Loading...

Tag: revenue

Startup Tips: 5 consigli per generare entrate più rapidamente

Generare entrate è fondamentale affinché un business possa essere remunerativo: ecco alcuni errori da evitare e consigli da seguire per aiutare la tua startup a incassare più rapidamente possibile.

Una startup che aspira ad avere successo sul mercato dovrà generare prima possibile delle entrate, conosciute anche come revenue. Ovviamente, affinché una azienda appena nata sia effettivamente redditizia, non basta investire il capitale raccolto: bisogna concentrarsi anche su come, quando e quanto il denaro investito potrà effettivamente fruttare.

In un interessante post pubblicato dal portale Silicon Canals, troviamo 5 suggerimenti utili per founders di startup che vogliono far fruttare il capitale e iniziare a generare entrate nel minor tempo possibile: scopriamo quali sono e analizziamoli uno ad uno.

1. Non avere fretta di raccogliere fondi

In un contesto economico competitivo come quello attuale, una startup dovrebbe lanciare sul mercato un’idea davvero straordinaria per avere successo: le idee più straordinariamente innovative, solitamente, hanno bisogno di molto capitale per prendere il via.

Per questo motivo, la fase di raccolta di capitali (sotto forma fondi, finanziamenti, investimenti) è di importanza cruciale, va fatta bene e va fatta presto, ma attenzione: raccogliere fondi non significa automaticamente generare entrate. E’ fondamentale sapere come investirli per assicurarsi un ritorno economico di un certo livello, per cui bisogna lavorare prima sull’idea e poi lanciarsi nella ricerca dei capitali per realizzarla.

2. Non costruire l’azienda con troppo anticipo

Ci sono tantissimi aspetti che una startup deve considerare per avere successo, tuttavia non tutti sono fondamentali fin dal primo giorno: i founder devono concentrarsi nella costruzione del business e dell’azienda scegliendo come e quando investire le proprie risorse in tempo utile. Una startup può decollare anche se non ha già pronti un sito web, la mission, il logo, le pagine sui social media, un piano finanziario ben studiato, gli uffici: ciò che conta all’inizio è lavorare su come trasformare l’idea in un progetto reale.

3. Non creare il team prima di iniziare

Quando la startup è ancora a un livello embrionale di idea di business, è fondamentale che il team ci sia ma non è necessario avere già la squadra che dovrà effettivamente lavorare quando tutto sarà pronto. Le prime fasi di una startup sono difficili e spesso ci si ritrova a discutere e litigare su una strategia ancora in fase di definizione: probabilmente è meglio avere meno persone coinvolte, per rendere le discussioni più semplici.

4. Stabilire i dettagli in tempi prematuri

Qualsiasi sia il prodotto o servizio che vuoi lanciare con la tua startup, ci sono alcuni dettagli che possono aspettare: concentrati inizialmente su un MVP funzionante da testare con i tuoi early adopter, senza fossilizzarti su dettagli inizialmente meno importanti come il colore o cose del genere. Bisogna impostare le giuste priorità per lavorare su ciò che è effettivamente necessario.

5. Crea la base di utenti adatta a te

Molte startup compiono l’errore di cercare fin da subito una base di utenti enorme: si tratta di una vera e propria trappola che può portare a grossi problemi quando poi bisognerà effettivamente consegnare il prodotto a tanti potenziali clienti. Molto meglio iniziare da una piccola base di early adopter, raccogliere i loro feedback e poi ampliare via via il pubblico di riferimento.

FONTE: https://siliconcanals.com/news/revenue-generating-tips-for-startups/

RevUp by Betaspring – 3 mesi negli USA e 75.000$ per startup up “revenue-first”

RevUp è l’acceleratore per startup di Betaspring dedicato ad aziende “revenue-first”, in cui la crescita dei ricavi rappresenta l’obiettivo primario: la struttura ha sede in due città statunitensi, Boston e Providence, ed offre alle startup selezionate un percorso di accelerazione della durata di tre mesi ed un finanziamento cash da 75.000$.

La call for startup per accedere al prossimo programma di RevUp resterà aperta fino al 24 novembre 2015: le application devono essere inviate attraverso il form di iscrizione disponibile a questo link. Si segnala che RevUp concentra la propria attività di scouting esclusivamente su startup che stanno già generando le prime metriche in termini di revenue.

RevUp_logo_06_faowu8

Alle startup selezionate attraverso la call, RevUp offre un programma di accelerazione intensivo della durata di 12 settimane. Lo scopo è quello di accrescere il numero di clienti e di aumentare le revenue di ciascuna delle aziende accelerate.
Inoltre, RevUp offre alle startup del suo percorso un finanziamento in contanti di 75.000$ senza prendere in cambio Equity: le aziende accelerate restituiranno il finanziamento sotto forma di percentuale sulle revenue mensili nei 36 mesi post-accelerazione.

La mentorship erogata durante il programma di accelerazione di RevUp si concentra particolarmente sulle tematiche relative a canali di vendita, growth hacking, team building, marketing inbound e partnership strategiche: il percorso prevede una programmazione di incontri settimanali face-to-face particolarmente serrato, durante il quale le startup interagiscono tra loro, con esperti del settore, con i mentor, etc.

