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Tag: attività

Consigli per startup: i 10 ruoli essenziali per essere un buon CEO

Essere CEO e founder di una startup significa che una sola persona si trova a dover ricoprire molti ruoli differenti: ne sa qualcosa Alex Turnbull, CEO di Groove (helpdesk software per piccole imprese) e startupper seriale, che ha scritto un recente post sull’argomento intitolato “The 10 Essential Roles of a Startup CEO”.

In generale, Turnbull sostiene che ciascun membro del team di una startup (e, più in generale, di un’azienda) deve avere ben chiaro il proprio ruolo, le proprie responsabilità, le attività da svolgere. Inoltre, ciascuno deve imparare a fare il miglior uso possibile del tempo a propria disposizione: sembra tutto piuttosto ovvio, ma spesso nella realtà non è così semplice.

Questo discorso si complica ulteriormente nel caso del CEO, in quanto il suo ruolo comprende una serie di sfaccettature ed attività molto diverse tra loro, che bisogna imparare a far convivere e bilanciare. Nello specifico, Turnbull identifica 10 differenti ruoli che il CEO di una startup si trova a dover ricoprire:

1) Recruiter

Le startup hanno bisogno di un grande team, composto da persone straordinarie: quando si lavora come CEO di una startup in crescita, trovare le persone migliori da inserire nel team è un lavoro a tempo pieno.
Un buon CEO è in grado di identificare le figure di cui il team ha bisogno e di selezionare le persone più adatte a ricoprire tali ruoli.

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2) Cheerleader

Quando si costruisce qualcosa dal nulla, come accade in una startup, in alcuni momenti tutto sembrerà davvero difficile da superare. Il team, a volte, può cadere nella tentazione di mollare: è in momenti come questo che occorre essere più determinati possibile e il CEO ha il compito di mantenere alto il morale dell’intera squadra. Un team entusiasta di lavorare rappresenta infatti una delle basi fondamentali per costruire una startup di successo.
Ma, come specifica l’autore del post, per essere un buon CEO non basta sostenere il team nei momenti difficili: dare feedback positivi e riconoscere i meriti del buon lavoro svolto deve essere parte del lavoro del CEO di una startup ogni giorno.

3) Coach

I migliori CEO sanno essere dei grandi coach: sostengono il team e lo spingono verso il successo, aiutando a raggiungere gli obiettivi prefissati, a pianificare quelli futuri, a riallinearsi quando ci si trova fuori rotta.
Inoltre, il CEO deve essere in grado di fare un passo indietro quando gli obiettivi non vengono raggiunti, per osservare in maniera realistica cosa non è andato bene e come riorganizzare le attività da svolgere.

Come Coach, un buon CEO deve essere vicino al team e programmare regolarmente incontri one-to-one con ogni singolo membro della squadra: non è possibile allenare un grande giocatore se non si conoscono le sue competenze, obiettivi, sfide e preoccupazioni. Il compito di un buon CEO/Coach è conoscere tutti i membri del team meglio possibile.

4) Dealmaker

Le partnership possono essere un potente strumento per far crescere una startup: spesso, però, le aziende più grandi scelgono di collaborare con una startup soltanto attraverso un contatto diretto con il CEO.

Da questo punto di vista, il CEO deve essere capace di comunicare ai potenziali partner (così come si fa con clienti, investitori e dipendenti) la vision aziendale e i vantaggi della collaborazione con la propria startup.

5) Studente

Secondo Turnbull l’apprendimento è fondamentale: quando si smette di imparare, significa che si rimane fermi. Un CEO deve mantenersi sempre aggiornato, attraverso lo studio di libri, blog, advisors, e di tutte le risorse utili per conoscere al meglio il mercato di riferimento.

I migliori CEO di startup sono quelli che non hanno mai smesso di studiare, imparare, conoscere.

6) Firefighter

In una startup è inevitabile: ci saranno momenti di crisi. Un CEO deve essere sempre pronto ad intervenire, 24 ore su 24, 7 giorni su 7: proprio come i pompieri, sempre pronti a spegnere l’incendio e a capire come far sì che non accada la prossima volta.

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7) Strategist

Gran parte della giornata del CEO di una startup è dedicata alla parte strategica del business. In particolare, è importante analizzare gli scenari per stabilire la strategia a lungo termine dell’azienda (da 12 mesi a 5 anni), identificando gli obiettivi desiderati e le attività da implementare per raggiungerli.

8) Venditore

Fin dal primo giorno in cui l’idea sta nascendo, un CEO diventa venditore: tenta infatti di vendere la startup a potenziali investitori, clienti, partner, influencer, e a tutti coloro che possono aiutarlo a far crescere il business.
Secondo l’autore, quello di venditore è uno dei ruoli principali del CEO e rappresenta un’attività chiave.

9) Customer Support Champion

Se i clienti non sono soddisfatti, la startup non cresce. Ecco perchè, fin dal primo giorno, il CEO deve essere impegnato nel ruolo di Customer Support Champion, ascoltando le esigenze dei clienti mentre provano il primo prototipo di prodotto.

Ascoltare il cliente durante la fase di Product Development è essenziale per raccogliere i feedback, in modo tale da poter essere il portavoce dei clienti durante i successivi meeting aziendali.

Il lavoro di Customer Support di un CEO è importantissimo nelle prime fasi della startup, poi potrebbe rallentare, ma in ogni caso non dovrebbe mai fermarsi del tutto: ascoltare il cliente è una delle basi per raggiungere il successo.

10) Decider

Uno dei momenti più pericolosi per una startup è quando ci si ritrova a dover prendere una decisione e il team non può riunirsi: tutto rallenta, e una startup non può permettersi di perdere tempo.

In situazioni del genere deve intervenire il CEO, assumendosi la responsabilità di prendere le decisioni più rischiose e difficili: a volte potrà capitare di scontentare il team o i clienti, e sarà necessario risolvere i nuovi problemi creati dalla decisione stessa.

Ma il ruolo di decisore è per un CEO quello sicuramente più difficile e allo stesso tempo da cui trarre le maggiori soddisfazioni.

