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Tag: prodotto

La gestione delle vendite in una startup: come ottenere i migliori risultati fin dal momento dell’acquisizione dei clienti

Jake Dunlap è CEO e founder di Skaled, società di consulenza con sede a New York specializzata in sviluppo e crescita di startup scalabili su mercati internazionali. In un suo post pubblicato da WeWork, spiega come, nelle fasi iniziali di una startup, sia fondamentale che i founders si occupino delle attività di vendita.

Anche se i founders di una startup agli inizi sono impegnati in svariate attività, infatti, sono le persone più adatte ad occuparsi delle vendite: questo perché, soprattutto per le startup basate sulla metodologia Lean, l’attività di vendita va gestita fin dal principio con grande attenzione e nessuno conosce e ama il prodotto come il founder.

Purtroppo, nella realtà dei fatti sono pochi i founders a preoccuparsi delle vendite: Dunlap utilizza come esempio la storia di Take the Interview, una startup che consente ai candidati di rispondere alle domande di un colloquio attraverso il video, riducendo i costi e i tempi rispetto agli incontri di persona.

Nei primissimi tempi di attività, i founders di Take the Interview (Danielle Weinblatt e Ty Abernethy) si occupavano di contattare direttamente le aziende cui proporre il prodotto della loro startup, spiegando tutti i vantaggi che Take the Interview avrebbe apportato in termini di sistematizzazione del processo di assunzione.

Ben presto ci si è resi conto che il prodotto offerto dal team di Take the Interview poteva espandersi potenzialmente a livello globale: da qui, la necessità di trovare un nuovo sistema per identificare e contattare i potenziali clienti, e per capire i loro bisogni, le loro necessità ed eventuali dubbi e preoccupazioni.

Per prima cosa i founders si sono occupati della costruzione del profilo dei potenziali clienti di Take the Interview, per poi stabilire in maniera chiara e definita la tempistica e le modalità per mettersi in contatto con ciascuno di essi (per via telefonica o tramite e-mail). In seguito sono stati implementati alcuni sistemi di monitoraggio per tenere sotto controllo tali comunicazioni. Tutti gli sforzi erano quindi diretti a sistematizzare il più possibile le attività di acquisizione dei potenziali clienti, in modo tale da poter poi gestire in maniera efficace le vendite.

Dall’esperienza di Take the Interview, Jake Dunlap ha tratto alcuni consigli applicabili a qualsiasi startup:

1) Concentrare il focus sul problema che la startup cerca di risolvere: è il modo migliore per comunicare efficacemente cosa produce la startup e, quindi, cosa vende. L’ideale sarebbe comunicare ai potenziali clienti un problema che loro stessi non si erano ancora resi conto di avere.

2) Costruire un processo: riuscire a costruire un processo replicabile rende le vendite più facilmente gestibili per i founders, e assicura una transazione più facile e continuativa quando sarà il momento di assumere personale addetto alle vendite. Il processo sarà infatti ottimizzato e in grado di delineare le responsabilità e le risorse specifiche per far funzionare al meglio l’attività di vendita.

3) La Lead Generation è fondamentale: anche se richiede tempo, la lead generation è in definitiva un “gioco di numeri” che consente di raggiungere costantemente le persone via telefono o e-mail e di raccogliere ottimi risultati anche se il messaggio non è ancora perfetto. Basta infatti avere un messaggio forte e coerente da comunicare, ed essere perseveranti nel raggiungere i potenziali clienti.

In definitiva, costruire un processo di acquisizione clienti replicabile nelle fasi iniziali di attività di una startup, offre ai founders la possibilità di ottimizzare la gestione del settore vendite e di avere a disposizione un sistema coerente da trasferire ai venditori che saranno assunti in futuro.

Per leggere il post originale: http://www.wework.com/magazine/knowledge/sales-startups-founder-selling-can-go-right/

Napoli, 16/04/2014

Innovazione di prodotto/servizio e “live prototyping”: consigli utili a startup e imprese per proteggere il brand negli esperimenti di mercato

David Aycan, dopo aver co-fondato e gestito due startup di successo, è attualmente Design Director a IDEO, dove collabora con startup e grandi aziende per le attività di progettazione di nuove offerte e business model.
Paolo Lorenzoni lavora al Product Development di Food Genius, azienda che fornisce big data all’industria alimentare ed esperto nella guida di team multidisciplinari per nuove iniziative e progetti nei settori food, tecnologie e retail.

Insieme hanno pubblicato di recente un contributo per il Blog Network di Harvard Business Review, dedicato al tema “Prototype Your Product, Protect Your Brand”: lo spunto nasce dalla crescente diffusione, tra startup e imprese già consolidate, delle attività di “live prototyping”.
Si tratta di lanciare sul mercato reale prodotti non finiti per testarli in reali situazioni di contatto con i clienti, per evitare di investire ingenti risorse su idee di prodotto sbagliate, o comunque che non incontreranno il favore del mercato. Un concetto molto diffuso nel mondo delle startup, assimilabile al MVP di Steve Blank e della metodologia Lean Startup.

La domanda che si pongono Aycan e Lorenzoni è se un’attività del genere possa avere ripercussioni negative: sull’immagine dell’azienda, sul brand, o in termini di “svelamento” delle strategie alla concorrenza. Si tratta, secondo gli autori, di dubbi sicuramente leciti, ma allo stesso tempo assicurano gli imprenditori e aspiranti tali della possibilità di gestire la live prototyping e gli esperimenti di mercato in modo tale da non mettere a rischio i rapporti con i clienti.

