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Tag: salesforce

Consigli alle startup in tema di vendite: come aumentarle, come acquisire clienti, come presentarsi a un VC

Mark Suster è un imprenditore seriale di successo (Salesforce.com), angel investor, mentor per Techstars e attualmente impegnato nel Venture Capital come investment partner per Upfront Ventures. Il suo blog è fonte di preziosi consigli per startupper e aspiranti tali, e in particolare vediamo oggi il suo punto di vista sul tema delle vendite.

Le vendite sono decisamente linfa vitale per qualsiasi impresa, e in particolare gli imprenditori in fase di startup possono avere scarsa esperienza o inclinazione per questo argomento: inoltre, spiega Suster, le vendite rappresentano uno dei focus principali su cui si sofferma un investitore quando si avvicina ad una startup, per cui è fondamentale cercare di massimizzarle anche in fase di fund raising.

Secondo Mark Suster, per migliorare le vendite una startup deve tenere presenti tre aspetti di base:

1) Perché comprare un prodotto/servizio?
2) Perché comprare un prodotto/servizio proprio dalla mia azienda?
3) Perché comprare un prodotto/servizio proprio in questo momento?

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Il post di cui parliamo oggi si sofferma particolarmente sul primo aspetto, partendo da un punto fondamentale: quando si tratta di vendite, la cosa più importante è “qualify”, ossia essere preparati, qualificati, idonei.
Il motivo è molto semplice: coloro che si occupano delle vendite hanno un tempo limitato a propria disposizione, e non possono permettersi di sprecarlo con qualcuno che non acquisterà il loro prodotto/servizio nel breve termine.

La prima cosa da fare è chiedersi se la persona che si ha di fronte può essere un potenziale cliente, e quindi se ha un problema per cui il nostro prodotto/servizio possa rappresentare la soluzione. Ecco perché nella maggior parte dei casi, il successo nelle vendite nasce da una buona attività di inbound marketing: lo scopo è quello di attrarre potenziali clienti attraverso programmi di marketing basati sui contenuti offerti, attirando traffico sul proprio sito web.
In questo modo, infatti, sarà possibile quantificare il tempo che i visitatori trascorrono sul sito a leggere i contenuti, facendosi una prima ideaa del livello di interesse.

Quando si dispone già di un prodotto/servizio, sapere chi è il proprio “cliente tipico” aiuta molto, perché permette di arrivare direttamente ed in maniera rapida al proprio target di potenziali clienti: inoltre, è possibile stabilire una strategia con gli strumenti più adatti.
Un consiglio che l’autore offre a riguardo è quello di servirsi di appositi tools per costruire mailing list di potenziali clienti, cui indirizzare una campagna e-mail ad hoc.

Il più grande errore che startupper poco esperti fanno in tema di vendite è, secondo Suster, perdere tempo con chi si dimostra per nulla propenso all’acquisto, ma si comporta in maniera gentile, mostrandosi interessati a ciò che gli si sta dicendo. Purtroppo i founder di una startup hanno spesso paura di sentirsi dire semplicemente “no”, mentre a volte questa può essere la risposta più utile per le vendite. E’ molto meglio un no secco, infatti, piuttosto che restare in forse o non sapere.

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Un altro errore che spesso le startup commettono riguardo alle vendite è quello di non chiedere se l’acquirente ha un budget a disposizione per l’acquisto. Suster sostiene che ci sono due tipologie di persone che non hanno un budget prestabilito:

– Coloro che sono effettivamente interessati all’acquisto, ma non hanno disponibilità economica per effettuarlo nel breve termine. In questo caso la persona viene lasciata cadere nel così detto “imbuto del marketing”: la persona viene considerata come potenziale cliente e rimane oggetto, in quanto tale, delle campagne di marketing dell’azienda. La startup deve, in questo caso, concentrarsi su coloro che potranno realmente effettuare l’acquisto in tempi brevi.