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Infine, Turnbull si concentra sulla necessità di trovare il giusto equilibrio tra i 10 ruoli elencati: è semplicemente impossibile eccellere in ciascuno dei 10. Ma capire che essere il CEO di una startup significa dover ricoprire ruoli diversi, e capire quali sono questi ruoli, rappresenta il primo passo per capire in cosa si è bravi e in cosa bisogna migliorare.

Il consiglio è quello di concentrarsi sui propri punti di forza, e di lavorare sui punti di debolezza per migliorare: qualora non sia possibile, è utile pensare di assumere qualcuno che possa ricoprire le attività a noi meno congeniali.

Il post originale è disponibile a questo link: https://www.groovehq.com/blog/startup-ceo-role?_hsenc=p2ANqtz-8iqWV4dVHV9oMtjlIS2dtN5i_jn-OmcoyhMglvYi8yXGsISdyt_dbCXnUmIPBkAMiU5DMHLmR7Yy_fN41nbeLAxJo-vA&_hsmi=20749075&utm_content=buffer14ffb&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Napoli, 23/07/2015

Innovazione e metodologia Lean: dalle startup alle aziende consolidate, secondo Steve Blank

Negli ultimi 5 anni la metodologia Lean Startup ha permesso agli imprenditori di costruire startup di successo adoperandosi nella ricerca del product/market fit, piuttosto che nel lanciarsi “alla cieca” nelle attività di execution. Le aziende corporate che perseguono l’innovazione cercano un modo efficace per poter applicare i principi di Open Innovation, ma trovare una teoria unificata dell’innovazione, che sia adattabile alle esigenze di aziende corporate e, contemporaneamente, alle esigenze di sviluppo rapido di una startup non è decisamente un’impresa semplice. Ci ha provato Steve Blank, che racconta la sua esperienza e i risultati delle sue attività in un post pubblicato poche settimane fa nel suo blog.

Di recente, alcuni innovatori particolarmente coraggiosi hanno tentato di sovrapporre gli strumenti Lean e le tecniche che funzionano nelle startup ad aziende corporate ed enti governativi, ma i risultati sono stati deludenti, caotici e frustranti: in definitiva, fallimentari. Queste brevi esperienze si sono trasformate in una sorta di “Teatro dell’Innovazione”, fatto di grandi proclami e comunicati stampa, ma senza cambiamenti reali e sostanziali.

Lavorando in collaborazione con Greg Hannon, responsabile dell’Innovazione a W.L.Gore, Steve Blank ha rilevato due strumenti di corporate strategy sviluppati da persone smart che possono aiutare ad intersecare i principi di Lean Startup a quelli di Corporate Innovation:

Il primo è la nozione di “ambidextrous organization” (di O’Reilly e Tushman), secondo cui le aziende che vogliono fare innovazione devono lavorare su due binari paralleli: da un lato, continuare ad eseguire il core business aziendale, dall’altro, lavorare per l’innovazione.

La seconda grande idea per la corporate innovation è rappresentata dai “Three Horizons of Innovation”, identificati da Baghai, Coley e White. Secondo questa teoria, le aziende devono allocare le proprie innovazioni in una delle tre categorie coincidenti con altrettanti “Orizzonti”:

Horizon 1: business maturi
Horizon 2: business in rapida crescita
Horizon 3: business emergenti

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A ciascun orizzonte corrispondono focus, management, strumenti e obiettivi differenti.
I tre orizzonti forniscono una tassonomia incredibilmente utile, ma nella pratica sono utilizzati dalle aziende come una semplice schematizzazione incrementale dell’execution di un business model. In realtà, questo strumento consente di spiegare in un modo del tutto nuovo come funziona l’innovazione all’interno di un’azienda corporate.

Ecco, infatti, che Blank spiega come ottenere un’innovazione più rapida applicando gli strumenti tipici delle startup (Business Model Canvas, Customer Development, Agile Engineering) assieme alla metodologia Lean e, infine, come adattare il tutto alle necessità e peculiarità delle aziende corporate.

Punto di partenza di Blank saranno quindi i “Three Horizons of Innovation”, cui viene applicata la metodologia Lean. A questi sarà affiancato il concetto di “ambidextrous organization”, e il risultato sarà un metodo di sviluppo rapido per idee innovative all’interno di aziende già consolidate.

Applicando la metodologia Lean Startup ai “Three Horizons of Innovation”, il risultato sarà la riformulazione dei tre orizzonti nel modo seguente:

Horizon 1: attività a supporto di business model già esistenti
Horizon 2: focus sullo sviluppo di business esistenti attraverso business model parzialmente noti
Horizon 3: focus su business model sconosciuti

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Il primo orizzonte (Horizon 1) rappresenta il core business dell’azienda: qui, quest’ultima si concentra nell’execution di un business model noto (sono conosciuti i clienti, le caratteristiche di prodotto, il pricing, i canali distributivi, la supply chain, etc). Nell’Horizon 1, l’azienda utilizza capacità e competenze esistenti in attività a basso rischio. Questo tipo di gestione funziona quando esistono processi ripetibili e scalabili, dove e possibile identificare procedure, metriche, KPI per l’execution e misurare i risultati del business.

Nel secondo orizzonte (Horizon 2), l’azienda estende il suo core business cercando nuove opportunità per il suo modello di business (ad esempio, canali di distribuzione differenti, nuovi clienti che utilizzano lo stesso prodotto, nuovi prodotti da vendere ai clienti esistenti, etc). In questo caso, si utilizzano per la maggior parte delle attività capacità e competenze già esistenti in azienda e le attività presentano ancora un livello di rischio moderato. La gestione in caso di Horizon 2 rappresenta quindi una sperimentazione all’interno del business model esitente.

