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Corporate Social Responsibility e Startup: in che modo le iniziative a scopo sociale possono guidare una nuova azienda al successo

In un post recentemente pubblicato da Entrepreneur, Alicia Lawrence affronta il tema della Corporate Social Responsibility per le startup: in particolare, l’autrice sostiene che le startup possono trarre grossi vantaggi in termini di crescita e di successo svolgendo la propria attività di business nel rispetto della responsabilità sociale.

Negli ultimi dieci anni, infatti, ci sono molte storie di successo di startup che sono partite con pochi soldi in tasca, un’idea e la volontà di fare del bene: il loro successo, secondo Alicia Lawrence, insegna che una startup dovrebbe seguire una triplice linea di fondo definita “Le 3 P”: persone, pianeta e profitto (people, planet, profits).

La responsabilità sociale, per una startup, è impegnare soldi, tempo e risorse per scopi sociali e per la sostenibilità: anche Michael Porter, docente della Harvard Business School, ha scritto in un suo articolo del 2011 che “le imprese devono saper connettere il successo aziendale al progresso sociale. Ciò che conta non è il margine, ma ciò che le aziende effettivamente fanno“.

Un Business Model che tenga conto di questi aspetti, secondo l’autrice del post, è il futuro delle aziende di successo: ma vediamo in che modo e quali sono le esperienze reali che dimostrano quanto la responsabilità sociale sia strettamente connessa al successo di una startup.

1) La responsabilità sociale permette alle startup di connettersi ai clienti a livello più profondo, e di sviluppare relazioni più salde con i fornitori. Ciò accade quando le iniziative sociali vengono integrate ai valori aziendali: partecipare al benessere sociale nella propria comunità di riferimento può far nascere nuove opportunità di business.

Le iniziative sociali possono avere un impatto significativo sui potenziali guadagni derivanti dalle vendite di un prodotto: secondo uno studio effettuato da Havas, infatti, il 53% dei consumatori intervistati sarebbe disposto a pagare il 10% in più per i prodotti di aziende che utilizzano parte dei profitti per dare un contributo al benessere sociale.

Un esempio di startup di successo impegnata nella Social Responsibility è Meditek, che si occupa di vendita di apparecchiature mediche negli ospedali: grazie alle iniziative sociali e ai programmi di donazione a fondazioni umanitarie internazionali, Meditek è riuscita a legare il suo brand ad un’immagine positiva aumentando così la fedeltà dei clienti al marchio.

2) Coinvolgere la startup in iniziative filantropiche serve ad attrarre e trattenere i dipendenti: questo perché tutti noi vorremmo fare qualcosa di importante nella nostra vita. Questo è il motivo per cui le aziende che applicano la filosofia delle 3P riescono a inorgoglire e motivare i dipendenti, creando coesione tra il team e rendendolo, in ultima analisi, maggiormente produttivo.

Un esempio è Salesforce, startup di successo e leader mondiale nel CRM e nel cloud computing, con il suo modello filantropico 1-1-1: la Salesforce Foundation dedica l’1% del tempo, l’1% dei prodotti e l’1% del capitale per migliorare la comunità all’interno della quale i suoi dipendenti vivono e lavorano. I lavoratori di Salesforce hanno anche disposizione 6 giorni liberi ogni anno per svolgere attività di volontariato a loro scelta.

3) La responsabilità sociale migliora la reputazione di una startup. Spesso, una startup agli inizi della propria attività deve investire tempo e risorse per costruire la fiducia nel brand e ottenere i primi clienti: da questo punto di vista, la responsabilità sociale aiuta ad ottenere un vantaggio competitivo.

In quest’ambito è d’esempio l’esperienza di WebpageFX, una startup di successo nel campo dell’Internet marketing, che ha utilizzato le iniziative sociali come base per costruire la fiducia dei potenziali clienti. La startup ha infatti attuato il programma #FXBuilds, che prevede una donazione di denaro per costruire una scuola in un paese in via di sviluppo ogni volta che i dipendenti raggiungono un obiettivo.

