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Tag: scalabile

Consigli alle startup: come costruire un business scalabile?

Georgianna Oliver è founder e CEO di Package Concierge, startup dedicata al mercato dei sistemi di sicurezza e di accesso digitali per appartamenti e alloggi per studenti che ha pubblicato di recente un interessante post su http://networkedblogs.com, che racchiude i contributi blog di The Next Web.

Il post di Georgianna Oliver affronta un argomento di cruciale importanza per i founder di una startup: quali sono gli aspetti fondamentali di cui tenere conto per capire se il business che si sta costruendo è scalabile?

Secondo Georgianna Oliver, farsi venire una buona idea è solo il punto di partenza, e spesso è l’aspetto più semplice del percorso che porta alla costruzione di un business di successo: costruire un’impresa che sia in grado crescere e prosperare, anche dopo che il team originario avrà lasciato l’azienda, è infatti un lavoro lungo, difficile e rischioso.

Spesso è difficile per i founders, che hanno impiegato tempo, lavoro e risorse per costruire le fondamenta della propria startup, fare quello che invece l’autrice definisce il passo fondamentale per la scalabilità di un’impresa: assumere il punto di vista secondo cui “la startup non è qualcosa di soltanto vostro”. La maggior parte degli imprenditori rifiuta totamente questa mentalità, ma essa è indispensabile per il futuro della startup quando inizia a scalare e il team si compone di persone differenti dai founders originari.

Per capire se la startup che sta prendendo forma potrà essere scalabile, Georgianna Oliver elenca 7 domande che i founders devono porsi con attenzione:

1) Ci stiamo documentando attentamente sui punti fondamentali per il business, compresi gli aspetti di software e product design ed eventuali procedure per marchi e brevetti?

Questo aspetto spesso è tralasciato nelle fasi iniziali della startup, in cui i founders sono presi da molteplici e frenetiche attività. In realtà è fondamentale occuparsene fin dai primi tempi di creazione del business, perchè quando più avanti subentreranno altre persone nella leadership avranno bisogno di conoscere i dettagli alla base della società e del prodotto.
Se queste informazioni esistono solo nella testa dei founders, si rischia di limitare il futuro della startup.

2) Stiamo utilizzando la tecnologia per costruire un clima di chiarezza e trasparenza riguardo le decisioni critiche su aspetti quali il product design, lo sviluppo del business, la strategia di marketing e così via?

Le aziende possono garantirsi un futuro di successo soltanto se riescono ad avere accesso alle informazioni chiave del passato: occorre quindi affidarsi agli strumenti tecnologici più adatti per memorizzare tali informazioni, per rendere più facile il processo di comprensione ad eventuali futuri dirigenti.

3) Stiamo raccogliendo tutte le interazioni con i clienti per favorire le future relazioni con il team? Se al reparto vendite cambiano gli addetti, i nuovi arrivati sarebbero in grado di mantenere le relazioni-chiave?

Spesso i clienti più fedeli sentono di avere un rapporto personale con uno o più componenti del team. Questo è sicuramente positivo, ma bisogna andare oltre le relazioni one-to-one implementando un sistema e dei processi di gestione ad hoc per mantenere le relazioni con i clienti anche se uno dei dipendenti dovesse lasciare l’azienda.

4) Abbiamo creato dei sistemi grazie ai quali gli stakeholders (investitori, clienti, partner strategici) possono avere accesso ad informazioni e approfondimenti sul business?

Bisogna utilizzare gli strumenti più adeguati a condividere le informazioni con questi gruppi, per mantenerli aggiornati su iniziative, nuovi prodotti e milestones.
Georgianna Oliver suggerisce strumenti quali newsletter, relazioni trimestrali o annuali, eventi.

5) La nostra cultura aziendale permette a tutti i dipendenti di intraprendere azioni decisive, oppure sono solo i founders a poter guidare il business?

Spesso il founder alla guida di una startup lavora anche per 15 ore al giorno: ma è veramente necessario? O ci sono delle attività e responsabilità che potrebbe delegare al team?
Se non è possibile per il founder delegare anche una sola delle proprie responsabilità, vuol dire che la futura crescita dell’azienda è a rischio.

6) Nello sviluppo del team, ci stiamo basando sui punti di forza dei dipendenti? I nuovi assunti sono complementari rispetto al personale esistente?

In una startup ogni singola assunzione ha un peso fondamentale: sia per assicurarsi di inserire nel team i talenti migliori, sia per riempire determinate lacune tra le qualifiche esistenti. Un team coeso è la chiave per la crescita e la scalabilità del business.

7) Abbiamo creato un network di partner, fornitori, ecc che possono entrare nel nostro quadro di crescita?

Sicuramente ciò che accade all’interno dell’azienda è fondamentale, ma per una startup contano molto anche quelli che Georgianna Oliver definisce “third-party players”: la domanda da porsi quando si costituisce una partnership è se si tratterà di asset strategici per il business, attualmente e in futuro.

Infine, Georgianna Oliver mette in chiaro il suo punto di vista sull’aspetto in un certo senso opposto a quello analizzato nelle 7 domande appena elencate: anche se bisogna costruire il business nella consapevolezza che non sarà vostro per sempre, occorre essere sempre vigili quando si prendono le decisioni. Il rischio di costruire un business scalabile è, infatti, quello di “lasciar andare le redini” prematuramente.
Il modo migliore per affrontare gli inizi di una startup è quello di affidarsi ad un accurato sistema di monitoraggio e reporting prima di prendere le decisioni fondamentali.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://networkedblogs.com/WZ7P0

Napoli, 19/05/2014

Processi di innovazione e metodologia Lean: analogie e differenze tra startup e impresa dal blog di Steve Blank

Henry Chesbrough è noto come il padre della Open Innovation, autore dell’omonimo libro e di altri testi come Open Business e Open Services Innovation. Chesbrough è direttore del Garwood Center for Corporate Innovation dell’Università di Berkeley, dove insegna Corporate Innovation assieme a Steve Blank.