Quando si decide di mettere in pratica un esperimento di mercato che coinvolga i clienti per valutare il prototipo di un nuovo prodotto, è importante valutare una serie di aspetti. Nel loro post, Aycan e Lorenzoni elencano i seguenti:

– Valutare la Brand History: l’azienda ha già fatto esperimenti di mercato in passato? Come hanno reagito i clienti? I vostri clienti più affezionati hanno apprezzato la vostra inventiva? Bisogna sempre domandarsi se è il caso o meno di innovare il prodotto: un marchio “storico” come Levi’s, ad esempio, ha dei clienti strettamente legati al “classico” e potrebbero non apprezzare eventuali modifiche.

– Valutare i Benchmarks competitivi: bisogna fissare il livello minimo di qualità del prodotto (floor). La domanda da porsi è: la qualità rappresenta un aspetto essenziale e imprescindibile oppure no? Tale valutazione è strettamente connessa al settore di attività: ad esempio, un’azienda automobilistica non può mantenere standard qualitativi bassi.

– Valutare i concorrenti: Aycan e Lorenzoni mettono in evidenza un punto fondamentale a riguardo. Guardare esclusivamente i concorrenti diretti potrebbe essere fuorviante, bisogna osservare i settori simili e i prodotti sostitutivi: se si lavora in un settore strettamente regolamentato, ad esempio, occorre guardare anche al settore sanitario o della finanza, dove la prototipazione deve seguire normative ben precise.

– “Prototype prototyping”: più semplicemente, gli autori si riferiscono alla possibilità di parlare ai clienti della prototipazione prima di lanciare un prototipo. Anzichè limitarsi a lanciare il prototipo sul mercato, si può chiedere ai clienti di immaginare come reagirebbero di fronte a tali prototipi senza sapere che non si tratta di prodotti finiti. Può essere utile domandare se sarebbero entusiasti di provare cose nuove, ed identificare un gruppo di clienti cui sottoporre il test di prodotto per valutare eventuali modifiche e miglioramenti.

Una volta comprese quali siano le aspettative iniziali del cliente, è possibile passare alla pianificazione dell’esperimento: naturalmente, il modo più efficace per ridurre il rischio è quello di investire soltanto quando si sarà raggiunto un livello di qualità sufficientemente alto. Ma anche in questo caso, è fondamentale investire risorse in ciò che va incontro alle necessità ed aspettative del cliente, per assicurarsi di migliorare il livello di qualità mantenendosi in linea con le richieste e i bisogni della clientela.

Un altro approccio utile per ridurre il rischio è quello di contenere l’esperimento ad alcuni momenti specifici della customer experience: è utile concentrarsi inizialmente solo sugli aspetti che mettono in risalto i rischi aziendali più elevati, riducendo il tempo di interazione dei clienti con il prototipo. Ad esempio, per testare il nuovo packaging non è necessario sottoporre il prodotto al cliente: basta mostrargli la nuova confezione esterna senza offrire la possibilità dell’intera esperienza di acquisto e consumo del prodotto.

Un’ulteriore strategia utile per contenere il rischio dell’esperimento è quella di calibrare l’esposizione del prototipo, sperimentandolo con una piccola fetta di potenziali clienti. In questo modo, è possibile osare un po’ di più nelle proposte innovative, senza rischiare nei confronti dell’intero bacino di clienti e misurando l’impatto del cambiamento su un gruppo limitato.

Infine, se nonostante questi accorgimenti l’esperimento di lancio di un prototipo dovesse incontrare ancora difficoltà, Aycan e Lorenzoni suggeriscono una strategia basata sulla trasparenza: si tratta di far sapere ai clienti coinvolti nel test che stanno sperimentando un prototipo non ancora lanciato sul mercato. Per farlo, è opportuno creare un sub-brand con lo scopo di introdurre nuovi prodotti, idee e prototipi ancora incompiuti per testarli.
Si tratta dell’approccio utilizzato da Google con Google Labs, il sub-brand che il colosso americano dedica alla creazione di nuovi prodotti rivoluzionari tra cui i Google Glass.

In quest’ultimo caso è utile offrire al cliente la possibilità di tornare al prodotto/servizio originale in caso di problemi con il prototipo: in questo modo è possibile ottenere dai clienti informazioni e feedback utili per i miglioramenti da apportare al prototipo.

In ogni caso, concludono Aycan e Lorenzoni, anche se le attività di “live prototyping” sembrano difficili da implementare sono sicuramente meno rischiose rispetto a lanciare un prodotto o un servizio difettoso: soprattutto in un mercato come quello attuale, che si muove veloce e in cui tutte le aziende cercano di innovare più rapidamente possibile per non ritrovarsi con un business obsoleto.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/04/prototype-your-product-protect-your-brand/

Napoli, 16/04/2014

Sono aperte fino al 18/06/2014 le candidature al Premio Gaetano Marzotto: premi in denaro e percorsi di accelerazione/incubazione per imprese innovative e startup

Sono aperte le candidature per l’edizione 2014 del Premio Gaetano Marzotto, dedicato a nuovi imprenditori e “costruttori di futuro” con progetti in grado di far convivere aspetti relativi a innovazione, impresa e società.
Il Premio Gaetano Marzotto, nato nel 2010 ad opera dell’Associazione Progetto Marzotto, si ripropone di individuare e sostenere, attraverso premi in denaro e percorsi formativi e di mentorship, i migliori progetti imprenditoriali innovativi italiani, con particolare attenzione alle ricadute di questi ultimi a livello produttivo, sociale ed occupazionale.

