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Tag: cloud

Value Creation e Value Capture: come cambia il Business Model di una startup con la diffusione dell’Internet of Things?

In un interessante post pubblicato dal Network Blog della Harvard Business Review, Gordon Hui (leader della Business Design & Strategy per la società di consulenza americana SmartDesign) ha approfondito un tema interessante per startup e imprese innovative: le implicazioni sul Business Model causate della crescente diffusione dell’Internet of Things.

Le implicazioni e le nuove opportunità offerte dall’IoT e dalle soluzioni cloud-based ad esso correlate sono infatti di rilevanza fondamentale per le nuove imprese, in particolare in tema di value creation (creazione del valore) e value capture (monetizzazione del valore): è risaputo, infatti, che la creazione di valore rappresenta il cuore di qualsiasi Business Model, in quanto coinvolge tutte le attività fondamentali di un’azienda ed è la motivazione alla base delle decisioni di acquisto del cliente.

Nelle aziende tradizionali, creare valore significava individuare le esigenze durature del cliente e produrre sulla base di queste delle soluzioni di prodotto altamente progettate e, nella maggior parte dei casi, standardizzate.
Le aziende moderne, invece, devono fare i conti con l’innovazione continua ed incrementale e con le sue conseguenze: cambiano infatti gli aspetti relativi alla concorrenza (che cambia e cresce in maniera più rapida rispetto al passato) e si accorcia la vita dei prodotti, che diventano più rapidamente obsoleti.

In un mondo connesso e internet-based, i prodotti non sono più fatti per durare nel tempo: grazie agli aggiornamenti on-line, è possibile inviare al cliente con regolarità nuovi aggiornamenti e nuove funzioni/caratteristiche, è possibile rispondere al comportamento dei clienti in tempo reale grazie alla tracciabilità dei prodotti e, soprattutto, i prodotti possono essere connessi tra loro portando a nuove analisi previsionali più efficienti, ad un’ottimizzazione dei prodotti più efficace, a nuove user experience personalizzate.

Albert Shun, Partner Direct di UX Design per Microsoft, osserva: “I business model riguardano la creazione di esperienze di valore. E con l’Internet of Things, si può davvero capire come un cliente vive un’esperienza, che sia entrare in un negozio, acquistare un prodotto o usarlo, e infine capire cos’altro è possibile fare con quel prodotto/servizio. E’ possibile rinnovare l’esperienza, dargli nuova vita”.

Così come per la creazione di valore, il cloud impone un nuovo modo di approcciarsi anche alla monetizzazione del valore per il cliente.
Nella maggior parte delle aziende tradizionali, la monetizzazione del valore richiedeva semplicemente di fissare il prezzo giusto per ottenere il massimo dei profitti dalla vendita di un determinato prodotto. I margini vengono massimizzati in base alle principali leve dell’azienda, che stabiliscono il controllo su alcuni punti chiave della catena del valore (costi delle materie prime, brevetti, brand).

Vediamo quindi, in maniera schematica, come cambia la concezione del Business Model nelle attività di value creation e value capture con l’avvento dell’Internet of Things:

VALUE CREATION

Bisogni del cliente: nelle aziende tradizionali, si risolvono i problemi del cliente in maniera reattiva. Con l’IoT le esigenze e i bisogni vengono rilevati in tempo reale o ancora in fase emergente, con un approccio predittivo.

Offerta: per le aziende tradizionali, l’offerta consiste in un prodotto che viene immesso sul mercato e resta uguale finché il tempo lo renderà obsoleto e sarà necessario costruire un nuovo prodotto. L’avvento dell’Internet of Things permette di aggiornare continuamente il prodotto e di creare delle sinergie di valore attraverso la connessione ad altri prodotti.

Ruolo dei dati: nelle aziende tradizionali i dati venivano raccolti ed utilizzati per i futuri prodotti, mentre oggi le informazioni provengono da più fonti e convergono creando esperienze utili per aggiornare i prodotti attualmente sul mercato o aggiungere ad essi funzionalità e servizi.

VALUE CAPTURE

Path of Profit: nelle aziende tradizionali, il profitto cambia quando si vende sul mercato un nuovo prodotto o servizio. Gli aggiornamenti possibili grazie all’IoT offrono la possibilità di generare profitto attraverso entrate ricorrenti, che non dipendono necessariamente da nuove vendite.

Punti di Controllo: nelle aziende tradizionali è possibile controllare vari punti/livelli della catena del valore, mentre grazie all’Internet of Things si creano prodotti personalizzati e basati sul contesto (effetti del network sui prodotti).

Sviluppo delle Competenze: le aziende tradizionali utilizzano come leva per il profitto le core competences, le risorse e i processi già esistenti. Grazie all’avvento dell’IoT è possibile capire quali sono eventuali partner presenti nell’ecosistema di riferimento per aumentare i profitti dell’azienda.

In conclusione, con l’avvento dell’Internet of Things si ribalta la visione tradizionale delle aziende product-based: mentre per queste ultime le fonti di reddito possibili sono incentrate sulle vendite di nuovi prodotti, l’attuale situazione permette di aumentare le fonti di reddito, allargandole ad eventuali aggiornamenti, up-dates e personalizzazioni.

Il Business Model deve tenere in considerazione questa situazione, mettendo al centro ciò che consente di generare ricavi correnti: in caso contrario, come afferma Renee DiResta (O’Reilly AlphaTech Ventures), la startup baserebbe il proprio sviluppo sulla speranza che i clienti sviluppino una tale fedeltà al brand da acquistare anche un secondo prodotto presso l’azienda.