Il terzo orizzonte (Horizon 3) è quello in cui le aziende mettono a lavorare gli “imprenditori folli”, quelli che in una startup sono solitamente rappresentati dal CEO. Si tratta di innovatori che vogliono sperimentare nuovi e rischiosi modelli di business: in questo caso, l’azienda corporate è in una situazione molto simile a quella in cui si trova una startup in fase di incubazione. In questo orizzonte, gli “imprenditori folli” operano con grande rapidità allo scopo di trovare un business model ripetibile e scalabile. I team che lavorano a questi progetti devono essere fisicamente separati dalle divisioni operative dell’azienda (ad esempio in un incubatore d’impresa) e hanno bisogno di piani, procedure, politiche, KPI differenti rispetto a quelli utilizzati nell’Horizon 1. Inoltre, per questo tipo di progetti, bisogna prevedere team di piccole dimensioni (meno di 5 componenti) che devono confrontarsi con almeno 100 persone in 10 settimane, iterando e modificando il prodotto in base ai feedback ricevuti. Date le piccole dimensioni dei team e le scarse spese di gestione, un’azienda corporate può mettere in atto più progetti in parallelo a livello di Horizon 3.

In ogni caso, le attività svolte sugli Horizon 2 e 3 non devono mai essere totalmente distaccate dalla struttura aziendale: ecco perchè è indispensabile che i manager delle attività implementate a livello di Horizon 1 siano in costante contatto e di supporto a chi lavora alle attività a livello degli altri due Horizon.

Ma cosa accade alle innovazioni sviluppate a livello degli Horizon 2 e 3? Blank spiega che lo scopo finale è che queste vengano adottate a livello di Horizon 1, a meno che non raggiungano una dimensione talmente rilevante da poter diventare un’organizzazione autonoma, o da poter essere venduta all’esterno.

Nel caso in cui un’azienda corporate si trovi a gestire numerosi progetti a livello di Horizon 2 e 3, entra in gioco inesorabilmente il concetto di “ambidextrous organization”: i progetti innovativi devono essere sviluppati in parallelo con il business model centrale, che serve i clienti già esistenti. Per ottenere questo tipo di scenario, è fondamentale che i manager condividano un intento strategico, una vision e dei valori comuni: inoltre, la parallela esecuzione delle attività dei tre orizzonti richiedere una grande capacità di gestione e risoluzione dei conflitti.

Per leggere il post originale: http://steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/

Napoli, 15/07/2015

Bando Internazionalizzazione: dalla Regione Campania, 30 milioni di euro per MPMI con progetti su mercati esteri

La Regione Campania ha emesso un Bando a valere sul fondo regionale per lo sviluppo delle PMI campane relativo alla misura “Internazionalizzazione”: lo stanziamento complessivo è pari a 30 milioni di euro e si rivolge a micro, piccole e medie imprese con un progetto di investimento per l’internazionalizzazione, riguardante mercati europei ed extra-europei.

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In particolare, possono presentare domanda di accesso alle agevolazioni MPMI in forma singola o associata (ATS, ATI, Reti di imprese, Consorzi, Società consortili) in possesso dei seguenti requisiti:

almeno una sede operativa in territorio della Regione Campania,
iscrizione al Registro delle Imprese di una delle CCIAA campane da almeno due anni all’atto di presentazione della domanda.

Gli ulteriori requisiti sono elencati all’art. 6 del Bando, disponibile qui: http://www.sviluppocampania.it/public/allegati/SVILUPPO_CAMPANIA_INTERNAZIONALIZZAZIONE_BANDI_DI_GARA1.pdf

Il Bando Internazionalizzazione della Regione Campania prevede un regime di aiuto che consiste nella concessione di agevolazioni sotto forma di finanziamento a tasso agevolato, per un importo compreso tra un minimo di 50.000 e un massimo di 280.000 €, a copertura del 100% del progetto di investimento.

Il finanziamento avrà una durata di 7 anni con un periodo di pre-ammortamento di 12 mesi, e un rimborso a rate trimestrali (a quote capitali costanti) con un tasso d’interesse dello 0,50%. All’atto della sottoscrizione del Contratto di finanziamento i beneficiari dovranno inoltre presentare a garanzia una fideiussione come previsto dall’art. 12 del Bando.

Riguardo alle tipologie di attività finanziabili, il Bando prevede cinque tipologie:

A.1) Partecipazione a fiere e saloni a valenza internazionale;
A.2) Promozione di prodotti e servizi su mercati internazionali mediante utilizzo temporaneo di uffici o sale espositive all’estero, strutture logistiche, centri di assistenza post-vendita e centri servizi;
A.3) Servizi promozionali;
A.4) Supporto specialistico all’internazionalizzazione ivi compreso il supporto gestionale mediante coinvolgimento di temporary export manager (TEM);
A.5) Servizi di supporto per decisioni di alleanze all’estero (joint venture di tipo equity e non equity, alleanze strategiche, etc).

Per ciascuna delle cinque tipologie di attività finanziabili, il Bando prevede un elenco di spese ammissibili riportare all’art. 9.

Le attività ammissibili alle agevolazioni dovranno essere avviate successivamente alla presentazione della domanda, in ogni caso dovranno essere avviate entro il 31/12/2015 e completate e rendicontate entro il 30/09/2016.

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Le domande di accesso ai finanziamenti dovranno essere presentate esclusivamente per via telematica sul sito www.sviluppocampania.it, a partire dalle ore 10:00 del 20 aprile 2015 ed entro il 31 luglio 2015.
La valutazione sarà effettuata sulla base di una procedura a sportello, in base all’ordine cronologico di arrivo delle domande.

Per maggiori informazioni e dettagli si rimanda alla lettura del testo integrale del Bando.

Napoli, 30/03/2015

Dalla Regione Campania, il Bando per il Sostegno allo sviluppo delle Imprese Artigiane: finanziamenti fino a 15.000 €

Con Decreto Dirigenziale n. 135 del 05/02/2015, la Regione Campania ha pubblicato un nuovo Bando per il Sostegno allo sviluppo delle Imprese Artigiane, per il quale sono state messe a disposizione risorse finanziarie per un totale di 2 milioni di euro.

La Regione Campania finanzia le Imprese Artigiane
La Regione Campania finanzia le Imprese Artigiane

Il Bando per le Imprese Artigiane nasce allo scopo di migliorare la competitività del sistema produttivo artigiano regionale attuale, alle prese con limiti strutturali derivanti in particolare dalla presenza di numerose micro imprese con deficit finanziari, spesso poco coinvolte nei processi di innovazione e con forte orientamento al mercato locale, a discapito delle possibilità di proiettarsi sui mercati esteri.

