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Tag: skills

Consigli alle startup: come gestire le attività in Outsourcing?

In uno dei più recenti articoli apparsi su Tech in Asia, Terence Lee (giornalista di Singapore, esperto in startup e tecnologia) raccoglie i consigli fondamentali sulle possibilità e modalità di outsourcing per le startup raccolti in occasione di una recente tavola rotonda organizzata da Startup Jobs Asia, alla quale hanno partecipato come relatori: Michael Cheng (web developer e startupper), Jeffrey Paine (partner di Golden Gate Ventures), Brendan Goh (founder di Pirate3D, startup nel settore della stampa 3D) e Jaryl Sim (dell’agenzia di web development Tinkerbox).

Il tema dell’outsourcing rappresenta una delle prime decisioni fondamentali che una startup si trova a dover affrontare, non tanto per capire se esternalizzare o meno alcune attività, quanto per stabilire quali attività esternalizzare e in che modo farlo.
Il post di Terence Lee si propone di riassumere ed elencare i punti più interessanti del dibattito.

1) Sai cosa stai facendo?

Tutti i relatori si sono detti d’accordo sul fatto che una startup molto giovane, agli inizi del suo percorso, spesso non ha ben chiara la strada da percorrere per realizzare la propria idea imprenditoriale: in questi casi, affidare alcune attività all’esterno ricorrendo all’outsourcing potrebbe essere la strada più giusta da percorrere.

Assumere dei dipendenti quando non si è ancora sicuri dei futuri passi della propria startup è infatti un rischio, che si traduce in un possibile spreco di risorse qualora la persona assunta dovesse ritrovarsi in realtà a non poter far nulla. L’outsourcing è invece un’ottima modalità per capire se c’è bisogno di svolgere determinate attività e, di conseguenza, se è necessario assumere qualcuno che se ne occupi.

Le startup più mature, invece, potrebbero trovarsi in difficoltà con l’outsourcing: spesso, infatti, dopo le prime fasi l’infrastruttura aziendale diventa troppo grande ed intrecciata per affidare ad esterni lo svolgimento di determinate attività.

2) La startup è product-based o ad alto contenuto tecnologico?

La natura di una startup ha una rilevanza fondamentale per capire se e cosa esternalizzare: per una società di e-commerce, ad esempio, la tecnologia non è sicuramente un aspetto fondamentale. In questo caso, conviene esternalizzare la costruzione del sito web aziendale, riuscendo ad ottenere qualcosa di semplice e funzionale in maniera relativamente semplice e veloce.

Viceversa, una startup technology-based, nella quale è fondamentale la proprietà intellettuale, ha bisogno di assumere uno sviluppatore software in-house. Non è il caso, quindi, di affidarsi all’outsourcing, ma è preferibile sviluppare il codice da zero all’interno dell’azienda.

3) Che tipo di attività si vuole affidare in outsourcing?

Può essere molto difficile trovare delle persone in possesso di determinate tipologie di competenze da assumere. Pirate3D, ad esempio, ha avuto grosse difficoltà per il mechanical development, attività di importanza basilare per un’azienda che costruisce stampanti 3D.

In casi come questi l’outsourcing rappresenta una soluzione molto efficace per una startup agli inizi: con il tempo, dopo una certa crescita e dopo aver eventualmente raccolto i primi capitali, si può provare a portare le funzioni inizialmente esternalizzate in-house.

Un altro aspetto fondamentale di cui tener conto è la natura delle attività che si intende affidare in outsourcing: ad esempio, Goh afferma che è possibile esternalizzare le attività sensibili solo fin quando i fornitori non sanno come le parti da loro sviluppate si inseriscono nel processo complessivo.

In generale, il consiglio è che le attività che possono essere esternalizzate non devono essere critiche nè sensibili, il rischio deve essere sempre ridotto ai minimi termini.

4) Il fornitore prescelto è startup-oriented?

Si tratta di una discriminante fondamentale: Tinkerbox, ad esempio, è una società fortemente orientata alle startup e i suoi lavori di sviluppo software per startup rappresentano alcune delle best practices del settore.

