanziare la tua startup? I consigli di Richard Branson

Uno dei momenti più importanti per la crescita di una startup innovativa è sicuramente l’incontro con gli investitori: diventa fondamentale cercare di capire cosa venture capitalist e business angels cercano in un’azienda e su quali aspetti basano le proprie scelte di investimento.
Prendendo spunto dal suo ultimo post nel blog della rivista Entrepreuner, vediamo quali sono i consigli di Richard Branson per convincere gli investitori a finanziare una startup del settore tech, cercando gli spunti di riflessione per le startup in cerca di finanziamenti.

Richard Branson è il fondatore del Gruppo Virgin e di aziende tra cui Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile e Virgin Active. E’ anche l’autore del libro “Business Stripped Bare: Adventures of a Global Entrepreneur“, in cui racconta aneddoti ed esperienze della sua intensa vita da imprenditore con un’alta propensione al rischio.
Nel suo post spiega che negli ultimi anni il Gruppo Virgin, grazie al lavoro di due team di investimento con base a Londra e New York, ha investito in alcune startup del settore web basandosi su alcune caratteristiche che riassume in cinque punti: si tratta sostanzialmente di cinque domande, cui secondo Branson i founder di una startup in cerca di investitori devono essere in grado di rispondere “Sì!”. Per ogni aspetto individuato, Branson cita inoltre esempi di startup in cui il Gruppo Virgin ha investito negli ultimi anni.

1. La vostra azienda offre una soluzione semplice ed intelligente in grado di migliorare la vita dei clienti?

Secondo Branson, questa è la chiave per capire se un prodotto o servizio avrà potenzialmente dei clienti interessati ad acquistarlo. L’esempio che riporta è quello di Square, che ha risolto il problema dei pagamenti con carta di credito rendendoli possibili attraverso lo smartphone. L’azienda oggi dichiara di effettuare transazioni per 12 miliardi di dollari all’anno.
Vediamo che ancora una volta l’attenzione alle esigenze del cliente rappresenta il focus fondamentale per qualsiasi startup, proprio come nel Customer Development Model di Steve Blank di cui abbiamo parlato in un recente articolo del blog.

2. La tecnologia offerta dalla vostra azienda è “disruptive“?

Disruptivesignifica letteralmente “dirompente“. Con questo termine si identifica un’innovazione tecnologica in grado di surclassare la tecnologia presente sul mercato, e di creare un nuovo mercato e una nuova catena del valore. Un esempio storico e rivoluzionario di innovazione “disruptive” è l’invenzione dell’automobile.
Una startup che offre prodotto basato su una tecnologia “disruptive”, secondo Branson, ha la capacità di offrire una soluzione che faccia veramente la differenza nella vita quotidiana dei propri clienti, così che questi ultimi siano propensi ad acquistare il prodotto una seconda volta.
L’esempio citato è Hailo, la taxi app che consente ai passeggeri di trovare gratuitamente il taxi più vicino e allo stesso tempo offre un servizio ai tassisti, che trascorrono il 40% del loro tempo in strada a cercare clienti.

3. La vostra azienda è in grado di offrire ai clienti scelte più ampie e migliori possibilità di accesso?

Qui l’attenzione è incentrata sul concetto di accessibilità, anch’esso fondamentale quando si parla di startup e non solo: si tratta di un aspetto che a parere di Branson è importantissimo per tutte le aziende, in qualsiasi momento della propria vita imprenditoriale. La startup che porta ad esempio è Codecademy, che consente a chiunque abbia una connessione internet la possibilità di accedere gratuitamente alle competenze di programmazione di base servendosi di un’interfaccia semplice che ha sbaragliato i possibili concorrenti.

4. Il vostro prodotto/servizio incoraggia i clienti a condividere il proprio lavoro e le proprie esperienze?

A questo punto Branson introduce un altro argomento molto importante per la tecnologia e l’innovazione: la condivisione è un aspetto cruciale nel mondo delle tecnologie web e digitali. Ne è esempio lampante Pinterest, famosissima piattaforma di condivisione per le fotografie, che ha fatto della condivisione divertente la propria marcia in più.

5. La vostra azienda si prende cura delle persone e del pianeta, lavorando in maniera sostenibile?

Lo sviluppo sostenibile è un ulteriore punto cruciale per lo sviluppo economico globale ai giorni nostri. Nella visione del Gruppo Virgin, ogni azienda può fare la differenza: le imprese più giovani possono affrontare i problemi locali, le aziende in crescita possono affrontare i problemi nazionali, le grandi imprese possono affrontare problemi globali. Basti pensare a esempi come Twitter e Tumblr, che hanno aperto nuove frontiere per la comunicazione e la condivisione a livello globale.

Ricapitolando, anche nella visione del Gruppo Virgin ritroviamo concetti come l’attenzione al cliente, l’innovazione tecnologica, l’accessibilità, la condivisione e la sostenibilità: la conclusione di Branson è che le startup in grado di fornire prodotti e servizi con tali caratteristiche avranno più probabilità di costruire imprese di lunga durata e saranno influenti sui mercati in futuro.

La domanda che Branson pone ai lettori è: la vostra impresa è tra queste?

Napoli, 23 aprile 2013

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