Per migliorare la situazione attuale, la Regione Campania prevede la possibilità di accedere ad agevolazioni sotto forma di sovvenzione diretta, a titolo di contributo in conto capitale, per finanziamenti fino a un massimo di 15.000 €.

Possono presentare domanda di agevolazione le micro imprese artigiane, impegnate in attività artigianali di produzione e in possesso di una serie di requisiti, elencati all’art. 1.7 del Bando. Tra i requisiti necessari per accedere ai finanziamenti, che le imprese dovranno possedere alla data di presentazione della domanda, ricordiamo:

sede legale e operativa nell’ambito del territorio della Regione Campania;
regolare iscrizione all’Albo delle Imprese Artigiane di una delle CCIAA regionali;
realizzazione dell’investimento in proprie unità produttive locali, ubicate nel territorio regionale campano.

I finanziamenti saranno concessi a copertura delle spese ammissibili, fino alla misura massima del 50%. Tra le spese ammissibili, elencate all’art. 1.8 del Bando, figurano due macrovoci:

1) Immobilizzazioni materiali: Impianti, macchinari ed attrezzature, mezzi di trasporto strettamente funzionali allo svolgimento dell’attività.
2) Immobilizzazioni immateriali: software finalizzati alla gestione dell’impresa ed al commercio elettronico, siti web, adesioni a sistemi di certificazione.

Le domande di accesso alle agevolazioni del Bando per le Imprese Artigiane potranno essere presentate esclusivamente on-line, attraverso la procedura disponibile sul portale http://www.regione.campania.it/
La procedura per la presentazione delle domande sarà attiva dal 24 marzo 2015 all’8 aprile 2015.

I finanziamenti saranno concessi per programmi di investimento non inferiori a 5.000 €, in base ai seguenti criteri di valutazione:

Progetti realizzati in settori protetti (artigianato artistico e tradizionale);
– Progetto innovativo (almeno il 40% dell’investimento dovrà essere finalizzato all’introduzione di tecnologie informatiche e web-based, o per iniziative riguardanti la certificazione di qualità, del prodotto o del processo);
Progetti presentati da giovani (di età compresa tra 18 e 35 anni);
Progetti presentati da donne;
Premialità aggiuntiva, prevista per imprese che non hanno ancora usufruito di alcun contributo nazionale e/o regionale.

Tutte le spese previste dal programma di investimento dovranno essere realizzate entro gli 8 mesi successivi alla comunicazione di assegnazione del contributo.

Per ulteriori informazioni, approfondimenti e dettagli si rimanda alla lettura del testo integrale del Bando, disponibile a questo link: http://www.regione.campania.it/it/news/regione-informa/bando-artigianato-2015

Per le rettifiche introdotte successivamente dalla Regione Campania: http://redazione.regione.campania.it/rcnews_ce/showDocumentsNletter.php?04e2cb8004f27fa7b8d0af5c5f9d0e39=1a3461e29ff165000797826dc84ba681&nletter=nletter&num_newsletter=328&pgCode=G6I56R6156&refresh=on

N.B. Avviso Regione Campania per le domande inviate entro le ore 24 del giorno 25 marzo 2015: http://redazione.regione.campania.it/rcnews_ce/showDocumentsNletter.php?04e2cb8004f27fa7b8d0af5c5f9d0e39=ee5f63e2f9de331d0edd2707f5def8e0&nletter=nletter&num_newsletter=330&pgCode=G6I56R6191&refresh=on

Napoli, 13/02/2015

Da Wall Street alle aziende: come la diversificazione aiuta startup e imprese a crescere

Jenny Q. Ta è founder e CEO di Sqeeqee, primo portale social dedicato al networking ed è autrice del libro “Wall Street Cinderella“, in cui racconta la sua esperienza di fuga dal Vietnam durante la guerra e il suo cammino verso il successo a Wall Street. Di recente, WeWork ha pubblicato un suo articolo dedicato ad alcuni mantra tipici di Wall Street che possono essere presi ad esempio da startup e imprese impegnate nel percorso di sviluppo del proprio progetto imprenditoriale.

Durante i suoi 18 anni di esperienza a Wall Street, infatti, Jenny Q. Ta ha imparato alcuni principi fondamentali che l’hanno guidata nella sua carriera di imprenditrice. Primo tra tutti, quello che risulta essere un vero e proprio mantra nel mondo degli investimenti: la parola d’ordine è “diversificazione”.

Diversificare significa semplicemente “non mettere tutte le uova in un solo paniere“, che nel business può tradursi nel non incanalare tutte le energie, gli sforzi e le risorse in un unico venture. Un imprenditore, infatti, deve sempre cercare di ridurre al minimo il rischio e la diversificazione è un ottimo metodo per farlo. Naturalmente, diversificare non significa eliminare il rischio di perdite: si tratta però di una strategia che può essere molto vantaggiosa per un’azienda, che sia in fase di startup o che sia un’impresa già consolidata.

Gli obiettivi raggiungibili attraverso una strategia di diversificazione sono elencati da Jenny Q. Ta nella seconda parte dell’articolo.

1) Incrementare la competitività

Innanzitutto, la diversificazione aiuta ad incrementare la competitività di un’azienda andando a diminuire il potere dei concorrenti. Questo perché un’offerta caratterizzata da più prodotti, linee di prodotto o servizi riesce a battere più facilmente la concorrenza che invece è focalizzata su un unico prodotto.
Inoltre, in prospettiva, la startup o l’impresa che differenzia la propria offerta riesce ad entrare in relazione con un maggior numero di stakeholders: si crea un network di clienti, venditori, fornitori e partner che accresce le risorse a disposizione rafforzando il business e consentendo di esercitare maggiore influenza sul mercato.

2) Creare valore

Se le strategie di diversificazione sono ben concepite ed implementate, uno degli impatti conseguenti sarà l’aumento del valore creato dall’impresa. L’aumento di valore può nascere dalla crescita dei ricavi, dovuta all’intercettazione di nuovi mercati o all’inserimento in nuovi settori. Inoltre, il valore creato può crescere grazie alla riduzione dei costi condividendo risorse come il personale, le attrezzature, le funzioni di core business.
Una startup, ad esempio, può scegliere di iniziare l’attività riducendo i costi e semplificando il business. Questa strategia può funzionare all’inizio, ma poi è utile adottare un piano di diversificazione aggiungendo nuovi prodotti, linee di prodotto e servizi e, di conseguenza, entrando in nuovi settori e mercati.
La diversificazione andrà ad ampliare la clientela e a creare opportunità di crescita potenziale dei profitti.