L’atteggiamento di un fornitore startup-oriented è quello di insegnare ed educare le startup all’importanza della qualità e della produttività aziendale.

5) Nel tuo team vuoi dei generali o dei fanti?

Tutti i relatori della tavola rotonda sono stati d’accordo su un punto: i dipendenti sono solitamente disposti a lavorare di più rispetto ai fornitori.

Un fornitore in outsourcing ha sicuramente interesse a svolgere al meglio il compito che gli è stato affidato, a portare a termine il proprio lavoro nel migliore dei modi, ad aiutare la startup ad avere successo: ma c’è un confine che i fornitori non attraversano.

I dipendenti, invece, sono disposti ad andare oltre le semplici attività “di routine” per le quali sono stati assunti, perché fanno propria la vision e la mission della startup.

6) Può essere utile esternalizzare attività a società estere?

Anche se ci sono alcuni Paesi in cui determinate attività costano meno, coinvolgere persone troppo lontane ha dei costi nascosti molto ingenti. Spesso, un team costruito in questo modo è più lento e rallenta il progresso dell’intera startup.

7) Sai essere un buon cliente per i tuoi fornitori?

Un buon cliente è colui che sa esattamente ciò che vuole e sa spiegarlo al proprio fornitore: quando sceglie di ricorrere all’outsourcing, la startup deve avere un atteggiamento altamente collaborativo con i fornitori.

Inoltre, spesso una mancata corrispondenza tra i risultati finali e le aspettative del cliente dipendono da una cattiva comunicazione: bisogna saper spiegare fin dall’inizio cosa si vuole ed effettuare il più spesso possibile dei check-in per seguire i progressi del fornitore.

Nel caso in cui la startup abbia dei problemi a comunicare ogni giorno con l’agenzia fornitrice, è utile chiedere fin dall’inizio a quest’ultima di inviare dei report quotidiani.

8) Stai cercando di assumere qualcuno attraverso l’outsourcing?

Anche se può sembrare rischioso, in realtà la pratica di assumere qualcuno con delle particolari skills mentre sta lavorando per l’agenzia fornitrice è molto diffusa.

Tra i relatori, il founder di Tinkerbox spiega che il modello della sua agenzia è basato esattamente sull’attrarre persone di talento, per poi rilasciarli nuovamente sulla scena startup.

Inoltre, vedere come lavora una persona affidandogli delle attività in outsourcing per brevi periodi può essere un modo efficace ed economico per testare le sue capacità e competenze prima di assumerla.

9) Ti interessa la reputazione del tuo fornitore?

Le startup si affidano molto spesso alla reputazione dell’agenzia per prendere le proprie decisioni sull’outsourcing: si tratta di un approccio che può essere sicuramente valido. Tuttavia, Cheng mette in guardia sul fatto che le società si evolvono, e chi in passato ha lavorato male non è detto che continui a farlo.

In ogni caso, un approccio utile per testare l’efficacia dei fornitori è quello di “tenergli il guinzaglio corto”: significa affidargli dei piccoli compiti e, se svolti bene, affidargli mansioni più importanti. Si tratta di un approccio che consente di costruire la fiducia ed, eventualmente, affidare un progetto completo al fornitore.

Un altro approccio utile consiste nell’affidare un lavoro di breve durata a due o tre agenzie contemporaneamente, per stabilire i loro standard e poi scegliere il migliore.

10) Cosa pensano i vostri investitori del outsourcing?

I founders di una startup che ha raccolto capitali da investitori devono sicuramente tenere in considerazione la loro opinione quando si trovano a dover scegliere se ricorrere o meno all’outsourcing.

Paine, relatore della tavola rotonda ed investitore, ha una risposta piuttosto semplice per la questione: “Il vostro obiettivo è quello di fare quello che dovete. Che lo facciate da soli, o che paghiate qualcuno per farlo, non ha importanza”.

Inoltre, Paine spiega che spesso per le startup più mature è preferibile avere i propri team in-house, mentre le giovani startup dovrebbero affidarsi all’outsourcing almeno fino a quando non saranno pronte a gestire un team di dipendenti.