Come afferma Trevin Shirey (WebpageFX), “Restituire ed essere generosi è un ottimo modo per costruire la fiducia”: ai clienti, infatti, piace vedere che dietro al brand di una startup ci sono persone reali che lavorano e che si preoccupano anche degli altri. In questo senso, la Social Responsibility è un potente strumento per costruire relazioni durature con i clienti.

Il post originale è disponibile a questo link: http://www.entrepreneur.com/article/235294

Napoli, 05/08/2014

Value Creation e Value Capture: come cambia il Business Model di una startup con la diffusione dell’Internet of Things?

In un interessante post pubblicato dal Network Blog della Harvard Business Review, Gordon Hui (leader della Business Design & Strategy per la società di consulenza americana SmartDesign) ha approfondito un tema interessante per startup e imprese innovative: le implicazioni sul Business Model causate della crescente diffusione dell’Internet of Things.

Le implicazioni e le nuove opportunità offerte dall’IoT e dalle soluzioni cloud-based ad esso correlate sono infatti di rilevanza fondamentale per le nuove imprese, in particolare in tema di value creation (creazione del valore) e value capture (monetizzazione del valore): è risaputo, infatti, che la creazione di valore rappresenta il cuore di qualsiasi Business Model, in quanto coinvolge tutte le attività fondamentali di un’azienda ed è la motivazione alla base delle decisioni di acquisto del cliente.

Nelle aziende tradizionali, creare valore significava individuare le esigenze durature del cliente e produrre sulla base di queste delle soluzioni di prodotto altamente progettate e, nella maggior parte dei casi, standardizzate.
Le aziende moderne, invece, devono fare i conti con l’innovazione continua ed incrementale e con le sue conseguenze: cambiano infatti gli aspetti relativi alla concorrenza (che cambia e cresce in maniera più rapida rispetto al passato) e si accorcia la vita dei prodotti, che diventano più rapidamente obsoleti.

In un mondo connesso e internet-based, i prodotti non sono più fatti per durare nel tempo: grazie agli aggiornamenti on-line, è possibile inviare al cliente con regolarità nuovi aggiornamenti e nuove funzioni/caratteristiche, è possibile rispondere al comportamento dei clienti in tempo reale grazie alla tracciabilità dei prodotti e, soprattutto, i prodotti possono essere connessi tra loro portando a nuove analisi previsionali più efficienti, ad un’ottimizzazione dei prodotti più efficace, a nuove user experience personalizzate.

Albert Shun, Partner Direct di UX Design per Microsoft, osserva: “I business model riguardano la creazione di esperienze di valore. E con l’Internet of Things, si può davvero capire come un cliente vive un’esperienza, che sia entrare in un negozio, acquistare un prodotto o usarlo, e infine capire cos’altro è possibile fare con quel prodotto/servizio. E’ possibile rinnovare l’esperienza, dargli nuova vita”.

Così come per la creazione di valore, il cloud impone un nuovo modo di approcciarsi anche alla monetizzazione del valore per il cliente.
Nella maggior parte delle aziende tradizionali, la monetizzazione del valore richiedeva semplicemente di fissare il prezzo giusto per ottenere il massimo dei profitti dalla vendita di un determinato prodotto. I margini vengono massimizzati in base alle principali leve dell’azienda, che stabiliscono il controllo su alcuni punti chiave della catena del valore (costi delle materie prime, brevetti, brand).

Vediamo quindi, in maniera schematica, come cambia la concezione del Business Model nelle attività di value creation e value capture con l’avvento dell’Internet of Things:

VALUE CREATION

Bisogni del cliente: nelle aziende tradizionali, si risolvono i problemi del cliente in maniera reattiva. Con l’IoT le esigenze e i bisogni vengono rilevati in tempo reale o ancora in fase emergente, con un approccio predittivo.