E’ proprio il blog di Steve Blank ad ospitare un interessante contributo di Chesbrough, che offre una serie di spunti di riflessione al lettore partendo da alcuni concetti di base del pensiero di Blank sulle differenze tra startup e impresa e su come l’innovazione sia un processo diverso, a seconda che nasca in un startup o in un’impresa già avviata.

Il punto di partenza delle riflessioni di Chesbrough è proprio la definizione di startup data da Steve Blank: una startup è un’organizzazione temporanea in cerca di un modello di business scalabile e ripetibile. Un’impresa, al contrario, è un’organizzazione permanente, progettata per eseguire un modello di business scalabile e ripetibile. In queste definizioni, secondo Chesbrough, c’è un’intuizione molto importante che riguarda in particolare le imprese già esistenti, che decidono di innovare il proprio modello di business: i processi aziendali già ottimizzati ed in esecuzione interferiscono con i processi di ricerca necessari all’innovazione e alla scoperta di nuovi modelli di business.

Questo aspetto ha grosse implicazioni sulla decisione di intraprendere o meno un percorso di innovazione all’interno di un’impresa già esistente: il contesto dell’innovazione nel business model per un’impresa già esistente è totalmente diverso dal contesto dell’innovazione per una startup.
Le aziende già avviate possono comunque contare su un punto di forza importante quando decidono di innovare: hanno accesso a risorse e capacità che le startup non hanno a disposizione, in termini di cash flow, di brand, di rapporti con i fornitori, di distribuzione, ecc. La cattiva notizia, però, è che tutte queste attività sono regolate su misura per il modello di business esistente, e non aiutano nella ricerca di un modello di business nuovo: ecco che dei punti di forza dell’azienda si trasformano in un ostacolo ai processi innovativi, diminuendo la propensione al rischio.

Ma le differenze tra l’innovazione per una startup e quella per un’azienda già esistente, secondo Chesbrough, non finiscono qui: quando un’impresa avviata cerca di innovare trovando un nuovo modello di business ripetibile e scalabile deve condurre una lotta su due fronti. Una startup deve lavorare duro per ore ed ore, facendo molti pivot, per trovare il product-market fit e convalidare il MVP e, infine articolare tutto ciò in un business model ripetibile e scalabile. Un’azienda avviata che decide di innovare, oltre a fare tutto questo, deve tenersi pronta ad affrontare e sostenere i conflitti che il processo di ricerca ed innovazione potrà causare all’interno dell’organizzazione (richiesta di permessi e autorizzazioni, assegnazione di risorse, gestione della bassa propensione al rischio, ecc).

Quindi, un’azienda avviata che decide di innovare il proprio business model deve lavorare sia sul mercato esterno (come una startup) sia su eventuali conflitti interni: per fare un esempio, Chesbrough ricorre al caso Xerox.

Xerox ha lanciato nel 1989 il fondo XTV (Xerox Technology Ventures), che nel giro di sette anni è cresciuto dai 30 milioni di dollari iniziali ai 200 milioni di dollari e ha lanciato aziende di successo come Documentum e Document Sciences ottenendo ottimi rientri di capitale. Nonostante il successo ottenuto sul mercato, nel 1996 Xerox ha deciso di chiudere il fondo XTV: il successo ottenuto dalle aziende lanciate grazie al fondo infatti, aveva portato forti insoddisfazioni all’interno della Xerox.

Chesbrough sostiene che l’esempio Xerox serve a comprendere un altro punto fondamentale riguardo al processo di innovazione in un’impresa già avviata: c’è sempre bisogno di avere il supporto interno per innovare, e in alcuni casi per ottenere e mantenere tale supporto è possibile servirsi di un pivot.
Ad esempio, per affrontare la “guerra su due fronti”, i manager che si occupano del processo di innovazione possono decidere inizialmente di fare un pivot concentrandosi esclusivamente su nuovi clienti, e lasciano la clientela già consolidata al reparto vendite già esistente.

Le conclusioni cui giunge l’analisi di Chesbrough suggeriscono a quest’ultimo l’importanza di progettare e preparare l’organizzazione interna dell’azienda in modo tale da essere in grado di offrire e mantenere il supporto interno per le iniziative di innovazione che l’impresa deciderà di mettere in atto nel corso del tempo. In caso contrario, l’innovazione rischia di diventare davvero difficile da portare avanti, soprattutto una volta svanito l’entusiasmo iniziale.
Inoltre, un’azienda che non riesce a dotarsi di una struttura flessibile e adatta a sostenere i cambiamenti e le innovazioni rischia di andare incontro a grosse difficoltà.

Tutto ciò, secondo Chesbrough, porta ad un’ulteriore modifica ad uno dei concetti base della metodologia Lean Startup: Get Upstairs in the Building. Significa che è fondamentale per avviare processi di innovazione dotare l’impresa di una forte struttura di sostegno interno, per poter poi tentare la scalata al successo sul mercato esterno. Per avere una struttura interna di questo tipo, occorre che chi prende le decisioni abbia una buona propensione al rischio, occorre avere un’organizzazione dei processi aziendali tale da mettere al riparo le attività in esecuzione già esistenti quando ci si adopera per processi di ricerca e innovazione: quindi, occorre “salire al piano superiore dell’edificio”, per poter riuscire costruire questa struttura interna di sostegno.

Per leggere il post originale dal blog di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/03/26/why-internal-ventures-are-different-from-external-startups/

Napoli, 08/04/2014