L’articolo originale è disponibile al link: http://www.techinasia.com/10-questions-outsourcing-work-startup/?utm_source=feedly&utm_reader=feedly&utm_medium=rss&utm_campaign=10-questions-outsourcing-work-startup

Napoli, 04/04/2014

Startup In Action: Codemotion e InnovAction Lab selezionano le migliori startup ICT per l’evento dell’11 e 12 aprile a Roma

Startup In Action è “l’evento nell’evento” che Codemotion e InnovAction Lab dedicano all’incontro tra startup tecnologiche ad alto tasso di innovazione e i partecipanti a Codemotion Roma 2014 (sviluppatori, programmatori, ingegneri, aziende ICT italiane e internazionali): è quindi un’importante occasione per le startup in fase di recruiting, alla ricerca di sviluppatori ed altre figure professionali altamente qualificate.

Spesso, infatti, può essere difficile per le startup proporsi in maniera convincente a queste figure professionali, in quanto solitamente i founders sono abituati a presentare il proprio pitch a potenziali investitori e non ad eventuali collaboratori: se a questo si aggiunge il fatto che i developers hanno molte opportunità lavorative tra cui scegliere, diventa ancora più importante creare un’occasione di incontro per le startup alla ricerca di personale.

Le startup tecnologiche che vogliono proporre la propria candidatura a Startup In Action hanno tempo fino al 22 marzo 2014: occorre inviare un file in formato pdf (seguendo la convenzione NomeStartup.pdf) all’indirizzo codemotion@innovactionlab.org
Il file dovrà contenere un testo della lughezza massima di 1.000 parole che dovrà descrivere cosa fa la startup, che tipo di problema risolve, quali sono i clienti e il mercato di riferimento, da chi è composto il team, quali sono gli obiettivi nei prossimi 12 mesi, cosa cerca e perchè (figure professionali, skills, competenze).

Tra tutte le candidature pervenute, saranno selezionate le 15 migliori startup che avranno diritto a:

– partecipazione gratuita al corso che InnovAction Lab terrà a Roma il 5 aprile 2014 sul miglioramento del pitch;

– partecipazione gratuita al Codemotion Roma (11 e 12 aprile 2014) con un mini desk, la pubblicazione del logo sul sito dell’iniziativa e un totem con logo della startup all’evento.

Inoltre, tra le 15 startup selezionate per partecipare a Codemotion, le migliori 8 potranno avere un talk di 5 minuti per presentare il proprio progetto durante Codemotion di fronte alla platea di investitori e professionisti presenti all’evento.

Per maggiori informazioni: http://it.codemotionworld.com/startupinaction/?utm_content=buffer31629&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Napoli, 07/03/2014

Consigli alle startup. “Succession Planning”: il team, i ruoli-chiave, le skills e i metodi di lavoro

Mark Suster è un imprenditore che, dopo aver lanciato e venduto la sua azienda Salesforce.com, dal 2007 è alla guida di Upfront Ventures, fondo di Venture Capital specializzato in finanziamenti early stage per startup tecnologiche.
Nel suo blog Both Sides of the Table pubblica una serie di articoli su temi interessanti per il mondo startup: in particolare, approfondiamo oggi in questo post una sua riflessione sull’importanza del team e del legame tra i founders.

Il suo presupposto di base è che ci sono alcune persone che possono davvero fare la differenza per il successo di una startup, e non solo: lo stesso discorso vale per le grandi aziende e per qualsiasi altro tipo di organizzazione.
Proprio per questo, è davvero importante che un’azienda, in particolare una startup, pensi fin da subito a pianificare le “successioni”: cosa accadrebbe, infatti, se il CEO o un’altra figura-chiave dovessero lasciare il team?

L’idea della pianificazione delle successioni è nata nella mente di Suster quando, a 23 anni, lavorava per Accenture: una delle prime cose che ha imparato è stata infatti che “per avere successo, è necessario diventare irrilevanti”.
Questa affermazione, strana ad un primo impatto, era stata spiegata a Suster nel modo seguente: il compito di chi gestisce un team è quello di farlo crescere rapidamente, portandolo ad assumersi le responsabilità del proprio lavoro. La maggior parte dei manager, invece, continua a trascorrere la maggior parte del tempo nel controllare le informazioni e proteggere il proprio lavoro, non condividendo nè delegando.