Offerta: per le aziende tradizionali, l’offerta consiste in un prodotto che viene immesso sul mercato e resta uguale finché il tempo lo renderà obsoleto e sarà necessario costruire un nuovo prodotto. L’avvento dell’Internet of Things permette di aggiornare continuamente il prodotto e di creare delle sinergie di valore attraverso la connessione ad altri prodotti.

Ruolo dei dati: nelle aziende tradizionali i dati venivano raccolti ed utilizzati per i futuri prodotti, mentre oggi le informazioni provengono da più fonti e convergono creando esperienze utili per aggiornare i prodotti attualmente sul mercato o aggiungere ad essi funzionalità e servizi.

VALUE CAPTURE

Path of Profit: nelle aziende tradizionali, il profitto cambia quando si vende sul mercato un nuovo prodotto o servizio. Gli aggiornamenti possibili grazie all’IoT offrono la possibilità di generare profitto attraverso entrate ricorrenti, che non dipendono necessariamente da nuove vendite.

Punti di Controllo: nelle aziende tradizionali è possibile controllare vari punti/livelli della catena del valore, mentre grazie all’Internet of Things si creano prodotti personalizzati e basati sul contesto (effetti del network sui prodotti).

Sviluppo delle Competenze: le aziende tradizionali utilizzano come leva per il profitto le core competences, le risorse e i processi già esistenti. Grazie all’avvento dell’IoT è possibile capire quali sono eventuali partner presenti nell’ecosistema di riferimento per aumentare i profitti dell’azienda.

In conclusione, con l’avvento dell’Internet of Things si ribalta la visione tradizionale delle aziende product-based: mentre per queste ultime le fonti di reddito possibili sono incentrate sulle vendite di nuovi prodotti, l’attuale situazione permette di aumentare le fonti di reddito, allargandole ad eventuali aggiornamenti, up-dates e personalizzazioni.

Il Business Model deve tenere in considerazione questa situazione, mettendo al centro ciò che consente di generare ricavi correnti: in caso contrario, come afferma Renee DiResta (O’Reilly AlphaTech Ventures), la startup baserebbe il proprio sviluppo sulla speranza che i clienti sviluppino una tale fedeltà al brand da acquistare anche un secondo prodotto presso l’azienda.

Altro aspetto fondamentale di cui tener conto nel Business Model è quello delle opportunità di partnership offerte dallo sviluppo dell’IoT: oggi, come afferma Zach Supalla (CEO della piattaforma open source Spark), non è più possibile pensare ad un’azienda “solitaria”, che agisce in un mercato “vuoto”. Una startup deve pensare non soltanto a come monetizzerà i propri profitti, ma anche a come il prodotto permetterà ad altri di generare e monetizzare valore.

Infine, l’autore evidenzia come la scelta tra una delle strategie competitive “tradizionali” identificate da Michael Porter (differenziazione, leadership di costo, focus) non sia più un approccio adatto alle startup e alle imprese che si muovono in settori in cui si fa strada l’Internet of Things: oggi, le tre strategie non si escludono automaticamente l’una con l’altra, ma possono essere utilizzate in maniera congiunta, rafforzandosi reciprocamente e migliorando i risultati in termini di value creation e value capture.

Per saperne di più, il post originale di Gordon Hui è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/07/how-the-internet-of-things-changes-business-models/

Napoli, 05/08/2014

Strategia, vantaggio competitivo e collaborazione: come è cambiata la situazione del mercato per imprese e startup

Nel suo ultimo post pubblicato dal blog della Harvard Business Review, Greg Satell (esperto di strategia e innovazione nel digitale) ha affrontato il tema della strategia e del vantaggio competitivo, mettendo in luce le evoluzioni che hanno profondamente trasformato il mercato globale. Si tratta di argomenti di interesse fondamentale per le imprese e in particolare per le startup, che sono alle prese con le prime fasi di pianificazione delle proprie attività.