Per ulteriori informazioni: http://revup.betaspring.com/

Napoli, 06/11/2015

Startup Story – Come creare una cultura aziendale orientata all’innovazione

In una recente presentazione alla BEI Jay Morgan, VP Global Innovation per Bayer Consumer Care, ha raccontato la storia del viaggio verso l’innovazione effettuato dalla sua azienda. Il suo racconto contiene una serie di spunti interessanti per startup ed imprese innovative, che devono riuscire a costruire una cultura aziendale orientata all’innovazione per assicurarsi, in potenziale, maggiori opportunità di successo.

La storia raccontata da Jay Morgan inizia nel 2011 a Memphis, Tennesse (USA). La Bayer Consumer Care all’epoca si chiamava ancora Merck Consumer Care e inizia il suo viaggio verso l’innovazione con una domanda ed una sfida: Quali sono gli ostacoli all’innovazione che impediscono all’azienda di raggiungere i risultati desiderati?

Nel 2011 l’azienda vedeva in prospettiva che le cose “vanno abbastanza bene, ma non si prevede una grande crescita”. In quel periodo, arriva in azienda un nuovo CEO con una vision piuttosto ambiziosa: voleva raddoppiare il valore del business nel giro dei successivi cinque anni.

Ora, considerato che non era possibile raddoppiare il personale o il bilancio, bisognava implementare un approccio totalmente nuovo: per capire come costruirlo, la scelta di Bayer Consumer Care ricade sullo studio di aziende innovative di successo.

Dallo studio effettuato, l’azienda ha riscontrato che esistono due tipologie di cultura aziendale: Cultura Incrementale e Cultura Innovativa.

innovation_culture

La Bayer Consumer Care rientrava tra le aziende a Cultura Incrementale e, pertanto, doveva impegnarsi nel cambiamento per approcciarsi con successo all’innovazione.

Il primo step verso la Cultura Innovativa era capire cosa significa implementare l’innovazione in azienda. Gli elementi caratteristici di un’azienda innovativa risultano essere:

– Orientamento all’Azione
– Approccio Work-in-Progress
– Collaborazione e Condivisione
– Coworking
– Confronto con i clienti
– Brand Experience

In particolare, la Brand Experience rappresentava l’occasione per andare oltre la semplice attività di sviluppo di nuovi prodotti, aprendo un ventaglio di possibilità che toccano tematiche come il digitale, la comunicazione, il packaging, la shopping experience, il business model.

Una volta identificato l’obiettivo (passare da una Cultura Incrementale ad una Cultura Innovativa), Bayer Consumer Care sviluppa un piano in cinque punti:

  1. Learning by doing: tre progetti all’anno, come prototipi
  2. Inizio “in piccolo”, con un budget da 50K
  3. Lavoro sugli strumenti e la cultura (Design Thinking e spazi di lavoro condivisi)
  4. Lavoro suddiviso in cicli (Memphis Innovation Bootcamp)
  5. Costruire nuove partnership e collaborazioni (portare il Southern Growth Studio a lavorare con noi ai progetti, anziché per noi)

Come primo importante risultato, la comunità di innovatori di Memphis ha reagito molto bene alla nuova cultura di Bayer Consumer Care: il Memphis Innovation Bootcamp nei suoi vari cicli ha portato allo sviluppo di svariati progetti di innovazione sociale.

Ma la lezione più significativa sta nell’aver appreso alcune delle chiavi per creare un’impresa innovativa e scalabile:

– Engagement dell’intero team sulle sfide innovative
– Condivisione e collaborazione
– Creazione di metriche revenue-based
– Iniziare con piccole sfide
– Condividere i risultati

FONTE: http://frontendofinnovationblog.iirusa.com/2015/10/how-to-create-culture-where-you-can.html

Napoli, 30/10/2015

Startup Tips – Allineare Corporate Strategy, Product Strategy ed Execution per portare l’azienda al successo

Jim O’Leary è Vice Presidente del Product Management & Marketing per la Mitchell International, storica società californiana nel settore Software con sede a San Diego. Di recente, ha pubblicato attraverso LinkedIn un articolo molto interessante dedicato al tema della Corporate Strategy e dell’importanza di allineare la Product Strategy e l’Execution per il successo aziendale.

Il punto di partenza della sua analisi nasce dalla sua esperienza diretta nelle varie aziende in cui ha lavorato: in ognuna di esse, c’è un processo di Corporate Straqtegy ben definito, con modelli in PowerPoint e frameworks altisonanti provenienti dalla Harvard Business Review, che vengono discussi e stabiliti dal gruppo dirigente e poi condivisi con il resto dell’organizzazione. I piani di Corporate Strategy, infine, arrivano al team di Product Management e… vengono puntualmente ignorati!

O’Leary sottolinea che ciò accade non perché i responsabili di PM (Product Management) siano volontariamente disobbedienti: il fatto è che non esiste in azienda un processo per assicurarsi che la Corporate Strategy si traduca in Product Strategy e che quest’ultima venga poi effetivamente eseguita.

Per ovviare a questa situazione così diffusa, O’Leary assieme al suo team ha sviluppato e sta diffondendo una soluzione che potrebbe essere utile per risparmiare tempo e risorse, e che si presta ad essere affiancata ed inglobata con altri approcci alternativi.