Questo approccio è sbagliato per un CEO, e Suster ne ha avuto conferma alla sua prima esperienza in questo ruolo: ha capito subito che per far davvero crescere il business l’unica strada era quella di mettere il suo team in condizione di svolgere al meglio il proprio lavoro, delegando al massimo per costruire una squadra che fosse autonoma.

Poi, ad un certo punto, il CTO del team ha lasciato l’azienda e sono iniziati i problemi: Surter non aveva sempre pensato che il suo core team sarebbe rimasto unito fino alla fine, non aveva mai preso in considerazione la possibilità che uno dei membri sarebbe potuto andar via. Di conseguenza, non aveva mai speso nemmeno un minuto a pensare a chi avrebbe dovuto prendere il posto del suo CTO in caso di bisogno.

Questo episodio è servito a Surter a capire che è assolutamente indispensabile per un team di lavoro parlare di quale sia il ruolo di ciascuno, capire per ricoprire quel ruolo quali sono le abilità e i metodi utilizzati, in particolare per quei ruoli-chiave che risultano fondamentali per il buon avanzamento del progetto.

Da qui, la centralità della “succession planning”: un’attività che potrebbe sembrare superflua in una startup agli inizi, con team composti di solito da 5/10 persone, ma che in realtà è fondamentale e diventa indispensabile man mano che l’azienda cresce.

Surter specifica infine un aspetto fondamentale: il leader di un team deve incoraggiare i membri a riflettere e discutere tra loro questo tipo di questioni, prendendosi al contempo la responsabilità di farsi e fare al team delle domandi in apparenza difficili e spinose. Inoltre, questo tipo di confronto è fondamentale per incrociare e condividere le skills di ciascun membro del team.

Per leggere il post originale dal sito di Mark Suster: http://www.bothsidesofthetable.com/2013/09/30/why-founders-cant-afford-to-have-any-weak-links/

Napoli, 24/01/2014

I 5 superpoteri del marketing: tecnologia e team alla base del successo

Mark Bonchek (Chiaf Catalyst di Orbit & Co., network per leader e organizzazioni che vogliono tenersi al passo con le novità del mondo digitale) e Cara France (CEO di The Sage Group, società di marketing e consulenza con sede a San Francisco) hanno pubblicato di recente un post su Harvard Business Review dopo l’esperienza come organizzatori e giudici di Marketers that Matter, una competition destinata ai migliori progetti innovativi nel marketing.

Durante l’esperienza di Marketers that Matter, infatti, hanno avuto modo di entrare in contatto con i migliori esperti e CMO della Silicon Valley: parlando con loro, sono riusciti a raccogliere le cinque skills fondamentali per una campagna di marketing di successo.
Il punto di partenza è che, oggi più che mai, i clienti sono sempre più connessi ed hanno un grande potere: è fondamentale quindi conquistare i loro cuori e le loro menti, servendosi delle tecnologie più moderne, basandosi su grandi quantità di dati e coinvolgendoli con prodotti e servizi che superino le loro aspettative.
Per fare tutto questo, è importante avere un team composto dai migliori talenti, e riuscire a far lavorare la squadra in vista di un obiettivo comune.

Ma quali sono le skills che possono essere definiti dei veri e propri “superpoteri” nel marketing?

1. Sentire ciò che nessun altro riesce a sentire

Da sempre, i migliori esperti di marketing sono dei grandi ascoltatori. La rivoluzione digitale ha dato voce a tutti e ciascuno può esprimersi scegliendo il canale che preferisce: bisogna quindi adeguarsi e sfruttare le nuove tecnologie per ascoltare pareri, bisogni ed aspettative dei clienti.
Un esempio è quello di SAP, azienda leader nella produzione di software destinati alle imprese: il CMO Jonathan Becher ha impostato il lavoro dell’azienda su un processo di miglioramento dei prodotti basato sulla collaborazione dei clienti. Insieme al suo team ha creato “Idea Place”, piattaforma dove la community di SAP può votare e suggerire le modifiche ai prodotti. Da sottolineare il risultato ottenuto da SAP: oltre 10.000 contatti, 600 miglioramenti di prodotto e la crescita della customer engagement and satisfaction, dovuta all’approccio open e trasparente che l’azienda ha seguito.