Altro aspetto fondamentale di cui tener conto nel Business Model è quello delle opportunità di partnership offerte dallo sviluppo dell’IoT: oggi, come afferma Zach Supalla (CEO della piattaforma open source Spark), non è più possibile pensare ad un’azienda “solitaria”, che agisce in un mercato “vuoto”. Una startup deve pensare non soltanto a come monetizzerà i propri profitti, ma anche a come il prodotto permetterà ad altri di generare e monetizzare valore.

Infine, l’autore evidenzia come la scelta tra una delle strategie competitive “tradizionali” identificate da Michael Porter (differenziazione, leadership di costo, focus) non sia più un approccio adatto alle startup e alle imprese che si muovono in settori in cui si fa strada l’Internet of Things: oggi, le tre strategie non si escludono automaticamente l’una con l’altra, ma possono essere utilizzate in maniera congiunta, rafforzandosi reciprocamente e migliorando i risultati in termini di value creation e value capture.

Per saperne di più, il post originale di Gordon Hui è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/07/how-the-internet-of-things-changes-business-models/

Napoli, 05/08/2014

Consigli per startup e imprese: adottare un approccio basato sulla trasparenza per ottenere i migliori risultati dal team

Avishai Abrahami è co-founder e CEO di Wix, piattaforma per il web development basata sul cloud che consente ai suoi utenti di realizzare siti web e mobile. Fondata nel 2006, la società ha raccolto un round di finanziamento da 10 milioni di dollari nell’aprile del 2010 e ha la sua sede principale a Tel Aviv, con uffici anche a San Francisco e New York.

Di recente, Entrepreneur ha pubblicato un post di Abrahami incentrato sul concetto della trasparenza, e di come un approccio basato su quest’ultima sia di fondamentale importanza per una startup in fase di crescita: in particolare, secondo l’autore la trasparenza è imprescindibile per i meeting aziendali che una startup dovrebbe organizzare regolarmente per il proprio team, garantendo che gli incontri si svolgano in un ambiente informale e rilassato.

Nella sua esperienza alla Wix, Abrahami ha sempre garantito lo svolgimento di meeting informali tra i componenti del team basati su un clima di onestà e trasparenza: le informazioni sullo stato di avanzamento di qualsiasi campagna di marketing, o dei processi di sviluppo dei prodotti, erano regolarmente messi a disposizione di tutti i membri del team della startup; allo stesso modo, il concetto di trasparenza è espresso anche dall’arredamento degli uffici, dove le pareti sono di vetro.

Abrahami afferma di essere convinto che la trasparenza sia stata il fulcro del successo della sua startup, in quanto ha consentito di ottenere:

1) UNITA’

Quando le startup si trovano in fase di crescita, inevitabilmente si trovano ad affrontare la sfida di dover trasmettere la passione per la mission aziendale a coloro che non facevano parte del team fondatore. La chiave per assicurarsi l’impegno di tutto il team, compresi i nuovi arrivati, secondo l’autore è assicurarsi di dar voce a tutti i componenti della squadra, a prescindere da quando sono arrivati.

In questa situazione la trasparenza gioca un ruolo fondamentale: mantenere informati i dipendenti su tutte le questioni inerenti l’azienda ripaga sempre, perché qualsiasi membro del team potrebbe avere un parere o un’idea che rappresentano un punto di svolta. Anche a livello organizzativo, secondo Abrahami, può essere utile eliminare livelli e divisioni che potrebbero ostacolare il senso di unità all’interno della startup.

Il ruolo dei leader della startup, infine, deve essere quello di mantenere il coinvolgimento del team al completo, dimostrando sempre che ogni membro della squadra è importante e apprezzato: in questo modo sarà più facile per il team far crescere la voglia e l’impegno di lavorare in maniera compatta per raggiungere gli obiettivi dell’azienda.

2) CREATIVITA’

Fin dal primo giorno, spiega l’autore, Wix ha istituito un sistema automatizzato di comunicazione aziendale che informa tutti i membri del team sugli aggiornamenti riguardanti la startup, in tema di prodotti, campagne e vendite. All’interno della sede di Wix sono stati montati degli schermi giganti che mostrano i progetti in corso.

Disporre di un efficiente sistema di comunicazione interna per il personale è fondamentale non solo per una grande azienda, ma anche per una startup, in quanto consente di massimizzare il valore dell’asset più importante: il capitale umano.

Nell’esperienza di Abrahami, è capitato che ottime idee per gli aggiornamenti delle funzionalità provenissero da membri del team addetti al marketing, o che campagne pubblicitarie di successo nascessero da idee stravaganti da alcuni sviluppatori. Non basta, quindi, riuscire ad assumere brillanti talenti nel team della propria startup: bisogna anche massimizzare questi talenti, offrendo loro la possibilità di accesso a tutte le informazioni. E tale possibilità di accesso è ottenibile solo garantendo la trasparenza all’interno del team.

3) RESPONSABILITA’

Quando un’azienda non offre possibilità di accesso alle informazioni, inevitabilmente incorrono in problemi relativi alla responsabilità e si ritrovano in situazioni nelle quali alcuni “puntano il dito” nei confronti di uno o più membri del team. Ad esempio, una decisione relativa ad un’attività specifica potrebbe aiutare lo sviluppo di un certo progetto e, contemporaneamente, danneggiarne un altro. O ancora, i singoli gruppi di lavoro potrebbero lavorare senza conoscere tutte le informazioni utili, perchè solo i dirigenti hanno a disposizione il quadro completo.

In una situazione del genere, chi dirige l’azienda si ritrova a dover incastrare i vari pezzi come se si trattasse di un puzzle e, oltretutto, è l’unico ad avere a disposizione tutte le informazioni per poterlo fare. Il risultato è un team che lavora senza piena consapevolezza e che si ritroverà spesso e volentieri a dire “Come potevo saperlo?”.