Secondo Satell, non ha più senso guardare alla strategia come “una lunga partita a scacchi”, nella quale i giocatori conoscono la posizione e le capacità di ogni singolo pezzo e sono in grado di pianificare le mosse con largo anticipo: le aziende, oggi, non hanno più confini settoriali ben definiti, le minacce competitive e le opportunità di trasformazione si sono moltiplicate e possono provenire da qualsiasi parte.

La strategia, quindi, non è più una sequenza ordinata di “mosse” prestabilite, ma va pensata in termini di processo di apprendimento e di ampliamento delle connessioni.
Per spiegare meglio le sue convinzioni, l’autore parte dal pensiero di Ronald Coase, che ha vinto il Premio Nobel per l’economia del 1991 “per la scoperta e la spiegazione dell’importanza che i costi di transazione e i diritti di proprietà hanno nella struttura istituzionale e del funzionamento dell’economia”.

In un articolo pioneristico del 1937, Coase ha parlato per la prima volta di come le imprese possono guadagnare in termini di competitività riducendo i costi di transazione, in particolare quelli relativi al trasferimento di informazioni. A suo parere, le imprese possono continuare a crescere fino al punto in cui i costi organizzativi andavano ad annullarsi con i benefici derivanti dalle transazioni.

Nel 1980, Michael Porter ha ripreso quest’idea costruendo su essa il suo concetto di catena del valore, offrendo ai manager uno strumento per la costruzione del vantaggio competitivo. Attraverso una crescita basata sul concetto di scalabilità, le imprese potevano creare efficienza lungo la catena del valore attraverso l’eccellenza operativa o il potere contrattuale con clienti e fornitori. Inoltre, la scalabilità consente di ridurre i costi, in particolare quelli di transazione.

Le teorie di Coase e Porter sono però riferite ad un mercato relativamente stabile, in cui i costi di transazione sono paragonabili a delle erbacce che i manager possono semplicemente sradicare. In una situazione del genere, una volta pianificate le attività necessarie a fronteggiare la concorrenza, la strategia diventa semplicemente una conseguenza in cui fronteggiare i punti di debolezza facendo leva sui punti di forza: il vantaggio competitivo nasce infatti dalla somma di tutte le efficienze, costruite su un percorso basato sulla scalabilità.

Ma, come fa notare Satell, il mercato attuale non è stabile: si tratta di un sistema in continua ed accelerata evoluzione, in cui non è più possibile pianificare una strategia seguendo queste premesse teoriche. I cambiamenti possono essere così repentini da rendere possibile soltanto un’attività di preparazione, che deve rendere l’azienda flessibile e pronta a cambiare rotta di fronte ad eventuali nuovi assetti del mercato: si tratta quindi di passare dal concetto di “imparare a pianificare” a quello di “pianificare di imparare” (concetto espresso da Rita Gunther McGrath della Columbia University).

Ciò vuol dire che l’impresa deve pianificare la propria strategia come una vera e propria strategia di apprendimento, che deve rendere il team capace di osservare il mercato e le sue evoluzioni, capire cosa succede e imparare immediatamente a fronteggiare le situazioni che si propongono.

Per esemplificare questo concetto, Satell ricorre ad una best practice del settore: Amazon. Quando Jeff Bezos ha iniziato la sua attività con Amazon, lo scopo era quello di vendere libri in un mercato in cui dovevano fronteggiare concorrenti tradizionali come Barnes & Noble. Ma oggi, Amazon è molto più di un semplice rivenditore di libri: offre servizi di cloud computing alle imprese, sviluppa hardware, produce programmi TV. I suoi concorrenti diretti oggi sono aziende appartenenti a settori differenti, come Microsoft, Walmart e Netflix.

Satell fa notare come Amazon non sia un conglomerato di divisioni aziendali appartenenti a settori differenti: è una piattaforma, con una architettura cloud che gestisce l’attività di e-commerce e che è la stessa offerta come servizio alle imprese e come distributore di intrattenimento per i consumatori. Nel momento in cui Amazon espande la propria attività in altri settori, approfondisce ed amplifica le skills all’interno del team. Ecco perché, secondo Satell, per un’azienda come Amazon non ha senso parlare di posizionamento nel settore: guardando il panorama competitivo di Amazon occorre esaminare il suo ecosistema di riferimento.