2. Prendere sempre parte alle conversazioni

Grazie ai canali social, il numero di conversazioni su prodotti e aziende si è moltiplicato in maniera esponenziale. I responsabili di marketing devono essere presenti e partecipare a tutte le conversazioni, servendosi degli strumenti che la tecnologia offre: è fondamentale non stare sempre a parlare di sè, dell’azienda e dei prodotti, ma lavorare per costruire una community stimolante, iniziando conversazioni che portino i partecipanti a commentare e partecipare.
Caroline Donahue, CMO di Intuit, è bravissima a convincere le persone a parlare: con il suo team ha lanciato “Intuit’s Small Business Big Game“, una piattaforma social che coinvolge e responsabilizza migliaia di piccole imprese incoraggiandole a condividere le proprie storie e a votare le più interessanti.
Il programma ha ottenuto ottimi risultati, con decine di migliaia di storie e milioni di visite e voti.

3. Superare con un solo salto montagne di dati

I dispositivi digitali generano ogni giorno moltissimi dati: click, post, tweet e like. I vecchi sistemi, come i fogli di calcolo e le relazioni, non bastano a tenere tutto sotto controllo: il primo problema che il team di marketing deve risolvere diventa quindi riuscire ad avere accesso ai dati e gestirli in modo da ottenere informazioni utili e fruibili.
Pat Connolly, CMO di Williams – Sonoma, si è servito del cloud per rendere accessibili i dati provenienti dalle svariate fonti. A questo punto, per rendere tali dati significativi, si è impegnato per ottenere algoritmi e modelli utili. Spesso questo passaggio è difficile per le aziende, ma l’esempio di Williams – Sonoma insegna che si tratta di un punto di forza fondamentale che differenzia l’azienda da chi non riesce ad organizzare i dati in maniera utile.

4. Far sparire i silos

I silos sono strutture isolate, ed ogni azienda può avere i propri silos: nelle varie aree (marketing, vendite, IT, servizi), all’interno di una singola area (nel marketing, ad esempio, brand, comunicazione, advertising e digitale). Nelle vendite, ad esempio, ci sono i negozi, il call center e l’e-commerce. I migliori esperti di marketing riescono ad eliminare queste singole suddivisioni, facendo in modo che tutti lavorino allo stesso obiettivo: una customer experience che il cliente possa recepire come eccezionale.
L’esempio è fornito da Julie Bornstein, CMO di Sephora, che ha rivoluzionato completamente il modo “classico” di pensare all’azienda come composta da più silos: tutte le operazioni (marketing, IT, magazzino, programmi di fidelizzazione) sono pensati in modo che siano collegati tra loro: questo perché il cliente può essere in negozio, può vedere la pubblicità su una rivista, o può visitare il sito internet, ma è sempre lo stesso cliente.
Il segreto è quello di far lavorare tutti i componenti dell’azienda con una vision “clent-centric” e a 360°, eliminando dalla mentalità dei dipendenti l’idea “io lavoro su questo”. Il risultato di questo approccio è che Sephora ha ottenuto oltre 20 milioni di clienti iscritti al suo programma fedeltà.

5. Condividere i “superopoteri” con gli altri

Un’azienda vincente si costruisce solo con una squadra vincente: un esperto di marketing sa che il modo migliore per ottenere risultati è quello di condividere le proprie skills per farle arrivare anche agli altri.
Il CBO di Visa Antonio Lucio lavora esattamente in questo modo, costruendo i migliori team combinando vecchi e nuovi dipendenti: secondo Lucio, infatti, “il trucco per creare la magia è combinare l’esperienza e le prospettive dei brand builders tradizionali con l’energia e l’innovazione dei nativi digitali”.
Sulla base di questa vision Visa ha costruito la sua campagna per le Olimpiadi di Londra 2012, ottenendo i migliori risultati in 26 anni di campagne olimpiche.

