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Consigli per startup: i 10 ruoli essenziali per essere un buon CEO

Essere CEO e founder di una startup significa che una sola persona si trova a dover ricoprire molti ruoli differenti: ne sa qualcosa Alex Turnbull, CEO di Groove (helpdesk software per piccole imprese) e startupper seriale, che ha scritto un recente post sull’argomento intitolato “The 10 Essential Roles of a Startup CEO”.

In generale, Turnbull sostiene che ciascun membro del team di una startup (e, più in generale, di un’azienda) deve avere ben chiaro il proprio ruolo, le proprie responsabilità, le attività da svolgere. Inoltre, ciascuno deve imparare a fare il miglior uso possibile del tempo a propria disposizione: sembra tutto piuttosto ovvio, ma spesso nella realtà non è così semplice.

Questo discorso si complica ulteriormente nel caso del CEO, in quanto il suo ruolo comprende una serie di sfaccettature ed attività molto diverse tra loro, che bisogna imparare a far convivere e bilanciare. Nello specifico, Turnbull identifica 10 differenti ruoli che il CEO di una startup si trova a dover ricoprire:

1) Recruiter

Le startup hanno bisogno di un grande team, composto da persone straordinarie: quando si lavora come CEO di una startup in crescita, trovare le persone migliori da inserire nel team è un lavoro a tempo pieno.
Un buon CEO è in grado di identificare le figure di cui il team ha bisogno e di selezionare le persone più adatte a ricoprire tali ruoli.

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2) Cheerleader

Quando si costruisce qualcosa dal nulla, come accade in una startup, in alcuni momenti tutto sembrerà davvero difficile da superare. Il team, a volte, può cadere nella tentazione di mollare: è in momenti come questo che occorre essere più determinati possibile e il CEO ha il compito di mantenere alto il morale dell’intera squadra. Un team entusiasta di lavorare rappresenta infatti una delle basi fondamentali per costruire una startup di successo.
Ma, come specifica l’autore del post, per essere un buon CEO non basta sostenere il team nei momenti difficili: dare feedback positivi e riconoscere i meriti del buon lavoro svolto deve essere parte del lavoro del CEO di una startup ogni giorno.

3) Coach

I migliori CEO sanno essere dei grandi coach: sostengono il team e lo spingono verso il successo, aiutando a raggiungere gli obiettivi prefissati, a pianificare quelli futuri, a riallinearsi quando ci si trova fuori rotta.
Inoltre, il CEO deve essere in grado di fare un passo indietro quando gli obiettivi non vengono raggiunti, per osservare in maniera realistica cosa non è andato bene e come riorganizzare le attività da svolgere.

Come Coach, un buon CEO deve essere vicino al team e programmare regolarmente incontri one-to-one con ogni singolo membro della squadra: non è possibile allenare un grande giocatore se non si conoscono le sue competenze, obiettivi, sfide e preoccupazioni. Il compito di un buon CEO/Coach è conoscere tutti i membri del team meglio possibile.

4) Dealmaker

Le partnership possono essere un potente strumento per far crescere una startup: spesso, però, le aziende più grandi scelgono di collaborare con una startup soltanto attraverso un contatto diretto con il CEO.

Da questo punto di vista, il CEO deve essere capace di comunicare ai potenziali partner (così come si fa con clienti, investitori e dipendenti) la vision aziendale e i vantaggi della collaborazione con la propria startup.

5) Studente

Secondo Turnbull l’apprendimento è fondamentale: quando si smette di imparare, significa che si rimane fermi. Un CEO deve mantenersi sempre aggiornato, attraverso lo studio di libri, blog, advisors, e di tutte le risorse utili per conoscere al meglio il mercato di riferimento.

I migliori CEO di startup sono quelli che non hanno mai smesso di studiare, imparare, conoscere.

6) Firefighter

In una startup è inevitabile: ci saranno momenti di crisi. Un CEO deve essere sempre pronto ad intervenire, 24 ore su 24, 7 giorni su 7: proprio come i pompieri, sempre pronti a spegnere l’incendio e a capire come far sì che non accada la prossima volta.

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7) Strategist

Gran parte della giornata del CEO di una startup è dedicata alla parte strategica del business. In particolare, è importante analizzare gli scenari per stabilire la strategia a lungo termine dell’azienda (da 12 mesi a 5 anni), identificando gli obiettivi desiderati e le attività da implementare per raggiungerli.

8) Venditore

Fin dal primo giorno in cui l’idea sta nascendo, un CEO diventa venditore: tenta infatti di vendere la startup a potenziali investitori, clienti, partner, influencer, e a tutti coloro che possono aiutarlo a far crescere il business.
Secondo l’autore, quello di venditore è uno dei ruoli principali del CEO e rappresenta un’attività chiave.

9) Customer Support Champion

Se i clienti non sono soddisfatti, la startup non cresce. Ecco perchè, fin dal primo giorno, il CEO deve essere impegnato nel ruolo di Customer Support Champion, ascoltando le esigenze dei clienti mentre provano il primo prototipo di prodotto.

Ascoltare il cliente durante la fase di Product Development è essenziale per raccogliere i feedback, in modo tale da poter essere il portavoce dei clienti durante i successivi meeting aziendali.

Il lavoro di Customer Support di un CEO è importantissimo nelle prime fasi della startup, poi potrebbe rallentare, ma in ogni caso non dovrebbe mai fermarsi del tutto: ascoltare il cliente è una delle basi per raggiungere il successo.

10) Decider

Uno dei momenti più pericolosi per una startup è quando ci si ritrova a dover prendere una decisione e il team non può riunirsi: tutto rallenta, e una startup non può permettersi di perdere tempo.