– Tra coloro che non hanno un budget a disposizione vanno incluse anche le persone che non sono interessate all’acquisto, ma vogliono comunque relazionarsi con voi: queste persone rappresentano una perdita di tempo per la startup. A volte, alle persone piace sentirsi oggetto delle attenzioni che un’azienda alla ricerca di potenziali clienti può offrire: per questo motivo, mantengono comunque i contatti pur senza avere alcuna intenzione di acquistare il prodotto/servizio offerto. Queste persone, secondo Suster, vanno categoricamente evitate in quanto rappresentano una perdita di tempo e risorse che andrebbero impiegate su potenziali clienti che vorrebbero davvero effettuare un acquisto.

L’ultima parte si concentra invece sulla tematica delle vendite nel fund raising: secondo Suster, molto semplicemente, “Raising money is selling”.
Le vendite sono una metrica imprescindibile quando si effettua la raccolta di capitali, perché rappresentano tutto il potenziale di una startup. Se si dispone di un prodotto che rappresenta una valida soluzione ad un problema, se si hanno le competenze necessarie per produrlo, se esiste una base di potenziali clienti abbastanza ampia che vuole acquistarlo, vuol dire che la startup ha ottime possibilità di successo e che può meritare la fiducia dell’investitore.

Per leggere il post originale dal blog di Marc Suster: http://www.bothsidesofthetable.com/2015/03/10/sales-101-why-buy-anything/

Napoli, 24/04/2015

Consigli per startup B2B: se volete avere successo, scegliete piccole aziende come primi clienti

Thomas Bartman è membro del Forum for Growth and Innovation della Harvard Business School, un think tank che si occupa di studiare le dinamiche dell’innovazione disruptive: il blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo articolo incentrato sui motivi per cui una startup dovrebbe concentrarsi sulla vendita dei propri servizi alle piccole imprese, anziché rivolgersi ai grandi colossi del mercato.

Secondo Bartman è infatti ormai risaputo che le startup B2B rappresentano un segmento fondamentale del panorama imprenditoriale, ma spesso i founder hanno la tendenza, nelle fasi iniziali dell’avvio, a concentrarsi sui clienti sbagliati. L’errore sta nel ritenere che le grandi imprese siano i clienti migliori cui rivolgersi, pensando che inserirle nel proprio portafogli clienti fosse una sorta di “legittimazione” per attirare in futuro nuova clientela.

In realtà questo approccio orientato alle grandi imprese può essere il percorso più difficile per una startup B2B e riduce drasticamente le sue probabilità di successo: Bartman afferma chiaramente che le startup B2B dovrebbero concentrarsi sul segmento di mercato delle piccole imprese.

Il pensiero più diffuso riguardo il target delle piccole imprese è che siano più costose da gestire: questo atteggiamento, secondo l’autore, è miope. Vendere alle piccole imprese è invece un ottimo modo per iniziare un business, che rappresenta una strategia utile per gettare le basi per il futuro di una startup. Una volta acquisite nel portafoglio clienti le imprese di piccole dimensioni, infatti, sarà più facile per la startup proseguire il percorso di crescita e rivolgersi alle imprese più grandi.

Alcuni esempi del successo di questo tipo di strategia sono: Salesforce, che con le sue soluzioni cloud-based è riuscita a ridurre i costi dei database per le imprese; Vistaprint, che ha offerto un servizio disruptive nel mondo delle tipografie, con un servizio web-based di grafica e design caratterizzato da economie di scala e conseguente drastica riduzione dei costi; Stamps.com, che sostituisce costose attrezzature per il mail-processing con applicazioni on-line ad abbonamento mensile.

Un esempio più recente è offerto da HourlyNerd, che si propone di innovare radicalmente il settore delle società di consulenza offrendo agli imprenditori la possibilità di mettersi in contatto con consulenti indipendenti: è proprio analizzando il caso di HourlyNerd che Bartman cerca di spiegare alle startup la migliore strategia per creare aziende B2B disruptive partendo da una clientela di piccole imprese.

Il punto di partenza è che le piccole imprese hanno esigenze simili alle grandi imprese, per cui un modello di business pensato per piccole imprese può essere scalato ed applicato in modo relativamente semplice alle esigenze di medie e grandi imprese.
A ciò si aggiunge il fatto che le piccole imprese hanno un livello di rischio sostanzialmente basso, in quanto sono molto più numerose delle aziende di grandi dimensioni. Per questo motivo, un insuccesso con una piccola impresa non porterebbe a grossi danni reputazionali per una startup.