Possono partecipare al Premio Gaetano Marzotto 2014 progetti imprenditoriali innovativi, originali, finanziariamente sostenibili che abbiano in Italia la propria sede legale e base di sviluppo. Anche le ricadute economiche e sociali del progetto dovranno essere prevalentemente sul territorio italiano. Per l’edizione 2014 del Premio Marzotto sono previste due categorie e un montepremi totale che supera il milione di euro:

1) Premio per l’Impresa

Possono partecipare nuovi imprenditori con una società già costituita ed un partner (incubatore, acceleratore) che ne accrediti il valore.
Il Premio per l’Impresa è per la migliore impresa innovativa, con un team consolidato ed un mercato di riferimento ben definito, che abbia un business in grado di generare ricadute positive a livello sociale, territoriale, culturale o ambientale.

I 5 finalisti del Premio per l’Impresa saranno annunciati durante la semifinale prevista per il 30 ottobre 2014. Il comitato di selezione giudicherà i progetti candidati sulla base dei seguenti criteri di valutazione:

– presenza di un partner di valore;
– team;
– innovazione di prodotto/servizio;
– attrattività del mercato ed impatto sullo stesso;
– finalità di utilizzo del Premio;
– business plan.

Il vincitore del Premio per l’Impresa sarà annunciato durante l’evento finale previsto per il 27 novembre 2014 e avrà diritto ad un premio in denaro di 300.000 euro più un percorso di affiancamento del valore di 25.000 euro erogato dalla Fondazione CUOA dedicato alle fasi iniziali dell’attività di impresa.

2) Premio dall’idea all’impresa

Possono partecipare persone fisiche, team di progetto e startup innovative. E’ previsto un limite di età massima fissato a 35 anni: nel caso di partecipazione in team, sarà valutata l’età media dei componenti che presentato il progetto imprenditoriale.

Il comitato di selezione del Premio Gaetano Marzotto sceglierà tra tutti i progetti imprenditoriali candidati per la categoria Premio dall’idea all’impresa le 22 migliori proposte. A ciascuno di essi sarà offerta la possibilità di beneficiare di un percorso all’interno di uno dei seguenti incubatori e acceleratori di impresa:

– Boox: programma di accelerazione della durata di due mesi per progetti in ambito e-commerce e saas;
– Cesena Lab: programma semestrale di incubazione per progetti digital, web & new media;
– Consorzio Arca: programma di incubazione della durata di un anno con accesso a laboratori di prototipazione, particolarmente incentrato su ricerca applicata e innovazione tecnologica e sociale;
– Digital Magics: programma di incubazione di sei mesi particolarmente focalizzato su startup innvative digitali;
– Fabriq: programma trimestrale nell’incubatore di innovazione sociale del Comune di Milano;
– Fondazione Filarete: percorso di pre-incubazione della durata di sei mesi, per startup in ambito Salute, Biomedicale, Biotecnologie;
– H-FARM: programma della durata di tre mesi nel venture incubator internazionale specializzato nei settori web, digital e new media.
– I3P: programma di incubazione del Politecnico di Torino della durata di 12 mesi per progetti in ambito internet e mobile, ICT e manifatturiero, cleantech e medtech.
– Impact Hub: percorso trimestrale in uno degli HUB italiani specializzati in progetti di innovazione sociale;
– Industrio Ventures: programma di accelerazione semestrale incentrato sulle attività di product, market fit, industrialization, growth strategy.
– Innovation Factory: programma di accelerazione dell’incubatore certificato AREA Science Park con attività formative e di coaching;
– JCUBE: sei mesi di incubazione con accesso ad opportunità di mentoring e networking;
– LUISS EnLabs: tre mesi di accelerazione con valutazione finale di possibilità di investimento seed;
– M31: percorso della durata di due mesi con particolare attenzione a progetti nei settori biomedicale e del benessere, telecomunicazioni e informatica avanzata, ambienti intelligenti e robotica di servizio;
– NANA BIANCA: percorso di incubazione della durata di tre mesi con supporto alla ricerca di finanziamenti seed;
– Polihub: sei mesi di incubazione al Politecnico di Milano dedicati a business scalabili e con possibilità di cross-fertilizzazione tra le startup;
– Progetto Manifattura: un semestre di coworking, mentorship, formazione e networking particolarmente incentrati sui settori dell’edilizia ecosostenibile, dell’energia rinnovabile, delle tecnologie per l’ambiente e per la gestione delle risorse naturali;
– SEEDLAB: percorso formativo di 10 lezioni, 2 giorni di networking e 3 mesi di incubazione intensiva con possibilità di un viaggio in Silicon Valley;
– Talent Garden: sei mesi di accesso al coworking space con possibilità di partecipazione ad eventi e networking per startup nei settori della comunicazione, del web e del digitale;
– The Net Value: sei mesi di accelerazione dedicati a startup nel settore ICT e new media con possibilità di finanziamenti seed;
– Trento Rise: partecipazione al programma Teck Peaks della durata di quattro mesi comprensivi di borsa di studio da 700 euro mensili;
– VEGA: percorso di pre-incubazione della durata di 6 mesi con particolare riferimento a startup nei settori smart city, ICT, green, turismo, design e nanotecnologie.

Tra i 22 finalisti della categoria Premio dall’idea all’Impresa, sarà inoltre selezionato il miglior progetto che riceverà un premio in denaro da 50.000 euro.

Inoltre, per entrambe le categorie, sarà selezionato un progetto che riceverà il Premio Speciale UniCredit Start Lab. Il premio è riservato a progetti rientranti in uno dei seguenti settori: ICT/Digital/Web, Life Science, Clean Tech, Nanotech, Moda & Design, Robotica, Agrifood e Turismo. Si tratta di un premio del valore di 150.000 euro consistente in un percorso di formazione, coaching e networking (per maggiori informazioni, qui il nostro approfondimento sul tema).