Vediamo uno schema che riassume in generale la soluzione di O’Leary:

figura1

Sharing the Corporate Strategy

Prima di tutto (come già accade in tutte le aziende) si condivide la Corporate Strategy con i Product Manager: a questo scopo, l’autore consiglia di utilizzare sessioni di gruppo interattive per piccoli team.

Product Portfolio Review Sessions

Per allineare gli investimenti di prodotto alla Corporate Strategy, O’Leary e il suo team hanno istituito delle sessioni dedicate al Product Portfolio Review ogni 10 settimane (cadenzate con il rilascio del prodotto). In queste sessioni, ci si assicura di:

– Revisionare lo stato di avanzamento di ciascun progetto di Product Development in corso (adattando le risorse se necessario),
– Selezionare i nuovi progetti da finanziare, in base alle loro potenzialità di promuovere la Corporate Strategy,
– Raccogliere gli input degli stakeholders più importanti per assicurarsi che tutti diano il proprio parere, in ordine di priorità.

PM Strategy Sessions

Per allineare l’execution delineata dal team di prodotto alla Corporate Strategy, O’Leary ha inoltre stabilito dei regolari incontri dedicati alla “PM Strategy”, da tenersi anch’essi ogni 10 settimane. Ecco come funziona ciascuna PM Strategy Session:

– i Product Manager presentano i contenuti relativi a ciascuna linea di prodotto al capo e agli altri responsabili del PM & Marketing interessati a questa tipologia di informazioni;
– a ciascuna linea di prodotto vengono dedicati circa 30 minuti, per poter presentare tutti gli aspetti e i dati in modo tale da offrire una visione completa dello stato attuale del prodotto, e dei futuri obiettivi da raggiungere. Le sessioni sono svolte in maniera molto interattiva, dando la possibilità di effettuare modifiche e aggiustamenti alle strategie in corso d’opera;
– al termine delle presentazioni di ciascuna linea di prodotto, ogni PM identifica le strategie che potenzialmente vanno perseguite e le azioni che bisogna implementare per raggiungere i risultati desiderati (execution);
– il PM stima inoltre i tempi necessari per implementare le azioni stabilite, basandosi su una stima dei tempi a disposizione. A questo punto, si preparano delle tabelle che riassumono i tempi, le azioni e gli obiettivi e che vengono esaminate con cadenza settimanale dal manager e dai dipendentri: ciò garantisce che la strategia e l’execution siano seguite quotidianamente;
– in apertura della session successiva, saranno monitorate le azioni e gli obiettivi raggiunti: questa “revisione pubblica” dà grande motivazione a tutti i membri del team,
– la PM session è infine indispensabile per identificare in maniera esplicita le strategie e le azioni più urgenti e quelle da tralasciare, in modo tale da ridurre al minimo la quantità di WIP (work in progress) e ottimizzare ulteriormente tempi e risorse.

PM Strategy Sessions – Metriche e Dati

Infine, O’Leary identifica i dati e le metriche fondamentali da passare in rassegna durante ciascuna PM Strategy Session:

1) Value Proposition del prodotto: è fondamentale che un Product Manager sia in grado di articolare la value proposition del suo prodotto in maniera interessante per i prospetti, i clienti, il team di vendita. Se al PM non è chiara la value proposition, infatti, si rischa di investire in capabilities di prodotto che non sono importanti per il mercato, e di veicolare messaggi che non sono efficaci. Con il tempo, l’azienda dovrebbe concentrarsi per allineare ciascuna value propsition di prodotto alla value proposition ae alla comunicazione dell’azienda in generale.

2) Fase del ciclo di vita del prodotto: identificare la fase del ciclo di vita in cui si trova ciascun prodotto è necessario per ottenere informazioni utili su cui basare le aspettative, i livelli di investimento, la quantità di risorse da spendere in marketing, etc. Molto spesso, infatti, il PM di un prodotto in fase di declino cerca di ottenere risorse aggiuntive per lo sviluppo, anzichè dedicarsi al contenimento dei costi (cosa che sarebbe più appropriata per un prodotto in fase di declino).

3) Feedback recenti raccolti dai clienti: che siano feedback raccolti in maniera diretta, o attraverso ricerche di mercato, riscontri positivi in termine di vendite, etc., si tratta di una possibilità per il PM di tenere traccia dei risultati ottenuti attraverso informazioni provenienti da varie fonti. Per il team di PM, inoltre, questo è il modo per essere più in contatto con il mercato.

4) Posizione del prodotto rispetto ai concorrenti sulla curva Prezzo-Performance: è fondamentale per capire il nostro prodotto (anche in termini di prezzo) rispetto a quelli della concorrenza. L’asse dei prezzi è relativamente semplice, mentre ottenere i dati per quella delle prestazioni è più complesso e si tratta di numeri difficili da misurare con precisione. In ogni caso, anche se le metriche di performance sono approssimate, la curva Prezzo-Performance rimane uno strumento indispensabile per il PM, che riesce a capire se il prezzo del nostro prodotto è quello più giusto rispetto a quello applicato dai concorrenti.