Offrire ai dipendenti la responsabilità, derivante dalla trasparenza sulle informazioni, è invece un segnale di stima, rispetto e fiducia: tutti sapranno di essere apprezzati, e saranno invogliati a dimostrare che è stata una buona scelta quella di riporre in loro la fiducia.

Infine, l’autore mette in luce un altro aspetto: lo sforzo di nascondere le informazioni al team, oltre che controproducente, è anche faticoso. La trasparenza, al contrario, è semplice ed efficace, ripaga sempre in termini di coinvolgimento del team e incoraggia il contributo personale che, a sua volta, aumenta la qualità del processo decisionale.

L’articolo originale di Avishai Abrahami è disponibile qui: http://www.entrepreneur.com/article/235873

Napoli, 01/08/2014

Nuove opportunità a Napoli per imprese, startup e idee innovative: pubblicato il Bando per l’Incubatore di Città della Scienza

E’ stato pubblicato nei giorni scorsi il nuovo Bando per la selezione di imprese innovative nell’Incubatore di Città della Scienza: possono partecipare persone fisiche e giuridiche, che intendano avviare una nuova attività imprenditoriale o che esercitino l’attività da non oltre due anni alla data di pubblicazione del Bando (17 luglio 2014).

L’attività di impresa esercitata deve essere di carattere innovativo, preferibilmente in uno dei settori prioritari elencati all’art. 2:

Smart Cities and Green Economy: ambiente, energia, cleantech, green mobility;
Bio Economy: tecnologie medicali, biotecnologie, health, scienze della vita, agri-food, economia del mare;
Creative Industries: advanced design, digital fabrication, new media, digital applications, smart education, culture, leisure;
Nuove frontiere dell’Information and Communication Technologies: es. Internet delle cose, interfacce utente, dispositivi wearable, cloud computing, big data, security, realtà virtuale, nuove applicazioni e soluzioni per il web;
Manufacturing 2.0: robotica, meccatronica, nanotecnologie, nuovi materiali, processi industriali.

Le startup selezionate potranno accedere agli spazi e servizi dell’Incubatore, sito a Napoli in Via Coroglio 57. e’ previsto un costo di € 13 al mq, con possibilità di tariffa agevolata (11 € a mq) per le prime 10 imprese selezionate attraverso il Bando.

Tra i servizi offerti, oltre alla possibilità di usufruire di uno dei 35 moduli e degli ambienti comuni (sale riunioni e reception), l’Incubatore di Città della Scienza garantisce una serie di servizi di accompagnamento e di assistenza specialistica: tra questi, ricordiamo il check-up aziendale, il tutoraggio, supporto all’accesso a strumenti di finanza agevolata, networking, promozione ed inserimento in una rete di contatti con il mondo della cultura, della ricerca, dell’innovazione, della finanza e dell’impresa (a livello regionale, nazionale ed internazionale).

Per partecipare alle selezioni occorre inviare la domanda di iscrizione (allegato A), business plan descrittivo e numerico (allegati B e C) e la documentazione indicata all’art. 4 del Bando.
Tra tutte le domande ricevute, l’Incubatore effettuerà mensilmente delle valutazioni con modalità a sportello, attraverso le quali saranno selezionate le startup che potranno accedere al percorso.

Le valutazioni mensili saranno effettuate la prima settimana di ogni mese, a partire da settembre 2014. La valutazione avverrà sia sulla base della domanda scritta, che attraverso un colloquio conoscitivo del team. I criteri di valutazione saranno:

– Valutazione del team imprenditoriale;
– Valutazione del progetto (innovatività, fattibilità, potenzialità, coinvolgimento del mondo della ricerca);
– Coerenza con i settori prioritari e in termini di integrabilità con le altre imprese presenti nell’Incubatore;
– Valutazione economico/finanziaria.

Sono previste inoltre alcune premialità aggiuntive, come ad esempio nel caso di presentazione da parte di startup innovative regolarmente iscritte nella Sezione Speciale del Registro delle Imprese.

Per tutti i dettagli e le informazioni, si rimanda alla lettura del testo integrale del Bando, disponibile al seguente link (insieme agli Allegati A,B,C per la presentazione della domanda): http://www.cittadellascienza.it/notizie/nuovo-bando-selezione-imprese/

Napoli, 28/07/2014

Scintille 2014 mette in palio fino a 7.500 € per le migliori idee innovative che mettono in campo l’ingegneria

A partire dal 10 luglio saranno aperte le candidature per partecipare a Scintille 2014, il concorso indetto dal Consiglio Nazionale degli ingegneri dedicato alla ricerca delle migliori idee innovative “che possano divenire scintille propositive per generare progetti concreti di sviluppo”.

Le idee dovranno interpretare il ruolo dell’ingegneria come strumento per migliorare l’ambiente, la sicurezza, la qualità della vita attraverso l’introduzione di un’innovazione (un nuovo prodotto o servizio, una soluzione innovativa che cambi o migliori significativamente prodotti o servizi già esistenti).

Tra gli ambiti di riferimento segnalati dal Bando di Scintille 2014, elencati a titolo esemplificativo e non esaustivo, ritroviamo:

– Sicurezza del territorio,
– Trasporti e mobilità,
– Architettura sostenibile e materiali,
– Patrimonio culturale,
– Scuola,
– Tecnologie welfare e inclusione,
– Salute,
– Semplificazione,
– Gestione delle risorse idriche,
– Domotica,
– Smart Grids,
– Cloud Computing,
– Waste Management.