Tornando all’articolo che Coase scrisse nel 1937, è chiaro che oggi i costi di transazione non rappresentano più il fardello più pesante per un’impresa: le risorse più importanti per le aziende di oggi non sono legate ad un luogo fisico, non diminuiscono sostanzialmente con l’utilizzo, e sono facilmente distribuibili. Il mondo economico è cambiato, e altrettanto è cambiata la strategia.

Molti hanno cercato di capire cosa significa tale cambiamento per le aziende di oggi: Rita Gunther McGrath, ad esempio, sostiene (nel suo libro “The End of Competitive Advantage”) che non è più possibile ottenere un vantaggio competitivo sostenibile e che oggi bisogna accontentarsi di un vantaggio competitivo transitorio. A suo parere, piuttosto che concentrarsi su una serie di funzionalità ben definite, le imprese dovrebbero guardarsi costantemente intorno alla ricerca di occasioni per aumentare il proprio successo.

Satell però sostiene che le idee espresse in “The End of Competitive Advantage” siano condivisibili solo in parte: a suo parere, esistono esempi di aziende come la stessa Amazon o Apple che hanno dimostrato di essere in grado non solo di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo, ma di approfondirlo e aumentarlo migliorando il proprio core business.

Ciò che è cambiato secondo Satell, infatti, è che il vantaggio competitivo non è più semplicemente la somma di tutte le efficienze: il vantaggio competitivo, nel mercato attuale, è rappresentato dalla somma di tutte le connessioni. La strategia, quindi, deve focalizzarsi sull’approfondire ed ampliare i network di informazione, il talento, le competenze, le relazioni con i partner strategici e con i consumatori. Lo stesso brand non è più un’attività da sfruttare: ciò che conta oggi per aziende, imprese e startup è la capacità di costruire piattaforme di collaborazione.

L’articolo originale da cui è tratto questo post è disponibile a questo link: http://blogs.hbr.org/2014/05/strategy-is-no-longer-a-game-of-chess/

Napoli, 03/06/2014

Consigli per startup e imprese: l’importanza del pensiero strategico nel processo decisionale aziendale

Nick Tasler è CEO di Decision Pulse e creatore del sistema di apprendimento integrato “Think Strategically & Act Decisively”, utilizzato, tra gli altri, da aziende del calibro di Microsoft e dalla Royal Bank of Canada. Di recente il Blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo post dedicato al tema della Pianificazione Strategica e ad alcuni “falsi miti” che ostacolano tale attività fondamentale per startup e imprese di ogni settore.

Tasler parte da quella che definisce la forma più semplice di pensiero strategico: decidere su quali opportunità concentrare il proprio tempo, risorse e denaro e quali opportunità lasciar perdere. Per spiegare meglio ciò che si intende per pensiero strategico, cita Napoleone Bonaparte (che definisce uno dei più grandi pensatori strategici della storia), secondo il quale “Per concentrare al massimo le forze in un luogo, bisogna economizzare le forze negli altri“. Per descrivere lo stesso concetto, Michael Porter afferma invece che “L’essenza della strategia è decidere cosa non fare“.

Passando ad un livello successivo, più vicino alla pianificazione strategica aziendale, il pensiero strategico può riguardare varie tipologie di scelte: Tasler elenca, a titolo di esempio, la possibilità di liquidare una società per acquistarne un’altra, o la decisione di concentrare la maggior parte delle risorse in un unico settore chiave. In ogni caso, esistono tre falsi miti che possono incidere negativamente sulla pianificazione strategica, che l’autore mette in evidenza nel suo post:

1) La produttività è l’obiettivo

La produttività riguarda il “fare” qualcosa. Il pensiero strategico riguarda il fare “la cosa giusta nel modo giusto“. Corollario di queste affermazioni è che la strategia richiede di lasciar perdere alcune cose, suscitando delle emozioni e reazioni spiacevoli. Quando si lasciano dei progetti a metà o si decide di non iniziarli affatto viene a mancare quella sensazione di fiducia e di controllo che deriva dal perseguire un obiettivo concreto: ma nel gestire un’azienda occorre combattere questo fenomeno psicologico universale di “avversione al lasciar perdere” che deriva dal dover abbandonare un progetto nel quale si è investito tempo e denaro. Tasler mette in guardia gli imprenditori: è possibile che ci si trovi a dover affrontare la reazione negativa del team, nel momento in cui gli si comunica che uno dei loro progetti o l’intero reparto è stato “retrocesso” in favore di altri progetti più “preziosi”.

Di fronte a tali difficoltà, si può essere tentati di perseguire l’obiettivo della produttività: ma concentrarsi sul volume di produzione non è la stessa cosa di concentrarsi sul perseguimento dell’eccellenza. Secondo Tasler, infatti, “senza una strategia, la produttività è priva di significato“. Il passo fondamentale da cui partire è capire quali siano le “cose giuste” su cui concentrarsi.

2) Il lavoro del leader è identificare “che cosa è importante”

L’autore propone un semplice e rapido esercizio: stilare una lista di tutti i progetti, le attività e le iniziative cui il team sta lavorando e tracciare una linea su tutte le voci che non sono importanti.
Il 99% dei team non barrerà nessuna voce in elenco: ogni progetto cui il team sta lavorando è importante per qualcuno dei componenti, ogni voce elencata ha il proprio “valore aggiunto” per l’azienda. Questo dimostra che discutere su ciò che è importante è un’attività futile: i pensatori strategici devono decidere su quali progetti e attività focalizzarsi, non semplicemente quali sono le cose importanti. Anzi, Tasler afferma che il vero leader strategico è colui che, tra una serie di opportunità importanti, sceglie su quali focalizzarsi e quali, invece, lasciar perdere.

Mentre i team con focus sulla produttività spendono ore e ore, anche di straordinario, per portare a compimento un progetto importante dopo l’altro, i team strategici scelgono quali sono i progetti che maggiormente contribuiscono a realizzare la strategia aziendale, mettendo in attesa gli altri progetti importanti.

3) Il pensiero strategico è semplicemente “pensare”

La leadership strategica non è un problema matematico né un esperimento di pensiero. In ultima analisi, il pensiero strategico deve portare all’azione strategica. Un’accurata analisi costi/benefici, le previsioni, i fogli di calcolo, lo studio dei trend sono del tutto inutili se non sfociano in una decisione attuabile. Nonostante le incertezze, le complessità, i rischi, la possibilità di fallimento un vero leader strategico deve intensificare e far lavorare il team e le risorse comunicando chiaramente su cosa concentrarsi e su cosa no.

L’autore chiude il suo post riprendendo nuovamente il pensiero di Napoleone: “Non c’è nulla di più difficile, e quindi di più importante, dell’essere capaci di decidere“. Probabilmente è questa la caratteristica più importante che un imprenditore deve possedere per detenere posizioni di leadership.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/05/3-myths-that-kill-strategic-planning/

Napoli, 22/05/2014

Come presentare al meglio una startup ai VC: i consigli di Tomasz Tunguz di Redpoint Ventures

Tomasz Tunguz è partner di Redpoint Ventures, società di venture capital californiana specializzata in startup tecnologiche. Tra i post del suo blog, uno dei più interessanti è dedicato agli strumenti per poter analizzare la propria startup con gli occhi di un investitore in meno di 15 minuti: qui, il link per leggere il post originale.

Nella sua esperienza di venture capitalist, Tunguz ha identificato tre strumenti a suo parere indispensabili per valutare una startup sulla quale investire:

1. Il Business Model Canvas, che permette di capire in maniera immediata ed efficace in che modo opera l’impresa;
2. Il modello delle 5 forze di Porter, grazie al quale è possibile valutare il livello di concorrenza che la startup si troverà a dover affrontare sul mercato;
3. La Value Chain Analysis, cioè l’analisi della catena del valore, per capire dove si inserisce l’azienda all’interno dell’ecosistema in cui opera.