Riassumendo, per ottenere una campagna di marketing vincente è necessario utilizzare questi cinque “superpoteri” combinandoli con l’utilizzo delle tecnologie e il lavoro di squadra: in questo modo sarà possibile tenere il passo con i consumatori sempre più esigenti e offrirgli una customer experience che supererà tutte le loro aspettative.

Napoli, 04/12/2013

Consigli alle startup: Quali sono le skills che un imprenditore di successo deve possedere?

Sujan Patel è founder e CEO di Single Grain, una delle più importanti agenzie di Digital Marketing con sede a San Francisco: con un post recentemente apparso sul sito Business2Community prova a delineare l’identikit del perfetto imprenditore, attraverso le skills che caratterizzano alcuni tra i migliori imprenditori della storia.

Secondo Patel, non esiste probabilmente un lavoro al mondo che richieda maggiori skills di quello dell’imprenditore: bisogna occuparsi di ogni aspetto dell’azienda, essere sì un visionario (come pensava Steve Jobs) ma anche un team leader, un project manager, un assistente amministrativo, un venditore e molto altro ancora.

Quali sono, quindi, le skills indispensabili per essere un buon imprenditore?

1. Never Be Satisfied

I migliori imprenditori non si accontentano mai dei risultati raggiunti: cercheranno sempre di migliorare e di innovare sè stessi e il proprio business. Mentre il resto del mondo pensa che i risultati raggiunti lo rendano un uomo di successo, l’imprenditore sta già pensando ai prossimi progetti da realizzare, che saranno più innovativi e sicuramente migliori di quelli già realizzati.

Esempio scelto da Patel per spiegare questa skill è Milton Hershey, fondatore della Hershey’s, la più grande azienda statunitense nella produzione del cioccolato. Fondata oltre un secolo fa, oggi vende i suoi prodotti sul mercato globale: ma non è da qui che è partito il suo fondatore. Nel 1900, infatti, Hershey ha venduto la sua prima azienda, The Lancaster Caramel Company, nonostante avesse un grosso successo. Secondo Patel, gli startuppers ed imprenditori dei giorni nostri dovrebbero imparare dal suo esempio proprio il fatto di non essere mai appagato dai risultati raggiunti, allo scopo di far raggiungere il top alla propria azienda.

2. Be Ambitious

Gli imprenditori non cambiano il mondo con piccole azioni: lo fanno attraverso progetti ambiziosi, che cambiano radicalmente lo status quo del mercato. Ecco perchè Patel definisce il “santo Graal” dell’imprenditore il prodotto/servizio definibile come “disruptive”, quello che cambia la visione del mondo delle persone.

Per spiegare questa skill, l’autore sceglie l’esempio di Mark Zuckerberg, fondatore di Facebook. Patel spiega che, con grossa probabilità, Zuckerberg non ha iniziato con il proposito di cambiare del tutto il mondo delle interazioni sociali trasportandole su internet. Ciò non toglie che, una volta intravisto il potenziale del suo progetto, l’ideatore di Facebook è stato ambizioso fino a trasformare il suo piccolo social network in un colosso che conta oggi milioni di iscritti.

3. Be Fearless

La paura non è d’aiuto a chi vuole iniziare il proprio business e portarlo al successo: certo, Patel ammette che a volte guidare un’azienda (soprattutto in fase di startup) può intimorire, ma bisogna assolutamente superare ogni timore per poter anticipare e cogliere le occasioni che porteranno un’azienda al successo.

E’ Sara Blakely, founder di Spanx (azienda di successo globale che ha rivoluzionato il mercato dell’intimo femminile), la scelta di Patel per dare un esempio reale ai lettori: quando la prima volta le è venuta in mente l’idea del suo prodotto principale, Sara non sapeva nulla di manifattura tessile, di processi produttivi e ancor meno di retail. Ma non ha lasciato che la paura la fermasse ed oggi è la più ricca e giovane imprenditrice nella storia.
Patel consiglia, quando si ha paura di qualcosa, di trovare un modo per superarla: la paura, infatti, può seriamente impedire al business di decollare, se non viene gestita correttamente.