Il concorso è aperto alla partecipazione di singoli o team. Nel primo caso, il proponente dovrà essere un ingegnere iscritto all’Ordine, mentre in caso di team multidisciplinare è necessario che almeno uno dei membri sia iscritto all’Ordine degli Ingegneri e assuma il ruolo di Capogruppo.

Le idee proposte per Scintille 2014 dovranno coinvolgere sia discipline esterne che almeno due dei seguenti settori di attività dell’ingegneria:

a) ingegneria civile e ambientale
b) ingegneria industriale
c) ingegneria dell’informazione

Sarà dato particolare risalto alle idee e ai progetti multidisciplinari, che coinvolgano aspetti di altri settori come l’economia, l’amministrazione, la medicina, etc.
In ogni caso, il criterio prioritario di valutazione delle idee progettuali sarà quello di concreta realizzabilità.

Per partecipare è necessario inviare la propria candidatura dal 10 al 25 luglio 2014 seguendo la procedura on-line rintracciabile al seguente link: http://www.cniscintille.it/partecipa/
Oltre alla domanda di partecipazione, la documentazione da allegare consiste in un abstract della proposta e nella presentazione (massimo 8 slide).
A scelta dei partecipanti sarà inoltre possibile integrare la documentazione con un video della durata massima di 3 minuti.

La Giuria sceglierà i tre migliori progetti sulla base dei seguenti criteri di valutazione:

a) innovatività, originalità e validità; b) coerenza; c) utilità; d) fattibilità e sostenibilità realizzativa; e) multidisciplinarietà, trasversalità e integrabilità.

I premi previsti per i tre vincitori di Scintille 2014 sono: 7.500 euro per il primo classificato, 2.500 euro per il secondo classificato, 1.000 euro per il terzo classificato.

Per maggiori dettagli, si rimanda alla lettura del testo integrale del Bando: http://www.cniscintille.it/wp-content/uploads/2014/06/bando.pdf

Per informazioni: http://www.cniscintille.it/

Napoli, 01/07/2014

Strategia, vantaggio competitivo e collaborazione: come è cambiata la situazione del mercato per imprese e startup

Nel suo ultimo post pubblicato dal blog della Harvard Business Review, Greg Satell (esperto di strategia e innovazione nel digitale) ha affrontato il tema della strategia e del vantaggio competitivo, mettendo in luce le evoluzioni che hanno profondamente trasformato il mercato globale. Si tratta di argomenti di interesse fondamentale per le imprese e in particolare per le startup, che sono alle prese con le prime fasi di pianificazione delle proprie attività.

Secondo Satell, non ha più senso guardare alla strategia come “una lunga partita a scacchi”, nella quale i giocatori conoscono la posizione e le capacità di ogni singolo pezzo e sono in grado di pianificare le mosse con largo anticipo: le aziende, oggi, non hanno più confini settoriali ben definiti, le minacce competitive e le opportunità di trasformazione si sono moltiplicate e possono provenire da qualsiasi parte.

La strategia, quindi, non è più una sequenza ordinata di “mosse” prestabilite, ma va pensata in termini di processo di apprendimento e di ampliamento delle connessioni.
Per spiegare meglio le sue convinzioni, l’autore parte dal pensiero di Ronald Coase, che ha vinto il Premio Nobel per l’economia del 1991 “per la scoperta e la spiegazione dell’importanza che i costi di transazione e i diritti di proprietà hanno nella struttura istituzionale e del funzionamento dell’economia”.

In un articolo pioneristico del 1937, Coase ha parlato per la prima volta di come le imprese possono guadagnare in termini di competitività riducendo i costi di transazione, in particolare quelli relativi al trasferimento di informazioni. A suo parere, le imprese possono continuare a crescere fino al punto in cui i costi organizzativi andavano ad annullarsi con i benefici derivanti dalle transazioni.

Nel 1980, Michael Porter ha ripreso quest’idea costruendo su essa il suo concetto di catena del valore, offrendo ai manager uno strumento per la costruzione del vantaggio competitivo. Attraverso una crescita basata sul concetto di scalabilità, le imprese potevano creare efficienza lungo la catena del valore attraverso l’eccellenza operativa o il potere contrattuale con clienti e fornitori. Inoltre, la scalabilità consente di ridurre i costi, in particolare quelli di transazione.

Le teorie di Coase e Porter sono però riferite ad un mercato relativamente stabile, in cui i costi di transazione sono paragonabili a delle erbacce che i manager possono semplicemente sradicare. In una situazione del genere, una volta pianificate le attività necessarie a fronteggiare la concorrenza, la strategia diventa semplicemente una conseguenza in cui fronteggiare i punti di debolezza facendo leva sui punti di forza: il vantaggio competitivo nasce infatti dalla somma di tutte le efficienze, costruite su un percorso basato sulla scalabilità.

Ma, come fa notare Satell, il mercato attuale non è stabile: si tratta di un sistema in continua ed accelerata evoluzione, in cui non è più possibile pianificare una strategia seguendo queste premesse teoriche. I cambiamenti possono essere così repentini da rendere possibile soltanto un’attività di preparazione, che deve rendere l’azienda flessibile e pronta a cambiare rotta di fronte ad eventuali nuovi assetti del mercato: si tratta quindi di passare dal concetto di “imparare a pianificare” a quello di “pianificare di imparare” (concetto espresso da Rita Gunther McGrath della Columbia University).

Ciò vuol dire che l’impresa deve pianificare la propria strategia come una vera e propria strategia di apprendimento, che deve rendere il team capace di osservare il mercato e le sue evoluzioni, capire cosa succede e imparare immediatamente a fronteggiare le situazioni che si propongono.