5) Obiettivi di Business annui per il prodotto: una volta identificata la fase di vita in cui si trova ciascun prodotto, bisogna definire ciò che significa “avere successo” per ciascun prodotto. Ciò vuol dire stabilire degli obiettivi adatti a ogni prodotto, a seconda delle sue specifiche caratteristiche.

6) Revenue Trend e Customer Trend: probabilmente la metrica più importante di tutte. Serve a capire se il prodotto è in crescita o è in calo.

7) Total Addressable Market (TAM): per quantificare se il prodotto è in un mercato che vale la pena perseguire, occorre osservare il gap tra il TAM e la quota di mercato stimata composta da “nostro fatturato + fatturato dei concorrenti”. In questo modo è possibile capire se ci sono opportunità di mercato non ancora sfruttate, o se l’azienda sta investendo troppo in un TAM in realtà basso. In questo modo è possibile fare degli aggiustamenti efficaci agli investimenti previsti per ciascuna linea di prodotto.

8) Margine di prodotto: presentato di solito con un grafico a cascata, aiuta a visualizzare quanto profitto viene generato da un prodotto e aiuta il team ad identificare le opportunità per migliorare la redditività riducendo i costi.

9) Andamento del Technical Support Case Volume nel tempo: l’indicatore in questione offre informazioni sul livello di soddisfazione dei clienti (i clienti soddisfatti non hanno bisogno di supporto tecnico) e identificano le opportunità per attuare modifiche migliorative al prodotto, abbassando così i costi di Technical Support.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/pulse/stop-ignoring-your-corporate-strategy-how-align-product-jim-o-leary

Napoli, 02/09/2015

Fàbrica de Startups è alla ricerca di startup europee nel turismo: in palio 15 percorsi di accelerazione a Lisbona

Fàbrica de Startups è l’acceleratore portoghese con sede a Lisbona che si rivolge a startup in fase early stage, offrendo programmi di accelerazione, incubazione e formazione secondo la metodologia Lean Startup.

Al momento, Fàbrica de Startups è alla ricerca di startup nel settore del Turismo con la call for ideas “Discoveries”: in palio per i vincitori, un programma intensivo di accelerazione a Lisbona della durata di quattro settimane per testare e validare il proprio Business Model con un team di mentor internazionale.

La partecipazione a Discoveries è aperta a team in possesso di un’idea innovativa di impresa nel settore del Turismo, che rientri in uno dei seguenti topic: productivity, cities, mobility, community, hospitality, entertainment, ecommerce, big data, crowd sourcing, software as a service, market places, augmented reality.

Possono presentare domanda di partecipazione team di startup che si trovino in una delle seguenti fasi:

– IDEA: il team ha un’idea da sviluppare, ma non ha ancora un Business Plan;
– PROTOTYPE: l’idea è già sviluppata, esiste un prototipo e il team sta provando a raggiungere i primi risultati in termini di clienti e vendite;
– LAUNCH: il team è pronto a lanciare il prodotto sul mercato.

Le application devono essere inviate entro la deadline fissata al 10 luglio 2015, attraverso il form di iscrizione disponibile al seguente link: https://www.f6s.com/discoveriessummer2015/apply

Il 17 luglio 2015 saranno annunciati i vincitori di Discoveries (fino a 15 team) che avranno accesso al percorso di accelerazione previsto tra agosto e settembre 2015. Per le startup portoghesi è previsto un rimborso spese di 500€, mentre le startup provenienti da altri Stati europei avranno diritto ad un rimborso da 1.000€.

discoveries

Il percorso si svolgerà a Lisbona, presso Fàbrica de Startups, e prevede un programma di 8 Bootcamps nelle seguenti date:

17/08/2015: Welcome Session / Teams presentation / Introduction to the Business Model / Guest Speaker – Specific Training

20/08/2015: Customer Development / Defining Hypothesis / Defining Experiments / Lessons Learned

24/08/2015: Validation process / Knowing your customer / Creating Value / Guest Speaker – Specific Training

27/08/2015: Building Relationships / Defining Key Activities / Defining Key Resources / Lessons Learned

31/08/2015: Defining Key Partnerships / Generating Revenue / Guest Speaker – Specific Training

03/09/2015: Producing Value / Revenues and Costs / Lessons Learned

07/09/2015: Planning Finances / Preparing for execution / Guest Speaker – Specific Training

10/09/2015: Training for Investment Pitch / Lessons Learned

L’evento finale di Discoveries, “Investment Pitch”, è previsto il 21 settembre 2015: i team avranno la possibilità di presentare il proprio progetto ad una platea di potenziali investitori, Venture Capitalist e Business Angel.