3) Guadagnare potere sul mercato

Operare in una più ampia varietà di mercati consente di aumentare quello che Jenny Q. Ta definisce “Market Power”: questo concetto è valido soprattutto se la strategia di diversificazione è implementata su mercati complementari o direttamente collegati l’uno all’altro.
Operare su mercati complementari e collegati è infatti una strategia che aiuta a creare e potenziare le sinergie, in modo che il successo totale del business sia maggiore della somma delle sue singole parti.

4) Ridurre il rischio

A parere dell’autrice, la possibilità di ridurre il rischio è probabilmente la più importante delle motivazioni per implementare una strategia di diversificazione.
Diversificare le attività consente alla startup o all’impresa di diffondere il rischio su più iniziative, riducendo la quantità di rischio che ogni singola attività si trova a dover sostenere. Ciò aiuta a gestire in maniera più efficace la volatilità e l’imprevedibilità di ciascuna attività.

5) Proteggere l’organizzazione

Infine, un altro importante vantaggio delle strategie di diversificazione è quello di poter proteggere meglio le singole attività dell’azienda: il business può sopravvivere e crescere meglio perchè non è dipendente da una singola fonte di entrate. La diversificazione, quindi, riesce a proteggere l’azienda dalle inevitabili fluttuazioni che si verificano sul mercato.

Per leggere il post originale: https://magazine.wework.com/inspiration/entrepreneurs-adopt-mantra-wall-street/

Napoli, 06/02/2015

Consigli per startup e imprese: come migliorare il livello di Customer Satisfaction in sette step

Sujan Patel è vicepresidente del settore marketing per When I Work, società che offre strumenti e software per la gestione delle imprese aiutandole ad attrarre più clienti, aumentare i ricavi e far crescere il business. Di recente, il portale Inc.com ha pubblicato un suo articolo dedicato al tema della Customer Satisfaction e a come aumentare il livello di soddisfazione del cliente.

Per qualsiasi azienda, che sia in fase di startup o già consolidata, i clienti soddisfatti sono infatti una priorità fondamentale: per questo motivo, non si dovrebbe mai dare per scontata l’attività di Customer Satisfaction e si dovrebbero avere delle metriche ad hoc per monitorarla. In particolare, Patel elenca nel suo post sette azioni proattive che l’impresa può implementare per aumentare il livello di Customer Satisfaction.

1) Imparare a misurare la Customer Satisfaction

Non è possibile attivarsi per migliorare qualcosa se non si è in grado di misurarla: il primo passo, quindi, è imparare a misurare la Customer Satisfaction. Esistono diverse possibilità per effettuare questo tipo di misurazione: un sondaggio telefonico al termine di ogni chiamata al centralino, monitorare i feedback on-line, creare un sondaggio di Customer Satisfaction web-based da sottoporre a tutti i clienti. In ogni caso, bisogna tener presente che soltanto i clienti con un’opinione forte e ben definita si attiveranno per rispondere: è consigliabile, pertanto, tener conto di questo aspetto come causa di eventuali distorsioni nei risultati del sondaggio.

2) Diventare dei veri esperti nel proprio settore

I clienti hanno bisogno del vostro aiuto dopo aver acquistato il prodotto/servizio: è indispensabile, quindi, riuscire a posizionarsi come esperti nel settore di riferimento dell’azienda. Ciò non vuol dire impiegare il proprio tempo per raccontare ai clienti quanto si è bravi, ma significa responsabilizzarsi nell’attività di educazione della clientela, insegnando a capire il settore in modo nuovo. Se i clienti capiscono di avere di fronte un’azienda esperta nel settore, saranno entusiasti di relazionarsi con voi.

3) Utilizzare la live chat per offrire alla clientela un supporto eccellente

I clienti non sopportano i centralini e le lunghe attese al telefono. Il vostro business otterrà grossi benefici se sarà in grado di offrire un metodo alternativo di contatto alla clientela: la Customer Satisfaction crescerà quanto più le comunicazioni saranno in tempo reale, ad esempio inserendo una live chat nel sito web dell’azienda.
Il cliente potrà bypassare il centralino e, semplicemente con un click, entrare in contatto con chi può aiutarlo a risolvere il suo problema.

4) Assicurarsi che il team al completo sia impegnato nelle attività di Customer Satisfaction

Molte aziende pensano, erroneamente, che solo il servizio clienti abbia impatto sul livello di Customer Satisfaction. In realtà l’intero team (dalla contabilità al settore vendite) ha il proprio ruolo nel riuscire a fare in modo che la clientela sia soddisfatta: bisogna quindi ricordare spesso al team questo aspetto, assicurandosi che ognuno capisca il proprio ruolo nella promozione della Customer Satisfaction.

5) Mantenere l’engagement dei dipendenti

Tenere i dipendenti ispirati e legati al marchio e alla mission aziendale significa poter contare sul fatto che essi facciano la stessa cosa con i clienti. Un recente studio Gallup ha infatti dimostrato che nei team con più alti livelli di engagement si riscontra un livello di Customer Satisfaction maggiore: l’impatto positivo si ripercuote anche sulla fedeltà al marchio,
Il consiglio di Patel è “non dimenticare mai che il team è il cuore pulsante dell’azienda: se i membri della squadra sono felici, offriranno un ottimo servizio alla clientela“.

6) Costruire dei Key Performance Indicators (KPI) per la Customer Satisfaction

Una strategia utile per mantenere il team concentrato sulla mission di accrescere la Customer Satisfaction è quello di identificare gli obiettivi in modo tangibile. Il modo migliore è quello di prevedere un sistema di ricompense e gratifiche al raggiungimento dell’obiettivo prescelto, ad esempio con un bonus finanziario. Questo metodo incoraggia il team a lavorare con maggiore efficienza nelle attività di Customer Satisfaction.