Inoltre, spesso le piccole imprese non hanno facilmente accesso a prodotti B2B rispetto alle aziende più grandi: per questo motivo, sono alla ricerca di soluzioni offerte da startup anche se con funzionalità ridotte rispetto a quelle pensate per le imprese di maggiori dimensioni. In questo scenario, le startup hanno facile accesso al mercato anche con un minimum viable product, un prototipo da testare e migliorare nel tempo.
Una startup che si rivolge alle piccole imprese può evitare i lunghi cicli di sviluppo pre-lancio per target di mercato più esigenti e iniziare a testare il prodotto con le piccole imprese, anche con disponibilità ridotte di capitale.

Il primo step per questo tipo di strategia aziendale è individuare le opportunità che gli operatori storici del mercato stanno ignorando: bisogna capire quali sono i prodotti troppo costosi o complessi per le piccole imprese, e individuare le possibili soluzioni tecnologiche innovative e a costi relativamente bassi che potrebbero soddisfare il target delle piccole imprese.

Una volta pronto il MVP, la startup può proporla a costi bassi e senza impegno alle piccole imprese: in questa fase è fondamentale lavorare a stretto contatto con i clienti, per accogliere tempestivamente i feedback e capire quali eventuali miglioramenti apportare al prodotto. Uno strumento utile in questa fase sono, ad esempio, le interviste da sottoporre al cliente prima e dopo l’utilizzo del prodotto.

I prodotti offerti devono essere standardizzati in maniera tale da poter incontrare il favore del maggior numero di piccole imprese possibile, lo scopo è quello di avere un offerta che riduca al minimo i costi di modifiche e personalizzazioni. In quest’ottica è utile segmentare la clientela basandosi su criteri relativi alla dimensione, e non alla posizione geografica.
I questo modo sarà possibile studiare soluzioni ad hoc, più semplici o più complesse a seconda delle esigenze dei clienti: la segmentazione va quindi effettuata in termini di benefici offerti, non sulla base di aspetti demografici.

Questo tipo di targeting dei clienti iniziali, inoltre, spesso consente alla startup di non ritrovarsi a competere direttamente con gli operatori che sono già da tempo sul mercato: il segmento di clientela servito, infatti, si discosta da quello di riferimento per i concorrenti “tradizionali”.

Un ultimo aspetto che l’autore considera riguarda infine il continuo miglioramento del prodotto: una startup B2B, attraverso le varie modifiche migliorative apportate al prodotto offerto a imprese di piccole dimensioni, si ritrova ad un certo punto con un prodotto abbastanza evoluto da essere adatto a risolvere le esigenze di grandi aziende. Inoltre, evitando la competizione diretta, i grandi operatori già presenti sul mercato si accorgeranno della nuova startup solo quando quest’ultima sarà abbastanza cresciuta da potersi confrontare con loro.

Naturalmente, conclude Bartman, una strategia di questo tipo non è priva di problematiche e difficoltà (tra cui, ad esempio, la percezione del marchio): ma i risultati ottenuti da startup di successo globale come Salesforce sono la prova che può essere davvero la più consigliata per una startup.

Per leggere l’articolo originale dal sito di HBR: https://hbr.org/2015/01/start-ups-should-sell-to-small-businesses-not-big-enterprises

Napoli, 29/01/2015

Corporate Social Responsibility e Startup: in che modo le iniziative a scopo sociale possono guidare una nuova azienda al successo

In un post recentemente pubblicato da Entrepreneur, Alicia Lawrence affronta il tema della Corporate Social Responsibility per le startup: in particolare, l’autrice sostiene che le startup possono trarre grossi vantaggi in termini di crescita e di successo svolgendo la propria attività di business nel rispetto della responsabilità sociale.

Negli ultimi dieci anni, infatti, ci sono molte storie di successo di startup che sono partite con pochi soldi in tasca, un’idea e la volontà di fare del bene: il loro successo, secondo Alicia Lawrence, insegna che una startup dovrebbe seguire una triplice linea di fondo definita “Le 3 P”: persone, pianeta e profitto (people, planet, profits).