Per maggiori informazioni: http://www.startupdiscoveries.com/

Napoli, 05/06/2015

EIT ICT Labs Idea Challenge: premi fino a 40K per le 24 migliori startup digital in Europa

Fino al 6 luglio 2015 è possibile presentare la propria candidatura per partecipare all’edizione 2015 di EIT ICT Labs Idea Challenge, il contest dedicato alle migliori startup digitali europee promosso da EIT ICT Labs, organizzazione leader in Europa per l’open innovation e la diffusione della cultura imprenditoriale tecnologica e digitale.

eitictlabs

Scopo di EIT ICT Labs Idea Challenge è quello di identificare e supportare le migliori startup digitali d’Europa, con potenzialità di crescita a livello internazionale, in 8 tra i settori strategici più importanti nel nostro continente.
Le Action Lines (categorie) in concorso per EIT ICT Labs Idea Challenge sono infatti:

1) Health & Wellbeing
2) Smart Spaces
3) Cyber-Physical Systems
4) Future Cloud
5) Cyber Security and Privacy
6) Internet of Things
7) Urban Life and Mobility
8) Smart Energy Systems

La Competition è aperta a startup di uno dei 28 stati membri UE, fondate da non oltre 5 anni, che non abbiano raccolto fondi oltre 1.000.000 €. Inoltre, le startup partecipanti a EIT ICT Labs Idea Challenge dovranno rispettare almeno uno dei seguenti requisiti:

– Avere una beta pubblica con i primi utenti,
– Revenue per almeno 12.000 € negli ultimi 12 mesi,
– Essere stati oggetti di investimenti dall’esterno (anche sotto forma di premi) per almeno 100.000 €.

Per candidarsi a EIT ICT Labs Idea Challenge, bisogna presentare la propria candidatura on-line entro il 6 luglio 2015 scegliendo la categoria di riferimento a questo link: https://ideachallenge.submittable.com/submit
Le candidature dovranno essere sottoposte in lingua inglese, così come tutti i documenti e il pitch finale.

Le migliori idee (fino ad un massimo di 10 per ciascuna categoria) avranno accesso alla finale che si terrà tra ottobre e novembre 2015: i finalisti avranno diritto ad un contributo di 500 € per partecipare all’evento.
Durante la finale, ciascuna startup avrà a disposizione 5 minuti per presentare il proprio pitch alla Giuria di esperti selezionata da EIT ICT Labs Idea Challenge.

EITICT

Al termine dell’evento finale, saranno proclamati i vincitori di EIT ICT Labs Idea Challenge: per ciascuna categoria, saranno scelti i migliori 3 progetti. I premi previsti per i vincitori delle 8 categorie in concorso consistono in:

– Premio in denaro: 40.000 € al primo classificato, 25.000 € al secondo, 15.000 € al terzo;
– Accesso al network internazionale di EIT ICT Labs, composto da oltre 130 partner in Europa (leader nel settore dell’innovazione e dell’ICT);
– Supporto per la crescita e la scalabilità a livello internazionale della startup in uno dei 9 acceleratori d’Europa del network EIT ICT Labs;
– Possibilità di accesso agli spazi di co-working in uno dei centri EIT ICT Labs;
– Visibilità e supporto nel marketing & communication da parte di esperti internazionali.

Il Regolamento di EIT ICT Labs Idea Challenge è disponibile qui: http://ideachallenge.eitictlabs.eu/fileadmin/files/idea_challenge/Idea_Challenge_2015_Contest_Conditions_v1.1.pdf

Per ulteriori informazioni: http://ideachallenge.eitictlabs.eu/

Napoli, 04/06/2015

Luiss EnLabs apre la call for startup per l’Acceleration Program 2015: candidature entro il 5 maggio

Sono aperte le application per partecipare al settimo programma di accelerazione di Luiss EnLabs, acceleratore di startup con sede a Roma: il programma ha una durata di cinque mesi e accompagna le migliori startup selezionate in un percorso verso il mercato e la crescita a livello internazionale.

enlabs2

Ciascuna delle startup selezionate per l’Acceleration Program di Luiss EnLabs hanno diritto, inoltre, ad un finanziamento micro-seed di 30.000€ cash dal fondo LVenture Group (in cambio del 10% in equity) e a servizi di accelerazione e formazione per un valore di ulteriori 30.000€.

Le selezioni di Luiss EnLabs sono aperte a team di startup disposti a trasferirsi a Roma per l’intera durata del Programma, impegnandosi al 100% nello sviluppo del progetto. Le startup devono avere già un prototipo del prodotto.

L’Acceleration Program di Luiss EnLabs si suddivide in tre fasi: 2 mesi dedicati al Prodotto, 2 mesi alle Metriche e un mese alle Revenue.
Lo staff di Luiss EnLabs basa il proprio lavoro sul cosiddetto Scrum Method: un approccio di organizzazione del lavoro che prevede ogni 15 giorni un ciclo completo dal Planning, all’Execution, al Demo Day.

Grazie a questo metodo, le startup accelerate possono improntare la propria crescita stabilendo via via gli obiettivi da raggiungere, lavorando per ottenere i risultati prefissati, e prevedendo momenti di monitoraggio e verifica per definire gli eventuali aggiustamenti da apportare alla propria tabella di marcia.

enlabs1

Il percorso di accelerazione di Luiss EnLabs, inoltre, offre alle startup working spaces attrezzati, un network internazionale di potenziali partner, la possibilità di interagire con advisor e di partecipare ad un calendario di eventi di networking e di fund-raising.

Le application sono aperte fino al 5 maggio 2015: è possibile presentare la propria candidatura al seguente link http://luissenlabs.com/apply-now/

Il 16 aprile 2015, inoltre, Luiss EnLabs ospiterà un evento di presentazione del Programma aperto agli aspiranti startupper interessati a partecipare alla call. Per registrarsi all’Opening Event, il link di riferimento è https://www.eventbrite.it/e/biglietti-acceleration-program-opening-event-16336232110

Per ulteriori informazioni: http://luissenlabs.com/#home

Napoli, 31/03/2015

Value Creation e Value Capture: come cambia il Business Model di una startup con la diffusione dell’Internet of Things?