Il primo strumento analizzato nel dettaglio da Tunguz è proprio il Business Model Canvas (BMC): si tratta di un modello molto famoso nel mondo delle startup, ideato da Alexander Osterwalder nel suo libro “Business Model Generation”. Il BMC è una modalità di rappresentazione che descrive le modalità di creazione del valore di un’azienda utilizzando un linguaggio visuale.
Si tratta di uno strumento particolarmente indicato per i business model di aziende innovative, per questo è molto utilizzato dalle startup. Il BMC si compone di 9 riquadri che rappresentano altrettanti elementi costituitivi di un’azienda: the Value Proposition, the Key (Operating) Activities, Partners, Assets/Resources, Customer Relationships, Go-To-Market Channels, Customer Segments, Cost Structure and Revenue Streams.
Grazie al BMC è possibile spiegare graficamente cosa offre il business, come l’azienda raggiunge i propri clienti e in che modo tutto ciò produce valore.

Per presentare una startup ai potenziali investitori, secondo Tunguz, sono altrettanto fondamentali gli altri due strumenti indicati dall’autore nel suo post: il modello delle 5 forze di Porter e la Catena del valore. Il consiglio di Tunguz è quello di unire questi due strumenti in un’unica matrice, che definisce “Grand Unifying Framework” (GUF).

Partendo dalla convinzione che per impostare correttamente il business di una startup è fondamentale capire in che tipo di mercato l’azienda si affaccia, Tunguz costruisce una matrice nella quale la catena del valore rappresenta le categorie orizzontali, mentre le cinque forze di Porter vanno a costituire le categorie verticali.

Di conseguenza, sull’asse orizzontale ritroviamo le attività/i processi primari e quelli di supporto, mentre sull’asse verticale le cinque forze competitive che Porter identifica in: Concorrenti diretti, Fornitori, Clienti, Potenziali entranti, Produttori di beni sostitutivi.

Il GUF consente, secondo Tunguz, di ottenere tre informazioni indispensabili per una startup che entra sul mercato: prima di tutto, identificare le attività che compongono la catena del valore. In secondo luogo, consente di capire quali sono le motivazioni che muovono tutti i giocatori coinvolti nell’ecosistema. Infine, la matrice offre la possibilità di vedere chi detiene il maggior potere e controlla il capitale all’interno del mercato.

Nell’ultima parte del post, infine, Tunguz suggerisce come utilizzare questi strumenti e cosa osservare in particolare per dedurre informazioni importanti.

Nella matrice GUF, per capire quale sia il giocatore con maggior potere (e, di conseguenza, che detta le leggi all’interno del mercato), bisogna guardare la colonna che contiene i clienti e fornitori con livello più basso di potere, nessun prodotto sostitutivo e la più alta barriera all’entrata. Inoltre, la matrice GUF consente di percepire immediatamente quanta concorrenza esiste per ciascun livello della catena del valore, osservando la riga dei concorrenti diretti.

Il BMC, invece, descrive il “go-to-market” di un’impresa: nel compilarlo, Tunguz suggerisce particolare attenzione alla Value Proposition (deve essere ben definita). Altri due aspetti fondamentali sono le Customer Relationships e la segmentazione dei clienti, seguiti dalla struttura dei costi dell’azienda. Quest’ultimo aspetto, infatti, determina il burn rate e i requisiti patrimoniali.

In chiusura del post Tunguz specifica che, per una startup in fase early stage, può essere difficile definire in maniera dettagliata tutte le aree del Business Model Canvas: ciò nonostante, esso rappresenta, assieme alla matrice GUF, uno strumento indispensabile per presentare il proprio business ad un potenziale investitore e devono essere curati al meglio.

Napoli, 15/11/2013