Per esemplificare questo concetto, Satell ricorre ad una best practice del settore: Amazon. Quando Jeff Bezos ha iniziato la sua attività con Amazon, lo scopo era quello di vendere libri in un mercato in cui dovevano fronteggiare concorrenti tradizionali come Barnes & Noble. Ma oggi, Amazon è molto più di un semplice rivenditore di libri: offre servizi di cloud computing alle imprese, sviluppa hardware, produce programmi TV. I suoi concorrenti diretti oggi sono aziende appartenenti a settori differenti, come Microsoft, Walmart e Netflix.

Satell fa notare come Amazon non sia un conglomerato di divisioni aziendali appartenenti a settori differenti: è una piattaforma, con una architettura cloud che gestisce l’attività di e-commerce e che è la stessa offerta come servizio alle imprese e come distributore di intrattenimento per i consumatori. Nel momento in cui Amazon espande la propria attività in altri settori, approfondisce ed amplifica le skills all’interno del team. Ecco perché, secondo Satell, per un’azienda come Amazon non ha senso parlare di posizionamento nel settore: guardando il panorama competitivo di Amazon occorre esaminare il suo ecosistema di riferimento.

Tornando all’articolo che Coase scrisse nel 1937, è chiaro che oggi i costi di transazione non rappresentano più il fardello più pesante per un’impresa: le risorse più importanti per le aziende di oggi non sono legate ad un luogo fisico, non diminuiscono sostanzialmente con l’utilizzo, e sono facilmente distribuibili. Il mondo economico è cambiato, e altrettanto è cambiata la strategia.

Molti hanno cercato di capire cosa significa tale cambiamento per le aziende di oggi: Rita Gunther McGrath, ad esempio, sostiene (nel suo libro “The End of Competitive Advantage”) che non è più possibile ottenere un vantaggio competitivo sostenibile e che oggi bisogna accontentarsi di un vantaggio competitivo transitorio. A suo parere, piuttosto che concentrarsi su una serie di funzionalità ben definite, le imprese dovrebbero guardarsi costantemente intorno alla ricerca di occasioni per aumentare il proprio successo.

Satell però sostiene che le idee espresse in “The End of Competitive Advantage” siano condivisibili solo in parte: a suo parere, esistono esempi di aziende come la stessa Amazon o Apple che hanno dimostrato di essere in grado non solo di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo, ma di approfondirlo e aumentarlo migliorando il proprio core business.

Ciò che è cambiato secondo Satell, infatti, è che il vantaggio competitivo non è più semplicemente la somma di tutte le efficienze: il vantaggio competitivo, nel mercato attuale, è rappresentato dalla somma di tutte le connessioni. La strategia, quindi, deve focalizzarsi sull’approfondire ed ampliare i network di informazione, il talento, le competenze, le relazioni con i partner strategici e con i consumatori. Lo stesso brand non è più un’attività da sfruttare: ciò che conta oggi per aziende, imprese e startup è la capacità di costruire piattaforme di collaborazione.

L’articolo originale da cui è tratto questo post è disponibile a questo link: http://blogs.hbr.org/2014/05/strategy-is-no-longer-a-game-of-chess/

Napoli, 03/06/2014

IBM Global Entrepreneur Program, l’iniziativa per startup e imprese innovative di IBM: entro il 09/06 è possibile partecipare alle selezioni per l’evento IBM SmartCamp

IBM Global Entrepreneur Program è l’iniziativa di IBM per incentivare e sostenere la crescita delle startup e dell’imprenditoria innovativa in Italia: le aziende partecipanti possono usufruire in maniera totalmente gratuita di una serie di servizi messi a disposizione da IBM, tra cui ricordiamo mentoring, networking, supporto tecnico, utilizzo di software per test e demo, fruizione del Cloud IBM per infrastruttura e per sviluppo applicazioni.

Possono iscriversi al Programma le startup e imprese che siano in attività da non più di 5 anni, e che abbiano in corso un progetto di sviluppo software per un prodotto o servizio. Tra gli ambiti segnalati da IBM, ritroviamo: Mobile, Social, Cloud, Commerce, Internet of Things, etc.

La partecipazione è completamente gratuita, e tra le aziende che si iscriveranno a IBM Global Entrepreneur Program entro il 9 giugno 2014 saranno selezionate 4 startup che parteciperanno all’evento IBM SmartCamp.

IBM SmartCamp è l’appuntamento che si terrà a Milano (IBM Client Center) il 3 luglio 2014: durante l’evento le startup potranno incontrare un comitato di valutazione composto da imprenditori, venture capitalist, accademici ed executive di IBM dai quali ricevere feedback e consigli sul proprio progetto imprenditoriale.
Al termine dell’evento il comitato sceglierà la startup vincitrice, che avrà l’opportunità di accedere alla finale europea del Programma. I vincitori della finale europea saranno infine invitati a partecipare all’evento finale mondiale di IBM Global Entrepreneur Program.

La procedura per iscriversi alle selezioni di IBM Global Entrepreneur Program segue tre step:

1) Compilare il modulo di partecipazione on line a questo link: https://www-304.ibm.com/partnerworld/wps/servlet/ContentHandler/isv_frm_smp_startup_public

2) Registrare il proprio profilo alla piattaforma IBM a questo link: https://www.ibm.com/account/profile/it

3) Registrarsi per entrare a far parte di IBM PartnerWorld, a questo link: https://www-304.ibm.com/usrsrvc/account/userservices/jsp/login.jsp?persistPage=true&page=/partnerworld/partnertools/index.html&PD-REFERER=https://www-304.ibm.com/partnerworld/wps/servlet/ContentHandler/isv_com_smp_startup_start&error=

Si ricorda che per partecipare alle selezioni dell’evento IBM SmartCamp è necessario completare la procedura entro il 9 giugno 2014.