La responsabilità sociale, per una startup, è impegnare soldi, tempo e risorse per scopi sociali e per la sostenibilità: anche Michael Porter, docente della Harvard Business School, ha scritto in un suo articolo del 2011 che “le imprese devono saper connettere il successo aziendale al progresso sociale. Ciò che conta non è il margine, ma ciò che le aziende effettivamente fanno“.

Un Business Model che tenga conto di questi aspetti, secondo l’autrice del post, è il futuro delle aziende di successo: ma vediamo in che modo e quali sono le esperienze reali che dimostrano quanto la responsabilità sociale sia strettamente connessa al successo di una startup.

1) La responsabilità sociale permette alle startup di connettersi ai clienti a livello più profondo, e di sviluppare relazioni più salde con i fornitori. Ciò accade quando le iniziative sociali vengono integrate ai valori aziendali: partecipare al benessere sociale nella propria comunità di riferimento può far nascere nuove opportunità di business.

Le iniziative sociali possono avere un impatto significativo sui potenziali guadagni derivanti dalle vendite di un prodotto: secondo uno studio effettuato da Havas, infatti, il 53% dei consumatori intervistati sarebbe disposto a pagare il 10% in più per i prodotti di aziende che utilizzano parte dei profitti per dare un contributo al benessere sociale.

Un esempio di startup di successo impegnata nella Social Responsibility è Meditek, che si occupa di vendita di apparecchiature mediche negli ospedali: grazie alle iniziative sociali e ai programmi di donazione a fondazioni umanitarie internazionali, Meditek è riuscita a legare il suo brand ad un’immagine positiva aumentando così la fedeltà dei clienti al marchio.

2) Coinvolgere la startup in iniziative filantropiche serve ad attrarre e trattenere i dipendenti: questo perché tutti noi vorremmo fare qualcosa di importante nella nostra vita. Questo è il motivo per cui le aziende che applicano la filosofia delle 3P riescono a inorgoglire e motivare i dipendenti, creando coesione tra il team e rendendolo, in ultima analisi, maggiormente produttivo.

Un esempio è Salesforce, startup di successo e leader mondiale nel CRM e nel cloud computing, con il suo modello filantropico 1-1-1: la Salesforce Foundation dedica l’1% del tempo, l’1% dei prodotti e l’1% del capitale per migliorare la comunità all’interno della quale i suoi dipendenti vivono e lavorano. I lavoratori di Salesforce hanno anche disposizione 6 giorni liberi ogni anno per svolgere attività di volontariato a loro scelta.

3) La responsabilità sociale migliora la reputazione di una startup. Spesso, una startup agli inizi della propria attività deve investire tempo e risorse per costruire la fiducia nel brand e ottenere i primi clienti: da questo punto di vista, la responsabilità sociale aiuta ad ottenere un vantaggio competitivo.

In quest’ambito è d’esempio l’esperienza di WebpageFX, una startup di successo nel campo dell’Internet marketing, che ha utilizzato le iniziative sociali come base per costruire la fiducia dei potenziali clienti. La startup ha infatti attuato il programma #FXBuilds, che prevede una donazione di denaro per costruire una scuola in un paese in via di sviluppo ogni volta che i dipendenti raggiungono un obiettivo.

Come afferma Trevin Shirey (WebpageFX), “Restituire ed essere generosi è un ottimo modo per costruire la fiducia”: ai clienti, infatti, piace vedere che dietro al brand di una startup ci sono persone reali che lavorano e che si preoccupano anche degli altri. In questo senso, la Social Responsibility è un potente strumento per costruire relazioni durature con i clienti.

Il post originale è disponibile a questo link: http://www.entrepreneur.com/article/235294

Napoli, 05/08/2014

Consigli per startup e imprese da un VC: mai fermarsi di fronte ad un “NO”

Mark Suster è un ex-imprenditore seriale e attualmente è un venture capitalist: dal 2007 è General Partner di Upfront Ventures, dopo aver venduto la sua azienda a Salesforce.com.
Di recente ha pubblicato un post nel suo sito (http://www.bothsidesofthetable.com/) un contributo interessante per imprenditori ed aspiranti tali, nel quale spiega l’importanza di essere “Politely Persistent”, ossia “educatamente persistenti”.