7) Frequenti follow up sulla Customer Satisfaction

Una volta identificati i problemi più frequenti in tema di Customer Satisfaction, bisogna prendersi il tempo per un follow up che permetta di capire in che modo le eventuali modifiche apportate hanno migliorato la situazione. La misurazione delle metriche di Customer Satisfaction deve essere un processo continuo e in divenire, non un’attività singola e sporadica da effettuare una tantum.

In sintesi, Patel spiega che il livello di Customer Satisfaction può crescere soltanto se si implementano una serie di azioni proattive: il perseguimento di alti livelli di Customer Satisfaction deve essere visto in ottica di processo, per cui è necessario stabilire un piano ad hoc per ottenere dei miglioramenti tangibili nella reputazione del marchio.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/sujan-patel/7-proven-ways-to-boost-customer-happiness-in-2015.html

Napoli, 03/02/2015

Il regime Patent Box: agevolazioni fiscali per imprese che lavorano con beni immateriali

La Legge di Stabilità 2015 (n. 190/2014, commi da 37 a 45) prevede il cosiddetto regime “Patent Box”, destinato alle imprese che gestiscono beni immateriali (intangibles): si tratta di un regime opzionale di tassazione agevolata di cui le imprese potranno usufruire a partire dal 2015.

La normativa in questione nasce per arginare eventuali fenomeni di delocalizzazione dei beni immateriali, cercando al contempo di incentivare il rientro in Italia di tali beni (in particolare marchi e brevetti) che gruppi italiani localizzano oggi all’estero. Anche altri paesi Europei prevedono infatti un regime agevolatorio simile, condizione che ha accentuato negli anni un fenomeno per cui le imprese italiane delocalizzavano all’estero le attività basate su beni intangibili allo scopo di usufruire del regime di tassazione esistente in altri Paesi.
La nuova normativa italiana cerca di arginare tale fenomeno, differenziandosi dai regimi Patent Box di altri stati europei per la caratteristica di estendersi, come vedremo, a tutte le tipologie di intangibles.

Come affermato ai commi 37 e 38, l’agevolazione Patent Box è riservata ai titolari di reddito di impresa: sono coinvolte tutte le tipologie di forma giuridica, imprese di ogni dimensione e con qualsiasi tipologia di regime contabile (società di persone e di capitali, imprese individuali, organizzazioni italiane non residenti in territorio nazionale ma comunque residenti in Paesi “white list” – i Paesi “white list” sono quelli in cui esiste un accordo per evitare la doppia imposizione e con cui sia possibile scambiare le informazioni necessarie).

Riguardo alle tipologie di beni immateriali per i quali è possibile richiedere l’applicazione del regime Patent Box, il comma 39 stabilisce che è possibile detassare i redditi derivanti dall’utilizzo “delle opere dell’ingegno, di brevetti industriali, di marchi d’impresa funzionalmente equivalenti ai brevetti, nonchè di processi, formule e informazioni relativi ad esperienze acquisite nel campo industriale, commerciale o scientifico giuridicamente tutelabili“.

In particolare, per “marchi d’impresa funzionalmente equivalenti a brevetti” il legislatore provvede a chiarire che tali marchi sono quelli per il cui mantenimento, accrescimento o sviluppo è necessario il sostenimento di spese per attività di ricerca e sviluppo.
Non è obbligatoria la registrazione del bene immateriale, ma deve trattarsi di beni per cui la legislazione prevede “potenzialmente” la protezione; sono inoltre esclusi in ogni caso dall’agevolazione i marchi esclusivamente commerciali.

Come accennato in apertura, il regime di agevolazione Patent Box è esercitabile a partire dal periodo di imposta successivo a quello in corso al 31 dicembre 2014, quindi in generale a partire dal 2015.
Per usufruire delle agevolazioni fiscali è necessario esercitare l’opzione, che è irrevocabile e valida per 5 anni.
Il regime Patent Box rileva ai fini della determinazione delle imposte sui redditi, anche ai fini IRAP.

L’agevolazione del regime Patent Box consiste nell’esclusione da imposizione dei redditi per utilizzo diretto, per cessione o per concessione in uso dei beni intangibili:

 in caso di utilizzo diretto: sarà esclusa da imposizione la quota parte del reddito derivante dall’utilizzo dei beni immateriali, determinata in base ad una procedura di ruling internazionale. Le percentuali di detassazione previste sono: 30% per il 2015, 40% per il 2016, 50% per il 2017;

 in caso di concessione in uso: l’esclusione da imposizione sarà applicata ai relativi redditi secondo le percentuali di detassazione del30% per il 2015, 40% per il 2016, 50% per il 2017.

 in caso di cessione: il regime di tassazione agevolata si applica anche al reddito delle plusvalenze derivate dalla cessione dei beni immateriali. In questo caso, la detassazione è integrale a condizione che entro la fine del secondo periodo di imposta successivo alla cessione almeno il 90% del corrispettivo sia reinvestito per attività di manutenzione e sviluppo di altri beni intangibili agevolabili.

Infine, i commi 41 e 42 trattano l’argomento delle condizioni per usufruire delle agevolazioni del regime Patent Box: è necessario che i soggetti richiedenti svolgano attività di ricerca e sviluppo, anche attraverso contratti di ricerca stipulati con Università ed Enti di ricerca. Tali contratti di ricerca devono essere finalizzati alla produzione dei beni intangibili oggetto del regime in questione.
Il calcolo della quota di reddito e del valore della produzione oggetto di agevolazione è definita dal rapporto tra costi di attività di ricerca e sviluppo sostenuti per mantenimento, accrescimento e sviluppo del bene e costi complessivi sostenuti per produrre il bene.

Per maggiori informazioni e approfondimenti, il testo integrale della Legge di Stabilità 2015 è pubblicato in G.U. n. 300 del 29/12/2014 ed è rintracciabile al seguente link: http://www.gazzettaufficiale.it/eli/id/2014/12/29/14G00203/sg

FONTE: Fiscal Focus

Napoli, 20/01/2015

Il primo anno di vita di una startup: focus su chiarezza, pianificazione e identificazione del target

Il primo anno di attività di una startup è di importanza cruciale per qualsiasi progetto di impresa: partendo da questa consapevolezza, Stefan Kazakis (business coach australiano con un’ampia esperienza nel mondo startup) stila una serie di utili consigli per aspiranti imprenditori in un post pubblicato qualche tempo fa dal portale Startup Smart.