Per maggiori informazioni su IBM Global Entrepreneur Program: https://www-304.ibm.com/partnerworld/wps/servlet/ContentHandler/isv_com_smp_startup_start

Napoli, 23/05/2014

La call “Idea Challenge” per innovazioni ICT in Europa: fino a 40.000 euro per i migliori progetti di startup

EIT ICT Labs, organismo di ricerca specializzato in innovazione ed eccellenza, è un centro europeo nato allo scopo di favorire la crescita e la competitività degli Stati Membri e dell’Europa in generale nel settore delle innovazioni ICT finalizzate alla crescita economica e al miglioramento della qualità della vita.

Il network EIT ICT Labs si compone di otto “nodi” dislocati in altrettante città europee: ciascun nodo è specializzato in uno dei settori di cui si occupa l’organismo europeo di ricerca. Nello specifico, i settori e le sedi dei nodi sono i seguenti:

Health & Wellbeing, a Eindhoven;
Cyber-Physical Systems, a Monaco di Baviera;
Smart Spaces, a Helsinki;
Future Cloud, a Rennes;
Cyber Security and Privacy, a Trento;
Internet of Things, a Stoccolma;
Urban Life and Mobility, a Londra;
Smart Energy Systems, a Berlino.

A partire dall’11 marzo, EIT ICT Labs ha lanciato la call destinata a cittadini europei, team di imprenditori e startup con un’idea, un prototipo o un prodotto in beta version innovativo in uno degli otto settori: per ciascun settore, saranno selezionate le 3 migliori proposte che avranno diritto ad un premio in denaro: si tratta della call “Idea Challenge”.

Il budget totale di Idea Challenge, pari a 640.000 euro complessivi, sarà suddiviso con tre premi per ciascuna delle otto categorie: 40.000 euro al primo classificato, 25.000 euro al secondo e 15.000 euro al terzo.
Inoltre, i tre migliori progetti in ciascuna categoria avranno diritto ad uno spazio di lavoro e a un periodo di coaching e mentoring presso la sede di riferimento del network (il periodo previsto avrà una durata di 6 mesi).

La competition Idea Challenge è suddivisa in due fasi:

FASE 1: riguarda le categorie Health & Wellbeing, Smart Spaces, Cyber-Physical Systems e Future Cloud. Le candidature sono aperte dal 11/03/2014 fino al 20/04/2014. Tra maggio e giugno 2014, i candidati presenteranno il proprio pitch di fronte alla giuria di esperti e ai componenti del network di EIT ICT Labs.

FASE 2: riguarda le categorie Cyber Security and Privacy, Internet of Things, Urban Life and Mobility e Smart Energy Systems. Le candidature sono aperte dal 01/09/2014 fino al 30/09/2014. Tra ottobre e novembre 2014, i candidati presenteranno il proprio pitch di fronte alla giuria di esperti e ai componenti del network di EIT ICT Labs.

Per candidare il proprio progetto a Idea Challenge occorre registrarsi alla piattaforma e compilare l’Application Form: qui, il link di riferimento.

Per maggiori informazioni: http://ideachallenge.eitictlabs.eu/

Napoli, 14/03/2014

FED4FIRE – Innovative Experiments by SMEs: la call UE dedicata alle PMI innovative nel settore web offre finanziamenti fino a 25.000 euro

Il progetto europeo FED4FIRE lancia la sua prima call destinata alle PMI e a singoli cittadini degli Stati Membri dell’Unione Europea dal titolo “Innovative Experiments by SMEs”: i progetti candidabili dovranno riguardare esperimenti innovativi da parte di PMI con competenze tecnologiche innovative e di alta qualità nel settore del Future Internet (ad esempio, in settori come le Reti IP cablate e wireless, il cloud computing, i servizi internet innovativi).

Il progetto FED4FIRE nasce allo scopo di sostenere e promuovere nuovi approcci produttivi e occupazionali legati al web: in particolare, i progetti partecipanti alla call dovranno essere finalizzati a rendere le infrastrutture web più facilmente accessibili alle piccole e medie imprese.

Per la call “FED4FIRE – Innovative Experiments by SMEs” la Commissione Europea mette a disposizione un fondo complessivo di 100.000 euro: ciascun progetto potrà ottenere un contributo massimo pari a 25.000 euro, al quale potrà aggiungersi un ulteriore contributo di 10.000 euro se uno dei partner del Consorzio FED4FIRE assume il ruolo di capofila del progetto.

Gli esperimenti presentati devono avere una durata breve (preferibilmente non oltre i 4 mesi) e possono riguardare, tra l’altro, la sperimentazione di nuovi protocolli o algoritmi, la misurazione delle prestazioni, esperimenti su servizi. Considerata la breve durata dei progetti, è preferibile che essi riguardino prodotti o servizi già esistenti piuttosto che nuove idee da sviluppare.

Sono considerati ammissibili i costi relativi al personale, i costi diretti (ad esempio materiali di consumo) e i costi indiretti, nel limite massimo di finanziamento previsto.
La proposta di esperimento dovrà seguire uno specifico template (per maggiori informazioni, qui il link di riferimento) con una serie di sezioni dedicate a: sintesi del progetto, descrizione dettagliata dei risultati attesi, strumenti e strutture richieste a FED4FIRE, controllo di conformità, team e competenze, feedback e informazioni utili per il Consorzio FED4FIRE, finanziamento richiesto.

I criteri di valutazione sono essenzialmente sette:

1) Grado di innovazione industriale e/o scientifica;
2) Grado di rilevanza industriale;
3) Chiarezza e metodologia applicata;
4) Scalabilità e grado di complessità dell’esperimento;
5) Rilevanza per FED4FIRE, dal punto di vista dell’utilizzo degli strumenti e di importanza dei feedback per il Consorzio;
6) Futuri follow-up e sostenibilità;
7) Competenze tecnologiche e livello di qualità del proponente.