4. Take Risks

Non è certamente una novità affermare che un imprenditore deve assumersi dei rischi: ma il punto che Patel vuole affermare, è che i migliori imprenditori non si assumono rischi a caso. Essi analizzano le situazioni e si assumono rischi dopo averli ben calcolati e considerati, senza esporre il proprio business a rischi inutili ma scegliendo solo le situazioni che possono portarli al successo.

E’ ciò che ha fatto Mark Pincus, founder di Zynga, famosa social gaming company milionaria: prima di fondare Zynga, Pincus si è assunto il rischio di rifiutare un finanziamento garantito per la sua prima azienda, Freeloader. Pincus ha preso questa decisione rischiosa perchè, acconsentendo, avrebbe dovuto assumere un CEO scelto dall’investitore. Il founder ha preferito assumersi il rischio di rifiutare il finanziamento, mandando a monte l’affare.

Alla fine, la scelta di Pincus si è rivelata vincente: è riuscito ad ottenere un finanziamento da un’altra fonte per Freeloader e in seguito a vendere la società per finanziare la startup Zynga.

5. Follow Your Intuition

Sicuramente chi ha una sorta di “sesto senso” innato è facilitato, ma ciò non toglie che gli imprenditori di maggior successo sono quelli che sanno seguire il proprio istinto, facendosi guidare nelle decisioni di business.

L’esempio più importante in questo caso è sicuramente Steve Jobs, una figura affascinante, che ha realizzato prodotti di successo ottenendo dei numeri impressionanti in termini di vendite. Secondo Patel è indubbio che il successo di Jobs dipenda in larga parte dalla sua capacità di affidarsi all’istinto, da cui dipende anche la sua famosa capacità di sviluppare prodotti che i clienti non avevano ancora realizzato di voler acquistare.

E’ il caso dell’iPad: prima del suo lancio sul mercato, il settore dei tablet si trovava in un momento di stagnazione. Ciò nonostante, Jobs ha lavorato duramente al suo prodotto, scatenando la curiosità dei clienti che inizialmente non erano interessati.
Lo stesso Jobs ha riconosciuto il ruolo fondamentale che le capacità intuitive hanno rivestito nel suo successo imprenditoriale: in un’intervista al New York Times, attribuiva lo sviluppo del suo intuito ad un viaggio in India quando aveva 19 anni.

“The people in the Indian countryside don’t use their intellect like we do, they use their intuition instead … Intuition is a very powerful thing, more powerful than intellect, in my opinion. That’s had a big impact on my work.”

6. Know Your Vision

Ultima skill fondamentale per l’imprenditore di successo è quella che permette, secondo Patel, di avere una propria visione del mondo e la voglia di trasformare la realtà secondo questa visione. Non accettano le cose così come sono, e lavorano per cambiarle.

Uno dei più grandi esempi di vision imprenditoriale è, secondo l’autore del post, Bill Gates: l’uomo che, assieme al suo socio Paul Allen, ha rivoluzionato il mondo dei computer lanciando il personal computer e il suo software.

Sarebbe stato impossibile fare una cosa del genere, senza una visione diversa e rivoluzionaria del computer rispetto a come era allora concepito: probabilmente, conclude Patel, non tutti gli aspiranti imprenditori e startuppers hanno una vision rivoluzionaria come la sua, ma ciò non significa che non debba essere una vision importante per sè stessi e per il proprio business.

Bisogna imparare a vedere ciò che ancora non c’è: si tratta probabilmente della più importante tra le skills che un imprenditore deve possedere per arrivare al successo.

Napoli, 21/11/2013

The Grand Coalition for Digital Job Creation

Nata nell’ambito dell’Agenda Digitale, la Grand Coalition della Commissione Europea è un’iniziativa volta a risolvere il problema dell’occupazione nel settore dell’ICT. Già nel corso del 2012, la Commissione ha identificato l’ICT come uno dei tre settori con il maggior potenziale occupazionale per il futuro dell’Europa, insieme alla Green Economy e ai servizi sanitari.