Il punto di partenza di Kazakis è che qualsiasi progetto di startup parte con una grande idea, che i founder perseguono con passione ed entusiasmo: questi aspetti sono indispensabili per affrontare il duro lavoro che attende chi inizia un progetto di startup, soprattutto nel primo anno di attività, ma secondo Kazakis non bastano la passione e l’entusiasmo per portare una nuova impresa al successo.

Un aspetto imprescindibile che gli startupper devono focalizzare nel primo anno di vita dell’impresa è infatti quella che Kazakis definisce “Clarity”: la chiarezza deve infatti entrare a far parte del DNA di una startup, della sua cultura aziendale, in quanto rappresenta il presupposto fondamentale sul quale poter costruire l’indispensabile fiducia con il team, i clienti e tutti gli stakeholders che interagiscono con una startup nel corso della sua attività.

In secondo luogo, è fondamentale secondo l’autore riuscire a mantenere intatto nel tempo lo slancio iniziale che accompagna qualsiasi nuovo progetto di impresa: per farlo, bisogna passare ad una fase in cui la chiarezza serve come base non solo della fiducia, ma anche di aspetti quali la pianificazione delle attività e la definizione del target di riferimento sul mercato.

Per iniziare al meglio il primo anno di attività di una startup, i founder devono innanzitutto identificare quello che Kazakis definisce “l’obiettivo n° 1”: il suggerimento dell’autore è quello di fissare un obiettivo annuo in termini di profitto, per poter determinare su questa base la strategia, le decisioni di business e le risorse da impiegare.
Altro suggerimento importante: una volta identificato l’obiettivo principale, la startup deve scegliere un adeguato “piano B”. Secondo Kazakis, è importante per una startup alle prese con una situazione nuova e incerta provare a immaginare i peggiori scenari possibili, per poi stabilire un piano B cui affidarsi qualora dovessero verificarsi.

A questo punto, Kazakis consiglia di iniziare la fase che definisce di “Scomposizione”: si tratta di una programmazione delle attività del primo anno di attività della startup, da effettuare suddividendo l’anno in quattro blocchi da 90 giorni ciascuno. Una volta stabilite le attività da svolgere nel primo di questi quattro blocchi, è possibile focalizzare più dettagliatamente le attività su base settimanale.

In questo modo, i founder della startup avranno una programmazione strutturata dei tempi e delle attività da seguire settimana dopo settimana per raggiungere il proprio obiettivo n° 1: si tratta di focalizzarsi per il 50% del tempo su quelle che l’autore definisce IGA (income growth activities), ossia le attività essenziali per raggiungere gli obiettivi di crescita prefissati dalla startup.

Naturalmente, occorre tener conto del fatto che non sempre le cose vanno come previsto e che ogni startup attraversa alti e bassi: ecco perché la costante revisione dei piani è fondamentale, assieme ad una continua attività di team meeting per comunicare in maniera aperta e dettagliata chi sta facendo cosa e in che modo. Kazakis consiglia, inoltre, di raccogliere tutte le idee, gli spunti e le informazioni utili dai team meeting per utilizzarle nella programmazione del successivo blocco da 90 giorni.

Come ultimo consiglio per l’attività di scomposizione, Kazakis suggerisce tre domande da porsi sempre durante il primo anno di startup:

1) A cosa stiamo lavorando?
2) Che cosa non sta funzionando?
3) Cosa stiamo facendo a riguardo?

Per essere certi che una strategia funzioni, infatti, è necessario testare e misurare le attività tutti i giorni, e anche su base settimanale e mensile: il business è un ambiente in rapida evoluzione e le startup devono essere sempre adattabili ai cambiamenti del mercato.

Dopo aver parlato della pianificazione, Kazakis si concentra sul tema del target di riferimento: quando si avvia una startup è fondamentale avere sempre chiaro chi comprerà il prodotto e perché. Per identificare al meglio il proprio target di mercato, la startup deve utilizzare strumenti e metodologie adatte alla fase di creazione dell’idea, che sono differenti da quelli necessari ad accrescere la quota di mercato e che saranno insipensabili in una fase più avanzata del progetto.

In fase di startup, si dispone di un prodotto o servizio che avrà un proprio mercato: per sapere come e perchè i clienti acquisteranno il nostro prodotto/servizio occorre avere una chiara definizione del proprio mercato di riferimento. Solo in questo modo, infatti, una startup può stabilire la strategia di business più adeguata.

Per essere certi di conoscere in maniera chiara il target di riferimento, l’autore suggerisce sei domande utili che la startup deve porsi all’inizio della sua attività:

1) Chi è il nostro cliente? E’ importante essere in grado di dare una definizione dettagliata delle persone (o aziende) che intendiamo servire.
2) Dove si trova il nostro cliente? Una startup deve sapere dove si concentra a livello geografico la propria clientela.
3) Quale problema intendono risolvere grazie al nostro prodotto?
4) Dove arriva il loro “livello di frustrazione”? Significa riuscire a capire quando effettivamente il cliente decide di acquistare il prodotto in questione.
5) Perché dovrebbero scegliere il nostro prodotto? Qualunque sia il prodotto o servizio offerto, è bene tener sempre presente che il potenziale cliente ha altre opzioni a sua disposizione.
6) Come ti aspetti che si svolgano i rapporti con il cliente? Come si pensa di comunicare ed entrare in contatto con la potenziale clientela?

Conoscere al meglio il target di riferimento rappresenta la migliore opportunità per una startup di implementare la strategia di business più adatta: in caso contrario, afferma Kazakis, il business è totalmente affidato alla fortuna.

Infine, Kazakis offre i suoi tre consigli “top” per il primo anno di vita di una startup, adattabili anche a tutti gli anni successivi:

Go slow to go fast: procedere lentamente per riuscire ad andare veloce;
– Il 50% di qualcosa di successo è meglio del 100% di qualcosa che non c’è;
– Ricordare sempre “le 5 R”: “right people, hired for the right roles, who are clear about their responsibilities, getting paid the right money, will deliver the right results” – le persone giuste, assunte per i ruoli giusti, che hanno ben chiare le proprie responsabilità, pagate con la remunerazione giusta, otterranno i risultati giusti.