In un interessante post pubblicato dal Network Blog della Harvard Business Review, Gordon Hui (leader della Business Design & Strategy per la società di consulenza americana SmartDesign) ha approfondito un tema interessante per startup e imprese innovative: le implicazioni sul Business Model causate della crescente diffusione dell’Internet of Things.

Le implicazioni e le nuove opportunità offerte dall’IoT e dalle soluzioni cloud-based ad esso correlate sono infatti di rilevanza fondamentale per le nuove imprese, in particolare in tema di value creation (creazione del valore) e value capture (monetizzazione del valore): è risaputo, infatti, che la creazione di valore rappresenta il cuore di qualsiasi Business Model, in quanto coinvolge tutte le attività fondamentali di un’azienda ed è la motivazione alla base delle decisioni di acquisto del cliente.

Nelle aziende tradizionali, creare valore significava individuare le esigenze durature del cliente e produrre sulla base di queste delle soluzioni di prodotto altamente progettate e, nella maggior parte dei casi, standardizzate.
Le aziende moderne, invece, devono fare i conti con l’innovazione continua ed incrementale e con le sue conseguenze: cambiano infatti gli aspetti relativi alla concorrenza (che cambia e cresce in maniera più rapida rispetto al passato) e si accorcia la vita dei prodotti, che diventano più rapidamente obsoleti.

In un mondo connesso e internet-based, i prodotti non sono più fatti per durare nel tempo: grazie agli aggiornamenti on-line, è possibile inviare al cliente con regolarità nuovi aggiornamenti e nuove funzioni/caratteristiche, è possibile rispondere al comportamento dei clienti in tempo reale grazie alla tracciabilità dei prodotti e, soprattutto, i prodotti possono essere connessi tra loro portando a nuove analisi previsionali più efficienti, ad un’ottimizzazione dei prodotti più efficace, a nuove user experience personalizzate.

Albert Shun, Partner Direct di UX Design per Microsoft, osserva: “I business model riguardano la creazione di esperienze di valore. E con l’Internet of Things, si può davvero capire come un cliente vive un’esperienza, che sia entrare in un negozio, acquistare un prodotto o usarlo, e infine capire cos’altro è possibile fare con quel prodotto/servizio. E’ possibile rinnovare l’esperienza, dargli nuova vita”.

Così come per la creazione di valore, il cloud impone un nuovo modo di approcciarsi anche alla monetizzazione del valore per il cliente.
Nella maggior parte delle aziende tradizionali, la monetizzazione del valore richiedeva semplicemente di fissare il prezzo giusto per ottenere il massimo dei profitti dalla vendita di un determinato prodotto. I margini vengono massimizzati in base alle principali leve dell’azienda, che stabiliscono il controllo su alcuni punti chiave della catena del valore (costi delle materie prime, brevetti, brand).

Vediamo quindi, in maniera schematica, come cambia la concezione del Business Model nelle attività di value creation e value capture con l’avvento dell’Internet of Things:

VALUE CREATION

– Bisogni del cliente: nelle aziende tradizionali, si risolvono i problemi del cliente in maniera reattiva. Con l’IoT le esigenze e i bisogni vengono rilevati in tempo reale o ancora in fase emergente, con un approccio predittivo.

– Offerta: per le aziende tradizionali, l’offerta consiste in un prodotto che viene immesso sul mercato e resta uguale finché il tempo lo renderà obsoleto e sarà necessario costruire un nuovo prodotto. L’avvento dell’Internet of Things permette di aggiornare continuamente il prodotto e di creare delle sinergie di valore attraverso la connessione ad altri prodotti.

– Ruolo dei dati: nelle aziende tradizionali i dati venivano raccolti ed utilizzati per i futuri prodotti, mentre oggi le informazioni provengono da più fonti e convergono creando esperienze utili per aggiornare i prodotti attualmente sul mercato o aggiungere ad essi funzionalità e servizi.

VALUE CAPTURE

– Path of Profit: nelle aziende tradizionali, il profitto cambia quando si vende sul mercato un nuovo prodotto o servizio. Gli aggiornamenti possibili grazie all’IoT offrono la possibilità di generare profitto attraverso entrate ricorrenti, che non dipendono necessariamente da nuove vendite.

– Punti di Controllo: nelle aziende tradizionali è possibile controllare vari punti/livelli della catena del valore, mentre grazie all’Internet of Things si creano prodotti personalizzati e basati sul contesto (effetti del network sui prodotti).

– Sviluppo delle Competenze: le aziende tradizionali utilizzano come leva per il profitto le core competences, le risorse e i processi già esistenti. Grazie all’avvento dell’IoT è possibile capire quali sono eventuali partner presenti nell’ecosistema di riferimento per aumentare i profitti dell’azienda.

In conclusione, con l’avvento dell’Internet of Things si ribalta la visione tradizionale delle aziende product-based: mentre per queste ultime le fonti di reddito possibili sono incentrate sulle vendite di nuovi prodotti, l’attuale situazione permette di aumentare le fonti di reddito, allargandole ad eventuali aggiornamenti, up-dates e personalizzazioni.