Secondo Suster, infatti, una delle cose più difficili per un imprenditore è continuare ad insistere in situazioni nelle quali le persone dicono “No”: un buon imprenditore sa che non deve accettare un “No” come risposta, e allo stesso tempo ha ben chiaro che esiste un confine quasi impercettibile tra essere persistente ed essere fastidioso.

Per avere successo come imprenditore, occorre invece riuscire a mantenere il giusto equilibrio tra “faccia tosta” e maleducazione, senza mai oltrepassare le sottile linea di accettabilità quando si insiste per ottenere qualcosa.
Proprio in questo sento Suster ha iniziato a servirsi dell’espressione “Politely Persistent”: ritiene infatti che sia questa la qualità più importante che un imprenditore deve possedere (fermo restando, naturalmente, il possesso delle altre skills fondamentali).

Riuscire ad essere “educatamente persistenti” diventa fondamentale soprattutto quando si cerca di creare contatti utili all’impresa, e ancora di più quando si cerca di convincere un potenziale investitore a finanziare una startup. Non è possibile arrendersi alla prima mail senza risposta: come sarebbe possibile diventare imprenditori con questo atteggiamento?

Suster ne è convinto: essere persistenti è il vero lavoro di un imprenditore. Bisogna essere persistenti chiamando periodicamente le persone, trovando il modo di essere presentati ai contatti giusti, presentandosi agli eventi per incontrare qualcuno, trovando il modo di dire a quella persona qualcosa di veramente unico per incuriosirla.

Ecco quindi alcuni consigli utili che Suster offre ad imprenditori e startuppers che vogliono imparare ad essere “Politely Persistent” e a non accettare un semplice “No” come risposta:

1. Il primo passo è imparare a fare networking: ciò vale sia se si incontrano VC, che altri stakeholders e contatti utili per l’azienda.

2. Busogna saper scrivere bene le e-mail, in maniera che siano “action oriented”.

3. Allo stesso modo, occorre imparare a gestire bene le comunicazioni telefoniche: non bisogna aver paura di prendere in mano il telefono.

4. Capirsi in maniera reciproca e sforzarsi di aiutare gli altri fa guadagnare punti in termini di karma e di favori.

5. A nessuno piace l’arroganza: è importante essere umili, ma…

6. … nello stesso tempo, occorre anche essere un po’ sfacciati. Ci se deve assumere qualche rischio: anche se non si può avere successo con tutti, è importante saper usare nel modo giusto il senso dell’umorismo quando si entra in contatto con le persone.

7. Dimostrate di avere fiducia e rispetto per voi stessi, pur rimanendo educati. Suster racconta un episodio su questo punto: una mail ricevuta dal CEO di una startup che diceva “Cordialmente, le comunico che smetterò di tenere in considerazione il suo fondo di VC per un eventuale finanziamento in caso di mancata risposta a questa mail”. Dopo un’iniziale reazione di sorpresa, Suster ha verificato che quella era la terza mail inviata alla sua attenzione: Suster ha immediatamente richiamato il CEO, che aveva fatto centro con il suo messaggio contemporaneamente rispettoso di sè e del destinatario.

8. Serviti di mezzi di comunicazione poco utilizzati: nella sua esperienza, Suster ha ricevuto messaggi privati s Facebook alle 23:00, quando il mittente sapeva che il destinatario sarebbe stato in linea senza distrazioni. O ancora, racconta di una persona che gli invia sms divertenti: il risultato è che lo stesso Suster aspetta questi sms perchè lo fanno ridere, e presta attenzione alla persona che li invia.

9. La persona che cerchi di contattare ha un blog? Anche se può sembrare un suggerimento ovvio, il modo migliore per contattarla è attraverso la sezione “Commenti”. Bisogna impegnarsi a scrivere dei commenti interessanti, e ad essere presenti senza diventare “molesti”. Si tratta del metodo migliore per entrare in contatto con chi pubblica regolarmente post nel proprio blog.