Il post originale è disponibile qui: http://www.startupsmart.com.au/planning/business-planning/surviving-your-first-year-how-clarity-is-essential-to-achieve-longevity/2014061712529.html?displaypage=start

Napoli, 14/01/2015

Credito d’Imposta per attività di R&S: un’opportunità per imprese e startup innovative

All’interno della Legge di Stabilità 2015 è previsto un nuovo regime di Credito d’Imposta per aziende che effettuano investimenti in attività di Ricerca e Sviluppo che rappresenta un’opportunità interessante per le imprese e le startup: l’incentivo in questione, infatti, prevede uno sconto fiscale maggiore per le aziende che stipulano contratti di ricerca con startup, oltre che con università ed enti di ricerca.

Il Credito d’imposta per attività di Ricerca e Sviluppo è previsto dall’art. 7 della Legge di Stabilità 2015 (L. n. 190 del 23/2/2014, pubblicata in G.U. 29/12/2014): si differenzia dall’analogo credito previsto in precedenza da Destinazione Italia, in quanto è rivolto a qualsiasi tipologia di impresa senza vincoli di forma giuridica, dimensione o livello di fatturato (il Credito d’Imposta per attività di R&S contenuto in Destinazione Italia era riservato a imprese con fatturato annuo inferiore a 500.000 €).

Possono invece beneficiare del Credito d’Imposta 2015 tutte le imprese italiane che effettueranno investimenti in attività di Ricerca e Sviluppo nei periodi di imposta dal 2015 al 2019: il bonus è riconosciuto per un minimo ammontare di spesa annuale pari a 30.000€.
Sono ritenute spese ammissibili quelle elencate al comma 6 dell’art. 7, tra cui figurano lavori (sperimentali o teorici) finalizzati all’acquisizione di nuove conoscenze; attività di ricerca per mettere a punto nuovi prodotti, processi o servizi o migliorare quelli esistenti; acquisizione di conoscenze e capacità per progettazione di nuovi prodotti, processi o servizi (o per il miglioramento di quelli esistenti).

Sono inoltre considerate ammissibili le spese relative al personale altamente qualificato impiegato nelle attività di ricerca e sviluppo (in possesso di un titolo di dottore di ricerca, iscritto ad un ciclo di dottorato presso un’università italiana o estera, o in possesso di laurea magistrale in discipline di ambito tecnico o scientifico); e quelle per contratti di ricerca stipulati con università, enti di ricerca e altre imprese, comprese le startup innovative (ai sensi dell’articolo 25 del D.L. 18 ottobre 2012, n. 179).

Il Credito di Imposta sarà pari al 25% delle spese aggiuntive in attività di Ricerca e Sviluppo, rispetto alla media delle spese per tali attività effettuate nei tre periodi di imposta antecedenti a quello in corso nel 2015. Per le aziende più giovani la media sarà effettuata su un periodo più breve, a decorrere dalla data di costituzione.
La percentuale sale al 50% per le spese relative al personale altamente qualificato e ai contratti di ricerca stipulati con università, enti di ricerca, imprese e startup.
In ogni caso, il limite massimo previsto per il Credito d’Imposta per attività di R&S è pari a 5 milioni di euro all’anno.

Per ulteriori informazioni:

Il testo completo della Legge di Stabilità 2015 è invece disponibile qui: http://www.governo.it/GovernoInforma/documenti/legge_stabilita_2015/allegati/ARTICOLATO.pdf

Napoli, 12/01/2015

EGS Call for Project: in collaborazione con Mind The Bridge, opportunità di lavoro con la PA per startup e talenti

EGS – E-Globalservice SpA è una società specializzata nella gestione di servizi in outsourcing per la pubblica amministrazione in Italia: in collaborazione con Mind The Bridge, ha aperto una call for project destinata a startup e talenti innovativi per selezionare prodotti e servizi web adatti alle esigenze di comuni ed enti pubblici su scala nazionale.

La call for project si EGS si rivolge a web startup già in attività, con un prodotto/servizio funzionante adatto alla PA e un eccellente team. Possono presentare la propria candidatura anche talenti singoli, con esperienza precedente nel campo dello sviluppo di una piattaforma di e-procurement.

  • Le startup interessate a partecipare alla call possono inviare la propria candidatura on-line entro il 18 gennaio 2015 attraverso il form disponibile qui: https://www.f6s.com/e-globalservicescallforproject#/apply
    Oltre ai dati personali e di contatto, le startup dovranno offrire una panoramica generale della propria attività e del proprio progetto.
  • I singoli talenti, invece, possono candidarsi inviando il proprio curriculum vitae e una lettera motivazionale a egs@mindthebridge.org, indicando nella mail il link ad un progetto afferente al bando al quale si è lavorato e/o collaborato.

Dopo la chiusura della call, saranno selezionate le migliori startup che accederano al Boot Camp del 7 e 8 febbraio presso la sede di EGS a Verona: il Boot Camp consiste in un evento di due giorni a porte chiuse, durante il quale si susseguiranno momenti di mentorship e incontri one-to-one con gli esperti di Mind The Bridge e di EGS, finalizzati ad approfondire la conoscenza dei progetti e dei team proponenti.

A fine febbraio 2015 EGS e Mind The Bridge renderanno noti i nomi delle tre startup vincitrici, che inizieranno la propria collaborazione con EGS a partire dal secondo semestre del 2015. La collaborazione potrà sfociare in un’acquisizione, un’investimento o una partnership tra startup e società.
Inoltre, EGS si impegna a valutare possibilità di collaborazione con tutte le startup e i talenti che parteciperanno al Boot Camp.

 

Per maggiori informazioni sulla call: http://mindthebridge.org/egs-call-for-projects/

Per conoscere meglio le attività di E-Globalservice SpA: http://www.e-globalservice.it/site/

Per conoscere meglio le attività di Mind The Bridge: http://mindthebridge.org/

Napoli, 22/12/2014

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