Il Business Model deve tenere in considerazione questa situazione, mettendo al centro ciò che consente di generare ricavi correnti: in caso contrario, come afferma Renee DiResta (O’Reilly AlphaTech Ventures), la startup baserebbe il proprio sviluppo sulla speranza che i clienti sviluppino una tale fedeltà al brand da acquistare anche un secondo prodotto presso l’azienda.

Altro aspetto fondamentale di cui tener conto nel Business Model è quello delle opportunità di partnership offerte dallo sviluppo dell’IoT: oggi, come afferma Zach Supalla (CEO della piattaforma open source Spark), non è più possibile pensare ad un’azienda “solitaria”, che agisce in un mercato “vuoto”. Una startup deve pensare non soltanto a come monetizzerà i propri profitti, ma anche a come il prodotto permetterà ad altri di generare e monetizzare valore.

Infine, l’autore evidenzia come la scelta tra una delle strategie competitive “tradizionali” identificate da Michael Porter (differenziazione, leadership di costo, focus) non sia più un approccio adatto alle startup e alle imprese che si muovono in settori in cui si fa strada l’Internet of Things: oggi, le tre strategie non si escludono automaticamente l’una con l’altra, ma possono essere utilizzate in maniera congiunta, rafforzandosi reciprocamente e migliorando i risultati in termini di value creation e value capture.

Per saperne di più, il post originale di Gordon Hui è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/07/how-the-internet-of-things-changes-business-models/

Napoli, 05/08/2014

Consigli alle startup: come costruire il percorso di crescita fin dalla fase early stage

Sheena Tahilramani è co-founder di 7 Second Strategies, società specializzata in public relations con sede a Pasadena: ha recentemente pubblicato un post su Entrepreuner, incentrato sul tema della crescita esponenziale di una startup e su alcuni aspetti che possono fare la differenza tra scalare il business e far fallire l’intero progetto imprenditoriale.

In particolare per un imprenditore che lavora da solo o a capo di una piccola società con un team composto da meno di 10 persone, il periodo iniziale di una startup può significare lunghe ore di lavoro e la tendenza a farsi sopraffare dalle attività che la startup richiede in questa fase early stage, perdendo di vista alcuni aspetti importanti che, se trascurati, comporteranno problemi al futuro sviluppo della startup.

Spesso, infatti, il founder di una startup trascura un’attività che è invece fondamentale per gettare le basi di una startup in grado di affrontare il suo percorso di crescita e di sviluppo: la creazione di una solida cultura aziendale e un approccio globale e fondato sulla pianificazione a lungo termine. Secondo Sheena Tahilramani è necessario impostare il percorso seguendo tre fasi fondamentali:

1) Impostare la mission e la vision, conoscendo la differenza tra i due concetti.

Anche se mission e vision possono sembrare in apparenza due concetti simili, questi due aspetti delineano le basi dell’azienda e del brand in modi differenti. La vision rappresenta “una forza globale aspirazionale”, le basi che spingono avanti nel tempo l’azienda; la mission si addentra invece nello specifico di ciò che l’azienda fa, in che modo e perché.

Anche se può sembrare relativamente poco importante costruire questi due concetti agli inizi di una startup, l’immagine del brand che i consumatori si costruiscono in base alla vision e alla mission che l’azienda dichiara possono rappresentare in seguito dei driver di crescita fondamentali.

Per costruire efficacemente la mission e la vision, occorre domandarsi: Perchè sto creando la mia azienda e dove voglio che sia tra 10 anni?

2) Sviluppare un piano di crescita globale.

L’autrice parte in questo caso da un presupposto ben preciso: circa la metà delle nuove imprese negli USA sopravvive per almeno cinque anni, e un terso sopravvive per almeno dieci anni. Ecco che un piano di crescita diventa fondamentale per garantire un business sostenibile.

Se il fatturato annuo della società non cresce in maniera almeno pari (o superiore) al tasso di inflazione, significa che l’azienda si sta muovendo all’indietro e che i concorrenti stanno avendo la meglio. Un piano di crescita efficace consente di evitare che l’azienda rimanga indietro e assicura un cammino pari o più veloce di quello della concorrenza.

Naturalmente bisogna sempre avere ben presente la natura mutevole del mercato, soprattutto in una situazione economica come quella attuale: ma anche qui, disporre di un piano di crescita secondo Sheena Tahilramani non è mai inutile: meglio avere un bersaglio mobile, che non avere alcun bersaglio. Anche se il piano avrà bisogno di continui aggiustamenti e modifiche, bisogna comunque stabilire le milestones per il percorso di crescita, in modo tale da avere una base solida quando si dovranno affrontare grandi decisioni per il business.

3) Assumere un “chief growth officer” può essere di grande aiuto.

Spesso l’assunzione di un dirigente che si occupi di gestire la crescita può essere un passo difficile da fare per una startup: ma è importante tenere l’idea in considerazione e rendersi conto che assumere un “chief growth officer” sarebbe un ottimo investimento.
Una startup deve vedere nella crescita il suo grande obiettivo, ed assumere qualcuno che si occupi di questo aspetto può fornire un’indispensabile guida.