Per partecipare al Premio Gaetano Marzotto 2014, occorre presentare la propria candidatura on-line entro il 18 giugno 2014: il form è disponibile nella sezione “Partecipa” del sito www.premiogaetanomarzotto.it

Per leggere il Regolamento del Premio Gaetano Marzotto 2014: http://www.premiogaetanomarzotto.it/extra/regolamento2014.pdf

Napoli, 15/04/2014

“Dal Vesuvio alla Silicon Valley e ritorno”: ritorna a Napoli il contest di Mind the Bridge che porta le migliori idee di impresa a San Francisco

Torna con l’edizione 2014 “Dal Vesuvio alla Silicon Valley e ritorno”, il contest per idee imprenditoriali innovative organizzato nell’ambito dell’iniziativa “Unite the two Bays“ nato dalla collaborazione tra Mind The Bridge Foundation, Campania Felix e Associazione SKILLPOINT con il patrocinio, tra gli altri, della Regione Campania e del Comune di Napoli.

Fino al 7 maggio 2014 sarà possibile inviare la propria candidatura on-line compilando il form disponibile al seguente link: http://v2sv.unitethetwobays.com/contest-application/

Tra i dati necessari per compilare l’Application Form, ricordiamo la descrizione del profilo dell’azienda e le informazioni inerenti il mercato, il prodotto, la traction, i dati sul funding e le informazioni sui componenti del team.
Oltre ai moduli, è possibile allegare un video di presentazione del prodotto e/o del team, una demo di prodotto e uno slide deck (10/15 slide) che riassuma le potenzialità e gli aspetti critici del progetto di impresa. Le domande dovranno essere compilate in inglese.

La partecipazione è aperta sia ad aziende già costituite che a team in possesso di un’idea di startup che non si siano ancora costituiti in forma societaria.
E’ fondamentale, per partecipare al contest, una buona conoscenza della lingua inglese.

Tra tutte le domande pervenute, saranno selezionate le migliori 5 startup che potranno partecipare alla Startup GYM Session: l’evento si terrà a Napoli il 12 maggio, nell’ambito della manifestazione internazionale dedicata alle startup Go Global Now, ospitata da Castel dell’Ovo dal 10 al 13 maggio 2014.

Le 5 startup finaliste saranno valutate dagli esperti di Mind the Bridge sulla base dei criteri utilizzati dagli operatori di seed e venture capital: grado di innovatività, dimensione e potenziale di crescita del mercato, qualità del team, fattibilità/realizzabilità del progetto. Qualora sia possibile, verrà data priorità a progetti imprenditoriali locali (startup con sede in Campania e progetti proposti da residenti in Campania).

Tra le startup che parteciperanno alla Startup GYM Session saranno infine selezionati i vincitori: in palio, borse di studio per la Mind the Bridge Startup School a San Francisco (il numero delle borse di studio dipenderà dai fondi messi a disposizione dai partner).
Inoltre, tutti i migliori progetti partecipanti avranno un’opportunità di visibilità in quanto i pitch delle idee imprenditoriali più innovative saranno sottoposti all’attenzione del Mind the Bridge Seed Funds e di altri potenziali investitori internazionali.

Per maggiori informazioni, il Regolamento del contest è disponibili qui: http://v2sv.unitethetwobays.com/contest-rules/

Napoli, 15/04/2014

Pubblicato il Bando Start Up del Fondo Regionale per lo sviluppo delle PMI campane: un fondo da 30 milioni per finanziamenti da 25.000 a 250.000 euro

Come anticipato in questo post del nostro blog, a fine 2013 la Regione Campania ha istituito (con DD n. 298 del 24/12/2013) il Fondo Regionale per lo sviluppo delle PMI campane: si tratta di uno strumento agevolativo con una dotazione finanziaria complessiva pari a 100 milioni di euro, la cui gestione è stata affidata a Sviluppo Campania Spa.

Il fondo è gestito attraverso la pubblicazione di appositi bandi per selezionare i beneficiari: nel BURC n. 24 del 14/04/2014 è stato pubblicato il primo di tali bandi, denominato Bando Start Up, con una dotazione finanziaria pari a 30 milioni di euro.

Possono presentare domanda di agevolazione micro, piccole e medie imprese nuove (da costituirsi entro 30 giorni dall’eventuale comunicazione di esito favorevole della domanda) ed esistenti (costituite da non più di 6 mesi alla data di pubblicazione dell’Avviso), costituite in maggioranza da giovani under 35 e donne. La sede operativa delle imprese deve essere localizzata nell’ambito del territorio della Regione Campania. Le imprese dovranno operare nei settori definiti dai codici Ateco 2007.

I programmi di investimento devono riguardare l’acquisto di beni materiali nuovi (impianti, macchinari, mobili e arredi, etc.); beni immateriali (software, siti web, brevetti, etc.); circolante (nel limite del 20% dell’investimento). Per ulteriori dettagli sugli investimenti ammissibili, è possibile consultare l’art. 8 del Bando.

Le agevolazioni saranno concesse sotto forma di finanziamento a tasso agevolato, per importi compresi tra 25.000 e 250.000 euro a copertura del 100% degli investimenti ammissibili.

Il finanziamento avrà una durata di 7 anni, con un periodo di differimento pari a 24 mesi per la restituzione.
Il piano di rimborso prevede rate trimestrali a quote capitale costanti, con un tasso di interesse pari allo 0,50%.