Inoltre, Suster invita gli imprenditori e aspiranti tali a guardare al “No” come ad un suggerimento, un invito a persistere e ritentare. Sono proprio le transazioni che si interrompono con un “No” a fornire i feedback migliori, a dare lo spunto per ragionare e migliorare.

La chiave, quindi, resta quella di essere persistenti: spesso la vittoria arriva proprio perchè non ci si è mai arresi.

Per leggere il post originale: http://www.bothsidesofthetable.com/2014/03/29/one-of-my-most-frequent-pieces-of-advice-be-politely-persistent/

Napoli, 11/04/2014

Consigli alle startup. “Succession Planning”: il team, i ruoli-chiave, le skills e i metodi di lavoro

Mark Suster è un imprenditore che, dopo aver lanciato e venduto la sua azienda Salesforce.com, dal 2007 è alla guida di Upfront Ventures, fondo di Venture Capital specializzato in finanziamenti early stage per startup tecnologiche.
Nel suo blog Both Sides of the Table pubblica una serie di articoli su temi interessanti per il mondo startup: in particolare, approfondiamo oggi in questo post una sua riflessione sull’importanza del team e del legame tra i founders.

Il suo presupposto di base è che ci sono alcune persone che possono davvero fare la differenza per il successo di una startup, e non solo: lo stesso discorso vale per le grandi aziende e per qualsiasi altro tipo di organizzazione.
Proprio per questo, è davvero importante che un’azienda, in particolare una startup, pensi fin da subito a pianificare le “successioni”: cosa accadrebbe, infatti, se il CEO o un’altra figura-chiave dovessero lasciare il team?

L’idea della pianificazione delle successioni è nata nella mente di Suster quando, a 23 anni, lavorava per Accenture: una delle prime cose che ha imparato è stata infatti che “per avere successo, è necessario diventare irrilevanti”.
Questa affermazione, strana ad un primo impatto, era stata spiegata a Suster nel modo seguente: il compito di chi gestisce un team è quello di farlo crescere rapidamente, portandolo ad assumersi le responsabilità del proprio lavoro. La maggior parte dei manager, invece, continua a trascorrere la maggior parte del tempo nel controllare le informazioni e proteggere il proprio lavoro, non condividendo nè delegando.

Questo approccio è sbagliato per un CEO, e Suster ne ha avuto conferma alla sua prima esperienza in questo ruolo: ha capito subito che per far davvero crescere il business l’unica strada era quella di mettere il suo team in condizione di svolgere al meglio il proprio lavoro, delegando al massimo per costruire una squadra che fosse autonoma.

Poi, ad un certo punto, il CTO del team ha lasciato l’azienda e sono iniziati i problemi: Surter non aveva sempre pensato che il suo core team sarebbe rimasto unito fino alla fine, non aveva mai preso in considerazione la possibilità che uno dei membri sarebbe potuto andar via. Di conseguenza, non aveva mai speso nemmeno un minuto a pensare a chi avrebbe dovuto prendere il posto del suo CTO in caso di bisogno.

Questo episodio è servito a Surter a capire che è assolutamente indispensabile per un team di lavoro parlare di quale sia il ruolo di ciascuno, capire per ricoprire quel ruolo quali sono le abilità e i metodi utilizzati, in particolare per quei ruoli-chiave che risultano fondamentali per il buon avanzamento del progetto.

Da qui, la centralità della “succession planning”: un’attività che potrebbe sembrare superflua in una startup agli inizi, con team composti di solito da 5/10 persone, ma che in realtà è fondamentale e diventa indispensabile man mano che l’azienda cresce.

Surter specifica infine un aspetto fondamentale: il leader di un team deve incoraggiare i membri a riflettere e discutere tra loro questo tipo di questioni, prendendosi al contempo la responsabilità di farsi e fare al team delle domandi in apparenza difficili e spinose. Inoltre, questo tipo di confronto è fondamentale per incrociare e condividere le skills di ciascun membro del team.

Per leggere il post originale dal sito di Mark Suster: http://www.bothsidesofthetable.com/2013/09/30/why-founders-cant-afford-to-have-any-weak-links/

Napoli, 24/01/2014