Alle PMI selezionate sarà garantito il supporto dedicato dei membri di FED4FIRE. Inoltre, ciascuna PMI avrà il sostegno di un partner del Consorzio FED4FIRE (il “Patron”) che si incaricherà di fornire supporto avanzato all’esperimento. Sarà cura della PMI individuare il proprio Patron, mettendosi in contatto con il Consorzio all’indirizzo contact@fed4fire.eu

Le proposte, in lingua inglese, dovranno pervenire entro il 2 aprile 2014 compilando il form disponibile al seguente link: http://upload.fed4fire.eu/form.html

E’ prevista inoltre una scadenza intermedia per la verifica di fattibilità degli esperimenti, fissata per il 26 marzo 2014.

Per maggiori informazioni, il testo completo della call è disponibile in formato PDF al seguente link: http://www.fed4fire.eu/open-calls/1st-call-for-sme/full-call-in-pdf.html

Napoli, 11/03/2014

Due nuove sfide per le migliori applicazioni dalla piattaforma FI-WARE: in palio un montepremi di 340.000 e la finale al Campus Party di Madrid

Mentre è in corso il Campus Party Brazil, dove tra i finalisti è presente Pushapp, startup attualmente ospitata dal CSI – Centro Servizi Incubatore Napoli Est tra le vincitrici della prima edizione di VulcanicaMente: dal talento all’impresa, volata in Brasile per presentare il suo progetto Appetitoo, il Commissario per l’Agenda Digitale UE Neelie Kroes ha annunciato i due nuovi contest della piattaforma open-cloud FI-WARE: i premi in palio ammontano ad un totale di 340.000 euro, destinati ai migliori team in grado di sviluppare applicazioni con la tecnologia FI-WARE.

Il primo contest, con un montepremi totale di 141.000 euro, è intitolato “FI-WARE Excellence” ed è aperto ad applicazioni di qualsiasi tipo: l’unico requisito è che siano sviluppate sulla piattaforma FI-WARE.
Il montepremi è suddiviso innanzitutto in due parti: 56.000 € saranno assegnati ai 20 migliori prototipi che accederanno alla fase finale, mentre i restanti 85.000 € saranno distrbuiti ai vincitori. Nel dettaglio, i premi previsti per i vincitori sono:

• FI-WARE Excellence Award: € 25.000
• Excellence in IoT: € 10.000
• Excellence in Robotics: € 10.000
• Excellence in Real-time data and multimedia processing:€ 10.000
• Excellence in Big Data: € 10.000
• Excellence in User Interface: € 10.000
• Excellence in Security: € 10.000

Per partecipare al contest “FI-WARE Excellence” i team dovranno inviare il link ad un video della durata di circa 5 minuti in cui verrà presentato il prototipo del progetto.

Per accettare la sfida di “FI-WARE Excellence”:
http://www.campus-labs.com/webapp/reto/ver/FIware400k?lang=en

Il secondo contest prevede invece un montepremi totale di 200.000 euro, ed è riservato alle migliori applicazioni Social: saranno premiate infatti le migliori iniziative innovative e disruptive che utilizzano la tecnologia della piattaforma FI-WARE per migliorare la società e il suo futuro. Tra i temi possibili, gli ecosistemi connessi all’educazione, alla salute e all’inclusione sociale.

Il montepremi del secondo contest, intitolatoSmart Cities Challenge”, sarà suddiviso anche in questo caso in due parti: anche qui, 56.000 € saranno distribuiti tra i 20 progetti selezionati per partecipare alla fase finale. I vincitori avranno a disposizione i restanti 145.000 €, distribuiti nei seguenti 5 premi:

• Primo Premio: € 75.000
• Secondo Premio: € 40.000
• Terzo Premio: € 20.000
• Special Mention Young Developer: € 5.000
• Special Mention Application with the greatest potential: € 5.000

Per partecipare alla call for ideas per le migliori applicazioni Social, non è necessario inviare un video: basta inviare la propria idea seguendo le istruzioni rintracciabili da questo link:

http://www.campus-labs.com/webapp/reto/ver/FIWARE400k?lang=en

Per entrambi i contest la deadline per l’invio delle candidature è fissata al 31 marzo 2014: saranno selezionati i migliori 20 per ciascuna delle due categorie, e i finalisti riceveranno un premio di 2.800 € per ciascun progetto.

La fase finale si terrà al Campus Party Espana, che si terrà a Madrid nel mese di luglio 2014: durante i primi giorni del Campus Party, i team potranno lavorare al miglioramento dei prototipi grazie alla consulenza degli esperti del team tecnico FI-WARE. Successivamente, i finalisti presenteranno il proprio pitch migliorato ed aggiornato di fronte ai partecipanti al Campus e alla giuria di Esperti, che decreterà i vincitori.

Per il Regolamento di delle Competition:

Hashtag:
#FIWARE400k

Napoli, 31/01/2014

Approccio Agile e “Continuous Deployment”: l’analisi e i consigli di Steve Blank per startup e imprese innovative

In un post pubblicato nel suo blog e ripreso da Harvard Business Review, Steve Blank analizza l’evoluzione che il processo di sviluppo e distribuzione dei prodotti delle aziende ha attraversato e come i cambiamenti che ne sono derivati possono causare delusione nei clienti.

Secondo Blank, negli ultimi 75 anni il processo di sviluppo e distribuzione delle aziende (sia quelle che si occupano di prodotti durevoli che di software) è stato caratterizzato da un processo “a cascata” (waterfall), in cui l’azienda negli anni rilascia sul mercato versioni del prodotto nuove e migliorate secondo una cadenza prevedibile e con tempi piuttosto lunghi tra il lancio di una versione di prodotto e l’altra.