L’erogazione del finanziamento avviene tramite bonifico bancario in due tranche:

– Prima tranche: pari al 60% dell’investimento, alla firma del Contratto di finanziamento;
– Seconda tranche: pari al restante 40%, entro sei mesi dalla data di erogazione della prima tranche e a seguito della presentazione dei documenti richiesti (specificati all’art. 10 del Bando).

Le domande di agevolazione per il Bando Start Up seguono una procedura di valutazione a sportello e potranno essere compilate in formato elettronico attraverso l’apposita piattaforma raggiungibile ai seguenti siti internet:

– www.sviluppocampania.it
– www.economia.campania.it
– www.porfesr.regione.campania.it

Le domande vanno compilate in formato elettronico e poi stampate, datate, firmate e spedite nei successivi sette giorni lavorativi al seguente indirizzo:

Fondo PMI FESR – Misura “Start up”
c/o Sviluppo Campania S.p.A.
Area ASI Marcianise Sud
81025 – Marcianise (CE)

E’ possibile registrarsi alla piattaforma dal 29 aprile 2014, e compilare le domande a partire dal 14 maggio. Le domande di agevolazione potranno essere presentate a partire dalle ore 10 del 29 maggio fino al 30 settembre 2014.

Per maggiori dettagli e informazioni, si rimanda alla lettura del testo integrale del Bando Start Up, scaricabile in formato PDF al seguente link: http://www.sviluppocampania.it/news/view/348/bando-start-up-30-milioni-di-euro-per-lo-start-up-di-impresa

Napoli, 14/04/2014

Innovazione, fallimento, cambiamento, utenti: alcune parole chiave nella definizione della mission aziendale secondo David Edelman (McKinsey)

David Edelman è a capo del settore Digital Marketing Strategy Practice alla McKinsey, società statunitense leader mondiale nella consulenza strategica. In un suo recente post pubblicato su LinkedIn analizza tre parole che, a suo avviso, sono fondamentali per qualsiasi Business Strategy, partendo dal presupposto che le parole sono molto potenti e possono contribuire al successo o al fallimento di un’azienda. In particolare, secondo Edelman sono di fondamentale importanza le parole scelte per definire la mission aziendale, in quanto rispecchiano le strutture di pensiero e le modalità di approccio ai problemi che l’azienda incontra durante il suo percorso.

1) Il fallimento. L’espressione chiave su cui l’autore si concentra è “Celebrare il fallimento”: per essere innovativi, infatti, le aziende devono assumersi dei rischi. Ed è altamente probabile che le attività rischiose possano non funzionare: ma se si ha paura di fallire, l’innovazione non può mai verificarsi.

Gli esperti di marketing e gli imprenditori con esperienza sanno che il fallimento è parte integrante del gioco, quando si accetta la sfida dell’innovazione: assumersi il rischio di fallire è una componente portante dell’apprendimento. Scoprire che qualcosa non funziona è un utile elemento di conoscenza per progredire nel processo di innovazione. Lo stesso Thomas Edison, inventore della lampadina, aveva fatto migliaia di tentativi prima che la sua invenzione funzionasse, ma affermò “Non ho fallito. Ho solamente trovato 10.000 metodi non funzionanti”. Questo è lo “spirito di sperimentazione”: occorre procedere per esperimenti, per raggiungere l’innovazione.

2) Cambiamento. Il mondo del business sta attraversando un periodo di cambiamento epocale: le tecnologie digitali e i big data hanno rivoluzionato i modelli di business. Ma “cambiare” per le aziende significa implementare dei programmi ad hoc per adattare il business model alla nuova situazione economica.

Il cambiamento, spiega Edelman, non è un evento singolo ma un processo, e le aziende con maggiori probabilità di successo sono quelle in grado di adattarsi rapidamente ai continui cambiamenti cogliendo tutte le opportunità possibili. I dirigenti delle imprese devono far propria la parola “evoluzione”, intesa come processo che dura nel tempo e che consiste in una serie di step di miglioramento da testare di continuo sul mercato.

3) Utenti. In un mondo (e un mercato) sempre più basato sulle tecnologie digitali, i clienti stanno diventando sempre più degli “utenti”: il marketing non può più pensare al processo d’acquisto secondo la classica forma “a imbuto”, che riduce costantemente le scelte del cliente ai prodotti dell’azienda.

Edelman sceglie di utilizzare, al posto dell’imbuto, l’immagine del “viaggio”: il processo decisionale di acquisto dell’utente è simile ad un viaggio, ad un percorso interattivo e complesso che parte prima dell’acquisto e prosegue anche dopo. Ed è proprio questa possibilità di interazione ad accrescere le possibilità di scelta dell’utente.

In ultimo, Edelman suggerisce di prestare sempre grande attenzione alle parole e alle sfumature significato che possono assumere, in particolare nella definizione della mission aziendale e nelle comunicazioni all’interno e all’esterno dell’impresa.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140410120139-1816165-these-4-words-really-matter-to-your-business-strategy?trk=nus-cha-roll-art-title

Napoli, 10/04/2014

Startupbootcamp Berlin: la call per startup nel settore Smart Transportation & Energy è aperta fino al 31/05/14

Sono aperte le selezioni per il programma di accelerazione 2014 di Startupbootcamp Berlin, l’acceleratore di startup dedicato a progetti nel settore Smart Transportation & Energy in partenza il prossimo 6 agosto.
Le candidature possono essere presentate fino al 31 maggio compilando l’application form disponibile al link http://www.f6s.com/startupbootcampberlin2014#/apply

I progetti dovranno concentrarsi su innovazioni relative la mobilità di persone e cose, in particolare Startupbootcamp Berlin elenca le seguenti aree di interesse:

– Smart mobility solutions & services: soluzioni e servizi smart per la mobilità;
– Smart & connected vehicles: per i singoli, condivisi o pubblici, anche nel settore della robotica;
– Smart logistics & supply: trasporti e servizi multimodali, robot e droni, e-mobility, logistica urbana efficiente;
– Smart energy: produzione e fornitura di energia, stoccaggio, energie rinnovabili;
– Monitoring & Management: gestione del traffico, della supply chain, dell’energia, delle emergenze;
– Smart Signaling & Sensing: sensori, tracking & tracing, mappatura.