Il settore ICT presenta una situazione particolare, in quanto esiste un gap tra domanda e offerta di professionisti del settore: mentre la domanda di specialisti cresce ad un ritmo di circa il 3% all’anno, il numero di laureati in Scienze Informatiche (e più in generale in Matematica, Scienze ed Ingegneria) è in declino. Si prevede che nel 2015 potrebbero esserci almeno 700.000 posti di lavoro vacanti, motivo per cui la Commissione Europea ha deciso di correre ai ripari attraverso la Grand Coalition: si tratta di una multi-stakeholder partnership che vede impegnati aziende (tra cui Nokia, SAP, Cisco, HP), associazioni di categoria (tra cui Digital Europe, EuroCIO, CIONet) e gli Stati Membri, uniti nello sforzo di assumere impegni su nuovi posti di lavoro, stage, attività di formazione, finanziamento di start up, corsi universitari gratuiti on line e altro ancora.

La Grand Coalition è stata presentata nei giorni scorsi durante la Conferenza di Bruxelles e parte dalla valutazione del problema della carenza di professionisti dell’ITC suddividendolo in quattro punti:

  • Poche persone scelgono di lavorare nel settore dell’ITC;
  • Tra quelle che lo fanno, molte non riescono ad acquisire attraverso i percorsi di istruzione e formazione tutte le competenze richieste dalle aziende;
  • Tra coloro che sono in possesso di tali competenze, molti vivono lontano dai luoghi dove potrebbero più facilmente trovare lavoro;
  • Le persone in possesso delle competenze richieste che decidono di spostarsi per lavoro spesso incontrano grosse difficoltà a dimostrare e certificare le proprie credenziali a datori di lavoro di un altro paese, soprattutto quando le competenze sono acquisite attraverso canali informali, come spesso accade in questo settore tra i giovani.

Partendo dai punti appena analizzati, la Grand Coalition identifica gli obiettivi e le azioni principali che si propone di mettere in pratica nel triennio 2013-2015:

1) Training and Matching for Digital Jobs – Al fine di garantire che la formazione nel settore ICT sia corrispondente alle esigenze del mercato del lavoro, è fondamentale coinvolgere le aziende nella progettazione dei programmi di formazione, attraverso un continuo percorso di scambio e cooperazione tra le aziende private e il sistema di istruzione pubblica. In secondo luogo, bisogna garantire un efficace servizio di sostegno per il collocamento professionale, con servizi che mettano in contatto la domanda e l’offerta di lavoro per professionisti ICT.

2) Mobility – Sono state identificate due possibili soluzioni: da un lato, mettere i professionisti qualificati disoccupati in condizione di poter trovare lavoro nelle aree dove mancano le competenze, dall’altro “spostare” le oportunità di lavoro verso regioni ad alto tasso di disoccupazione.

3) ICT IBTC (Industry based Training and Certification – Qui l’obiettivo è quello di stimolare le aziende del settore all’adozione di uno Schema di Certificazione Europeo delle digital skills dei professionisti, prevedendo una Raccomandazione della Commissione Europea ad hoc da adottarsi entro il 2014.

4) Attracting people to ICT: awarness raising – Si tratta di sensibilizzare ed attrarre i giovani verso il settore ICT dando maggiore visibilità all’offerta formativa e alle possibilità di carriera, attraverso progetti nelle scuole che coinvolgano gli studenti ed eventi promozionali.

5) Attracting people to ICT: innovative learning and teaching – Prevede forme di apprendimento e di insegnamento innovative, che mettano in contatto il mondo dell’educazione, quello delle aziende e il mercato del lavoro allo scopo di invogliare i giovani a scegliere di proseguire gli studi nel settore ICT. Fondamentale anche in questo caso il processo di collaborazione tra il mondo dell’istruzione e quello delle aziende.

La Grand Coalition si affianca, inoltre, ad iniziative già varate in passato dalla Commissione Europea, come EU Skills Panorama e ad altre iniziative in fase di avvio, prima fra tutte la piattaforma Startup Europe, che riunisce programmi e strumenti a sostegno dei cittadini euroei che vogliano creare e far crescere nuove imprese digitali in Europa.

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