Il processo di distribuzione a cascata ha ceduto il passo, negli ultimi anni, all’approccio Agile e al cosiddetto “Continuous Deployment” (distribuzione continua): ciò significa per le aziende un enorme passo avanti, in quanto si riducono le risorse (in termini di tempo, denaro e lavoro) impiegate nel processo di sviluppo di nuovi prodotti.

L’autore, però, fa notare come tali continui cambiamenti nella distribuzione abbiano effetti a catena sul modello di business nel suo complesso: tali cambiamenti potrebbero avere conseguenze negative non intenzionali, in termini di generazione di aspettative, confusione ed insoddisfazione dei clienti.

Per essere davvero “smart”, le aziende dovrebbero preoccuparsi di queste eventuali conseguenze negative e adoperarsi per “educare” i propri clienti e comunicare al meglio tali cambiamenti.

A questo punto, Blank analizza le caratteristiche del sistema di distribuzione a cascata: in passato, lo sviluppo ed il conseguente lancio di nuovi prodotti veniva effettuato con un processo che seguiva il sistema “un passo alla volta”. Ciò significava che lo sviluppo di un nuovo prodotto richiedeva un ciclo lungo, e i clienti sapevano che acquistando un determinato prodotto sarebbe trascorso un certo lasso di tempo prima dell’uscita del nuovo modello o della versione aggiornata.

Nel processo a cascata, gli aggiornamenti e i nuovi prodotti seguono un percorso incrementale con cicli di rilascio delle novità sul mercato scanditi e delineati: i clienti regolavano le proprie aspettative di conseguenza.

Il passo successivo dell’autore è quello di analizzare le caratteristiche del sistema di “Continuous Deployment”, particolarmente utilizzato dalle aziende innovative e dalle startup che si sostanzia nel lancio ravvicinato di versioni sempre più aggiornate del prodotto: l’approccio “Continuous Deployment” è chiaramente basato sull’approccio Agile.

L’approccio Agile implica infatti un ritmo di distribuzione elevato, con una continua erogazione di nuovi prodotti caratterizzati da modifiche incrementali ed iterative: questo approccio ha però delle ricadute sulle aspettative dei clienti, i quali potrebbero essere scoraggiati ad acquistare il prodotto per paura di ritrovarsi dopo poco tempo con un modello obsoleto.

Per risolvere questo problema, secondo Blank è auspicabile che le aziende forniscano la possibilità ai propri clienti la possibilità di aggiornare il prodotto attraverso il ricorso alle tecnologie più avanzate e in particolare al cloud. Il ricorso al cloud ha a sua volta delle importanti implicazioni in termini di opportunità per le aziende di ripensare il proprio modello di business, e Blank analizza in merito due casi: Adobe (software) e Tesla (automobili).

Tesla offre un punto di vista su come la distribuzione continua possa avere implicazioni in un’azienda che sviluppa beni durevoli: l’azienda produttrice di automobili, infatti, ha utilizzato tale approccio per la berlina Model S. Ciò ha significato miglioramenti continui al prodotto con aggiornamenti trimestrali, anziché aspettare come sempre un anno per l’uscita del nuovo modello.

Adobe, invece, ha introdotto il cloud per i propri prodotti: anziché aspettare il rilascio delle nuove versioni da acquistare, i clienti Adobe oggi possono sottoscrivere un abbonamento e aggiornare periodicamente i propri programmi contrassegnati dalla nuova etichetta “Adobe Creative Cloud”.
Introdurre il sistema dell’abbonamento ha significato per Adobe il passaggio ad un modello di reddito con una rendita prevedibile: per l’azienda si è trattato quindi di una mossa intelligente.

Ciò che è importante analizzare però, secondo Blank, è in che modo questo tipo di cambiamenti apportati dall’azienda possa avere ricadute negative sul cliente: in molti casi, infatti, il miglioramento incrementale dei prodotti che caratterizza l’approccio “Continuous Deployment” ha avuto un impatto negativo sulla clientela, che preferisce avere una certa autonomia nel decidere quando cambiare il prodotto in suo possesso.

Nel caso specifico di Adobe, ad esempio, la creazione di un flusso di entrate prevedibili come quella derivante dagli abbonamenti non ha avuto un impatto positivo in termini di percezione del cliente: molti possessori del pacchetto Adobe ritengono che l’abbonamento non sia la formula più adatta alle loro esigenze. Se decidono di non rinnovare il proprio abbonamento mensile, infatti, perdono non solo l’accesso ai software ma anche la possibilità di accedere ai propri lavori sviluppati in passato.

In maniera simile, anche Tesla ha dovuto fare i conti con delle conseguenze negative dell’adozione dell’approccio “Continuous Deployment”: ad esempio, gli aggiornamenti ai software delle automobili hanno comportato l’eliminazione automatica di alcune funzioni già pagate dal cliente, senza offrire a quest’ultimo possibilità di scelta. Inoltre, non sempre gli aggiornamenti erano compatibili con tutti i modelli di automobili: ciò ha significato che alcuni clienti non hanno potuto servirsi di nuove funzionalità, vedendo deluse le proprie aspettative.

In conclusione, dall’analisi di Blank risulta chiaro che bisogna fare grande attenzione quando si decide di optare per un approccio “Continuous Deployment”: questo perché la possibilità di continui miglioramenti genera elevate aspettative nei clienti, che l’azienda deve assicurarsi di poter soddisfare per evitare di deluderli.

Per leggere il post originale dal blog di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/01/06/15756/

Napoli, 09/01/2014

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