I team selezionati per Startupbootcamp Berlin avranno a disposizione uno spazio di lavoro in modalità coworking presso l’acceleratore situato nel Rainmaking Loft, l’hub per startup con sede a Berlino, per un periodo di 6 mesi.
Inoltre, Startupbootcamp Berlin offre a ciascun team un finanziamento seed di 15.000 euro, la possibilità di lavorare con una squadra di mentor ed esperti internazionali, l’accesso ai contatti dello Startupbootcamp Global Network e la partecipazione agli eventi organizzati da Startupbootcamp Berlin.

Startupbootcamp offre alle startup selezionate la possibilità di partecipare al suo programma “Alumni” che comprende la partecipazione all’evento “Investor Demo Days” a Londra e un viaggio di 2 settimane in Silicon Valley, durante il quale le startup potranno entrare in contatto con gli investitori, dirigenti e mentor direttamente a San Francisco.

In cambio, Startupbootcamp Berlin riceve l’8% del patrimonio netto della società (equity).

Infine, Startupbootcamp Berlin offre, tutti i venerdì fino al 31 maggio, la possibilità a chi voglia informazioni sul programma di partecipare ad “Hangout With Alex”: si tratta di sessioni da 15 minuti via Google Hangout per parlare direttamente con Alex Farcet, il founder di Startupbootcamp.

Per ulteriori informazioni, il link di riferimento è http://www.startupbootcamp.org/accelerator/berlin.html

Napoli, 10/04/2014

Consigli alle startup: come gestire il lancio di un nuovo prodotto sul mercato

Janine Popick è founder e CEO della “VerticalResponse”, una società di commercializzazione specializzata in web-based marketing software con sede a San Francisco. Recentemente Inc.com ha pubblicato un suo post, nel quale racconta la sua esperienza della più grande release fatta dalla società negli ultimi 13 anni.

Di recente, infatti, la VerticalResponse ha affrontato un’esperienza di totale riscrittura da zero del codice, allo scopo di poter offrire ai suoi clienti un prodotto totalmente nuovo, che andasse ad integrare tutte le più recenti innovazioni tecnologiche.
Il progetto di innovazione della VerticalResponse, inoltre, è stato affidato ad un team totalmente nuovo: si tratta quindi di una situazione che può essere d’esempio sia per una startup che per un’azienda già avviata che decide di implementare un’innovazione di prodotto.

Ecco alcuni degli insegnamenti utili che Janine Popick ha ricavato dalla sua esperienza per la release di VerticalResponse:

1) I team vogliono lavorare insieme. Hanno solo bisogno che gli si dia un motivo per farlo.

Il team di VerticalResponse voleva offrire ai propri clienti il miglior prodotto possibile, ed era impossibile farlo con le tecnologie esistenti in azienda. Volevano anche creare un prodotto gratuito per piccole imprese in fase di startup.

Per farlo, il team si è riunito e ha iniziato a confrontarsi per capire chi erano i clienti, di cosa avevano bisogno e come la VerticalResponse poteva risolvere i loro problemi.
E’ stato fatto un piano con le attività da completare, a breve e a lungo termine.

Al termine della riunione, ciascun componente del team sapeva cosa avrebbe dovuto fare, di quali competenze aveva bisogno, quale era la vision aziendale e come comportarsi per raggiungerla. Il risultato è stato una strategia concreta su come e quando il nuovo software sarebbe stato lanciato sul mercato.

2) Tutti vogliono raggiungere il successo, ma come?

Qual è il successo che vogliamo ottenere? Quali indicatori chiave di performance utilizzeremo per monitorarlo e misurarlo? Occorre avere dati e informazioni facilmente accessibili e comprensibili per tutti i livelli aziendali.

Dare accesso ai risultati di ciò che si sta facendo è importante. Il team deve essere informato ed aggiornato sull’evolversi dei processi aziendali e del piano nel suo complesso. Occorre quindi far circolare le informazioni in maniera efficace e trasparente.

VerticalResponse ha deciso di tenere informati i componenti del team attraverso un sistema di comunicazione che invia a tutto il team una mail ogni volta che qualcuno acquista il nuovo prodotto: può sembrare eccessivo, ma sapere che i clienti rispondono positivamente al lavoro fatto riesce a strappare un sorriso a tutti.

3) Bisogna dire alle persone che hanno fatto un buon lavoro.

L’intera squadra aziendale lavora per costruire il successo dell’impresa, ed è importante riconoscere regolarmente gli sforzi di ognuno. Questo fa sentire le persone soddisfatte del modo in cui contribuiscono al risultato dell’azienda e aiuta a tenere alto il livello di entusiasmo per il lavoro.

Nell’esperienza di VerticalResponse, le persone hanno lavorato di notte, hanno fatto il doppio delle ore di lavoro, hanno contribuito in ogni modo possibile al lancio del nuovo prodotto: è stato un lavoro duro ed incredibile, ed era fondamentale che le persone coinvolte lo sapessero.

4) Quando tutto è finito, in realtà è appena iniziato.