Si tratta di una consapevolezza cui stanno giungendo molti CEO di aziende e startup oltreoceano: l’autrice cita infatti l’esempio di The Hershey Company, che dopo aver assunto un “chief growth officer” ha visto aumentare le proprie vendite annuali progressivamente, fino a raggiungere una crescita delle revenue pari al 50%.

In conclusione, una cultura ben definita, un solido piano di crescita e l’assunzione di un “chief growth officer” alla guida la strategia forniscono al CEO tutti gli strumenti necessari per scalare in modo più rapido ed efficiente: sicuramente lavorare sulla propria attività è la priorità per un CEO, in particolare se segue un approccio lean. Ma allo stesso tempo, imparare a fare un passo indietro giorno per giorno concentrandosi su questi aspetti critici assicura alla startup una crescita misurabile ed efficace.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/234411

Napoli, 06/06/2014

Value Cycles, Revenue e metriche: concetti-chiave per il processo di crescita di una startup

Jiquan Ngiam è nel team di Coursera, una piattaforma di formazione che offre corsi on-line gratuiti in tutto il mondo attraverso partnership con le migliori università e organizzazioni a livello globale.
Nella sezione “Startup Strategy” di www.medium.com Ngian ha pubblicato un suo interessante contributo dedicato a quelli che definisce i quattro step fondamentali per una grande startup.

Quando una startup inizia a crescere e ottenere traction, spesso il team si trova a dover prendere delle importanti decisioni riguardo agli aspetti su cui concentrare attenzione e risorse per mantenere i ritmi di una crescita efficace. Come punto di partenza della sua analisi, Ngian sceglie il concetto di Value Cycles (cicli del valore): qualsiasi sia il prodotto preso in considerazione, c’è sempre alla base un ecosistema formato da produttori e consumatori di valore.

Rispetto al concetto di Value Cycles una startup può essere vista come un intervento all’interno dell’ecosistema finalizzato ad aumentare la quantità di valore consumata: ciò avviene attraverso la creazione di valore, moltiplicando/distribuendo valore, aumentando il consumo di valore o attraverso strumenti/mezzi che aumentano il valore consumato.

Tra gli esempi scelti dall’autore per spiegare questo concetto c’è Airbnb: la startup utilizza il valore latente costituito dalle stanze vuote di molte case e le collega con i viaggiatori in cerca di una stanza da affittare. In questo modo, hanno trovato una fonte di valore non sfruttata (latente) e creato un prodotto che consente la creazione ed il consumo di valore per i proprietari delle case e per i viaggiatori.

Una volta creato il nuovo valore, occorre conventirlo in Revenue: si tratta di una conversione spesso complicata, che dipende dal valore effettivamente consumato. Ad esempio, un utente che ricerca su Google “assicurazione auto” ottiene grande valore che sarà facilmente convertito in revenue. Un utente che, invece, cerca “video divertenti” otterrà allo stesso modo un grande valore che sarà difficilmente monetizzabile.

In termini di business model, occorre in primo luogo capire il valore che si sta creando e, successivamente, scoprire le opportunità di convertire tale valore in revenue: una startup, inoltre, dovrebbe tener presente il fatto che la conversione value/revenue diventa spesso più semplice con l’implementazione di una nuova funzione.

Altro aspetto importante per una startup in fase di crescita è quello delle metriche: capire quali siano le metriche chiave da tenere sotto controllo nelle fasi early stage è fondamentale quanto capire i value cycles e le revenue.
Si tratta di un aspetto che difficilmente le startup riescono a tenere sotto controllo in maniera efficiente: nelle prime fasi, infatti, si tende ad osservare metriche quali il numero di utenti iscritti o le visite al sito internet.

Ma ciò che conta davvero è capire come si crea e come cresce il valore: occorre quindi comprendere e misurare i cicli di creazione del valore, per poter individuare le metriche davvero utili a monitorare la crescita di una startup.

In conclusione, quindi, Ngiam riassume ed elenca le sue idee in quelli che definisce i 4 step per una grande startup:

1) Comprendere il flusso di valore nel vostro ecosistema. Il consiglio è quello di creare un diagramma del value cycle per comprendere meglio tale flusso.

2) Concentrare il focus sulla creazione di valore. Bisogna capire quali siano gli effettivi bisogni dei clienti/utenti, lavorando al fine di individuare i problemi da risolvere con il proprio prodotto. A questo punto occorre definire il proprio prodotto in modo che offra valore agli utenti: l’ideale sarebbe individuare il valore latente nel proprio ecosistema e da qui cercare idee per nuovi prodotti.

3) Cercare nuove opportunità per convertire il valore in revenue. Occorre capire quale sia la disponibilità a pagare per i diversi tipi di valore e se esistono delle condizioni supplementari che possano sbloccare la conversione. In questa fase è importare tenere sempre ben presente il fatto che i clienti pagano per il valore ricevuto, non per le funzioni o la tecnologia che caratterizzano il prodotto.

4) Determinare le metriche giuste per monitorare la crescita di valore. Si tratta di uno step indispensabile per assicurarsi che si sta fornendo valore alla clientela.

Per leggere il post originale di Jiquan Ngiam: https://medium.com/startup-strategy/7e943ffcd27c

Napoli, 23/04/2014