Il post di Janine Popick si chiude con questa consapevolezza: quando tutto il lavoro per il lancio è finito, e il prodotto è finalmente sul mercato, il team si trova di fronte al vero banco di prova. Ci saranno nuove metriche da misurare, nuovi risultati da raggiungere: tutto è più facile se si riesce a prenderla come un’avventura.

Per leggere il post originale da Inc.com: http://www.inc.com/janine-popick/4-things-i-learned-from-the-biggest-software-release-in-our-history.html

Napoli, 09/04/2014

Processi di innovazione e metodologia Lean: analogie e differenze tra startup e impresa dal blog di Steve Blank

Henry Chesbrough è noto come il padre della Open Innovation, autore dell’omonimo libro e di altri testi come Open Business e Open Services Innovation. Chesbrough è direttore del Garwood Center for Corporate Innovation dell’Università di Berkeley, dove insegna Corporate Innovation assieme a Steve Blank.

E’ proprio il blog di Steve Blank ad ospitare un interessante contributo di Chesbrough, che offre una serie di spunti di riflessione al lettore partendo da alcuni concetti di base del pensiero di Blank sulle differenze tra startup e impresa e su come l’innovazione sia un processo diverso, a seconda che nasca in un startup o in un’impresa già avviata.

Il punto di partenza delle riflessioni di Chesbrough è proprio la definizione di startup data da Steve Blank: una startup è un’organizzazione temporanea in cerca di un modello di business scalabile e ripetibile. Un’impresa, al contrario, è un’organizzazione permanente, progettata per eseguire un modello di business scalabile e ripetibile. In queste definizioni, secondo Chesbrough, c’è un’intuizione molto importante che riguarda in particolare le imprese già esistenti, che decidono di innovare il proprio modello di business: i processi aziendali già ottimizzati ed in esecuzione interferiscono con i processi di ricerca necessari all’innovazione e alla scoperta di nuovi modelli di business.

Questo aspetto ha grosse implicazioni sulla decisione di intraprendere o meno un percorso di innovazione all’interno di un’impresa già esistente: il contesto dell’innovazione nel business model per un’impresa già esistente è totalmente diverso dal contesto dell’innovazione per una startup.
Le aziende già avviate possono comunque contare su un punto di forza importante quando decidono di innovare: hanno accesso a risorse e capacità che le startup non hanno a disposizione, in termini di cash flow, di brand, di rapporti con i fornitori, di distribuzione, ecc. La cattiva notizia, però, è che tutte queste attività sono regolate su misura per il modello di business esistente, e non aiutano nella ricerca di un modello di business nuovo: ecco che dei punti di forza dell’azienda si trasformano in un ostacolo ai processi innovativi, diminuendo la propensione al rischio.

Ma le differenze tra l’innovazione per una startup e quella per un’azienda già esistente, secondo Chesbrough, non finiscono qui: quando un’impresa avviata cerca di innovare trovando un nuovo modello di business ripetibile e scalabile deve condurre una lotta su due fronti. Una startup deve lavorare duro per ore ed ore, facendo molti pivot, per trovare il product-market fit e convalidare il MVP e, infine articolare tutto ciò in un business model ripetibile e scalabile. Un’azienda avviata che decide di innovare, oltre a fare tutto questo, deve tenersi pronta ad affrontare e sostenere i conflitti che il processo di ricerca ed innovazione potrà causare all’interno dell’organizzazione (richiesta di permessi e autorizzazioni, assegnazione di risorse, gestione della bassa propensione al rischio, ecc).

Quindi, un’azienda avviata che decide di innovare il proprio business model deve lavorare sia sul mercato esterno (come una startup) sia su eventuali conflitti interni: per fare un esempio, Chesbrough ricorre al caso Xerox.

Xerox ha lanciato nel 1989 il fondo XTV (Xerox Technology Ventures), che nel giro di sette anni è cresciuto dai 30 milioni di dollari iniziali ai 200 milioni di dollari e ha lanciato aziende di successo come Documentum e Document Sciences ottenendo ottimi rientri di capitale. Nonostante il successo ottenuto sul mercato, nel 1996 Xerox ha deciso di chiudere il fondo XTV: il successo ottenuto dalle aziende lanciate grazie al fondo infatti, aveva portato forti insoddisfazioni all’interno della Xerox.

Chesbrough sostiene che l’esempio Xerox serve a comprendere un altro punto fondamentale riguardo al processo di innovazione in un’impresa già avviata: c’è sempre bisogno di avere il supporto interno per innovare, e in alcuni casi per ottenere e mantenere tale supporto è possibile servirsi di un pivot.
Ad esempio, per affrontare la “guerra su due fronti”, i manager che si occupano del processo di innovazione possono decidere inizialmente di fare un pivot concentrandosi esclusivamente su nuovi clienti, e lasciano la clientela già consolidata al reparto vendite già esistente.

Le conclusioni cui giunge l’analisi di Chesbrough suggeriscono a quest’ultimo l’importanza di progettare e preparare l’organizzazione interna dell’azienda in modo tale da essere in grado di offrire e mantenere il supporto interno per le iniziative di innovazione che l’impresa deciderà di mettere in atto nel corso del tempo. In caso contrario, l’innovazione rischia di diventare davvero difficile da portare avanti, soprattutto una volta svanito l’entusiasmo iniziale.
Inoltre, un’azienda che non riesce a dotarsi di una struttura flessibile e adatta a sostenere i cambiamenti e le innovazioni rischia di andare incontro a grosse difficoltà.

Tutto ciò, secondo Chesbrough, porta ad un’ulteriore modifica ad uno dei concetti base della metodologia Lean Startup: Get Upstairs in the Building. Significa che è fondamentale per avviare processi di innovazione dotare l’impresa di una forte struttura di sostegno interno, per poter poi tentare la scalata al successo sul mercato esterno. Per avere una struttura interna di questo tipo, occorre che chi prende le decisioni abbia una buona propensione al rischio, occorre avere un’organizzazione dei processi aziendali tale da mettere al riparo le attività in esecuzione già esistenti quando ci si adopera per processi di ricerca e innovazione: quindi, occorre “salire al piano superiore dell’edificio”, per poter riuscire costruire questa struttura interna di sostegno.

Per leggere il post originale dal blog di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/03/26/why-internal-ventures-are-different-from-external-startups/

Napoli, 08/04/2014

Il branding e la relazione con il cliente: i consigli a startup e imprese per ottenere dei “Die-Hard Followers”

Luke Summerfield è responsabile dell’Inbound Marketing a Savvy Panda, agenzia specializzata in consulenza aziendale che lavora ogni giorno per costruire casi di successo di imprese non profit, e-commerce e tecnologiche.
Un suo interessante post, pubblicato qualche giorno fa da Entrepreneur, è dedicato al tema del Branding e a come sia possibile costruire un marchio che riesca ad attrarre i cosiddetti “Die-Hard Followers”, ossia delle community di seguaci “irriducibili” che diffondono la cultura del marchio.

Nel suo post, Luke Summerfield cerca proprio di spiegare come è possibile per un brand strategist costruire una community in cui siano presenti e numerosi i Die-Hard Followers: punto di partenza dell’autore è spiegare esattamente cosa si intende con la parola “Branding”.

Il Branding è il processo attraverso il quale si formano ricordi, emozioni e una vera e propria relazione tra il marchio e il cervello del consumatore. Obiettivo di una strategia dedicata al brand è quello di costruire tale relazione in modo tale che il legame sia talmente forte da far assumere al consumatore l’identità del marchio come se fosse la sua. Il brand deve diventare lo strumento del quale il cliente si serve per aiutare se stesso a definirsi come individuo.

Un esempio di grande successo nel branding è Harley Davidson: sono stati capaci di costruire una relazione così forte con i clienti che molti di loro si fanno chiamare “Harley Rider”, si vestono con abbigliamento e accessori del marchio e sono addirittura disposti a tatuarlo in maniera permanente sulla pelle.

Creare relazioni di questo tipo non è assolutamente semplice ed è un processo che richiede molto tempo: tuttavia, Summerfield suggerisce alcune strategie utili per iniziare a sviluppare con i propri clienti delle relazioni tali da trasformare questi ultimi in veri e propri sostenitori del brand.

1) “Brandizzare” i propri clienti: una delle azioni più potenti per creare un brand “potente” è partire da tutti i dipendenti e i clienti, promuovendo il proprio marchio come un simbolo di appartenenza ad una “tribù” molto esclusiva. In questo processo è fondamentale creare nel cliente la sensazione di essere coinvolti in qualcosa di grande, di importante che li rende migliori per il solo fatto di farvi parte.

Savvy Panda, ad esempio, invia ad ogni nuovo cliente un dono di benvenuto con adesivi, gadget, e un panda di peluche.

2) Praticare atti casuali di gentilezza: si tratta di impostare dei veri e propri programmi di “random acts of kindness”, offrendo ai clienti qualcosa di inaspettato: si tratta di un modo per scatenare una profonda emozione nel cliente. Ad esempio, è possibile individuare i clienti più attivi ed inviare loro un omaggio, specificando che lo ricevono proprio perchè sono tra i clienti migliori dell’azienda.

Un’altra possibilità è quella di individuare gli influencers nella community dei clieni e offrirgli la possibilità di visitare l’azienda per conoscere chi c’è dietro il brand.

3) Andare oltre il digitale: è facile mantenere la comunicazione con i clienti attraverso mezzi esclusivamente digitali, come le e-mail o i canali social. TUttavia, le comunicazioni digitali non sono in grado di attivare la produzione di ossitocina, una componente chiave nel processo di brand building. L’ossitocina è una sostanza chimica che il cervello umano rilascia soltanto quando interagiamo personalmente con gli altri, ed è alla base della creazione di emozioni e ricordi.

Ecco perché diventa fondamentale fare uno sforzo supplementare (in termini di costi e di tempo) per comunicare con i clienti anche attraverso canali telefonici o di persona.

4) Personalizzare: come ha detto Dale Canergie, “Il suono più dolce in qualsiasi lingua è il proprio nome”. Utilizzare il nome del cliente all’interno delle comunicazioni rende il messaggio molto più potente: occorre tenerne conto, ad esempio nella gestione della customer service e nei messaggi inviati alla clientela attraverso il web.

Oltre al nome, è fondamentale cercare di conoscere gli interessi e gli hobby del cliente per provare a personalizzare sempre di più i messaggi: può sembrare una procedura difficilmente scalabile, ma in realtà la raccolta dati oggi è molto più semplice di quanto di pensi.

In conclusione, il branding è sicuramente un’attività impegnativa e onerosa, di lungo termine, che richiede un’accurata pianificazione ed una fiducia incrollabile nel proprio marchio: ma i benefici per l’azienda che riesce ad ottenere dei Die-Hard Followers altamente fidelizzati al brand sono alti, ed è per questo motivo che i Die-Hard Followers sono l’obiettivo cui ogni marketer aspira.

Per leggere il post originale di Luke Summerfield: http://www.entrepreneur.com/article/232805

Napoli, 07/04/2014

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