In situazioni del genere deve intervenire il CEO, assumendosi la responsabilità di prendere le decisioni più rischiose e difficili: a volte potrà capitare di scontentare il team o i clienti, e sarà necessario risolvere i nuovi problemi creati dalla decisione stessa.

Ma il ruolo di decisore è per un CEO quello sicuramente più difficile e allo stesso tempo da cui trarre le maggiori soddisfazioni.

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Infine, Turnbull si concentra sulla necessità di trovare il giusto equilibrio tra i 10 ruoli elencati: è semplicemente impossibile eccellere in ciascuno dei 10. Ma capire che essere il CEO di una startup significa dover ricoprire ruoli diversi, e capire quali sono questi ruoli, rappresenta il primo passo per capire in cosa si è bravi e in cosa bisogna migliorare.

Il consiglio è quello di concentrarsi sui propri punti di forza, e di lavorare sui punti di debolezza per migliorare: qualora non sia possibile, è utile pensare di assumere qualcuno che possa ricoprire le attività a noi meno congeniali.

Il post originale è disponibile a questo link: https://www.groovehq.com/blog/startup-ceo-role?_hsenc=p2ANqtz-8iqWV4dVHV9oMtjlIS2dtN5i_jn-OmcoyhMglvYi8yXGsISdyt_dbCXnUmIPBkAMiU5DMHLmR7Yy_fN41nbeLAxJo-vA&_hsmi=20749075&utm_content=buffer14ffb&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Napoli, 23/07/2015

“Strumenti digitali per artigiani tecnologici”: Comune di Napoli e FabLab Napoli per il corso di formazione gratuito

Il Comune di Napoli – Assessorato ai Giovani e Politiche Giovanili, Creatività e Innovazione, assieme all’Associazione “Fab Lab Napoli”, ha aperto il Bando per la partecipazione al corso di formazione gratuito “Strumenti digitali per artigiani tecnologici”.

Il Corso è aperto a 15 giovani aspiranti makers napoletani (+ cinque uditori) che acquisiranno le basi indispensabili per le attività di prototipazione e produzione digitale, tra cui:

– Progettazione CAD,
– Stampa 3D,
– Arduino.

La formazione ottenuta attraverso la partecipazione al corso prevede il raggiungimento di tre step (obiettivi):

1) Obiettivi di Breve periodo: accrescere le competenze individuali nei campi sopra indicati, incuriosire e stimolare l’artigianato locale attraverso le nuove tecnologie di autofabbricazione.

2) Obiettivi di Medio periodo: benefici indiretti ottenuti attraverso il learning by doing e la collaborazione in rete, anche con gli artigiani locali, che traggono nuovi spunti e idee dalla collaborazione con i giovani partecipanti.

3) Obiettivi di Lungo periodo: stimolare i giovani all’autoimprenditorialità, grazie all’acquisizione di know-how e competenze su uno degli ambiti ad elevato potenziale di sviluppo sul mercato.

Per partecipare alle selezioni è necessario compilare il form on-line disponibile al seguente link: http://fablabnapoli.it/artigianodigitale/
La procedura di invio delle domande di partecipazione è aperta dal 16 luglio al 3 settembre 2015.

Tra il 3 ed il 20 settembre 2015, si svolgeranno i colloqui conoscitivi con la Commissione di Valutazione, durante i quali sarà necessario presentare l’autodichiarazione attestante il reddito ISEE.

L’elenco dei partecipanti ammessi al corso di formazione gratuito “Strumenti digitali per artigiani tecnologici” sarà reso pubblico entro il 25 settembre 2015, le lezioni partiranno il 30 settembre.

Come previsto dal Programma del corso (disponibile in formato PDF qui), la formazione durerà 18 settimane, per concludersi con una giornata dedicata alla presentazione dei progetti realizzati. Il corso si svolgerà presso la Casa della Cultura e dei Giovani di Pianura.

Per maggiori informazioni, si rimanda alla lettura del testo integrale del Bando: http://fablabnapoli.it/wp-content/uploads/2015/07/bando1.pdf

Il sito web di riferimento è disponibile qui: http://fablabnapoli.it/artigianodigitale/

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Napoli, 17/07/2015

Consigli per startup: i tre step indispensabili da implementare prima del lancio sul mercato

Il portale Ready Set Startup offre una serie di spunti e consigli interessanti per startupper ed aspiranti imprenditori che vogliono iniziare un nuovo business: in particolare, in questo post vedremo i suggerimenti più utili contenuti in una serie di tre articoli dedicati al tema “Steps To Starting a Business”.

Secondo Susan Jones, autrice dei tre articoli, ci sono tre step di base da seguire quando si inizia una nuova attività di impresa:

1) Finding and developing an idea,
2) Testing the idea to see if people will pay for it
3) Planning how you will implement

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Portare a compimento questi tre step prima di lanciare il business offre maggiori possibilità di raggiungere il successo di una startup. Vediamo più nel dettaglio in cosa consiste ciascuno step:

1) Individuare e sviluppare l’idea rappresenta, ovviamente, il primo passaggio per fondare una startup: sembra scontato, ma in realtà sono molti gli aspiranti startupper che si avvicinano alle primissime fasi di attività con un’idea non focalizzata.
L’obiettivo finale di questo primo step è quello di avere ben chiaro il problema che si vuole risolvere, chi sono i clienti e quale soluzione gli si offre. Quanto più chiaramente si riesce a rispondere a queste domande, tanto meglio sarà possibile affrontare la pianificazione e la ricerca necessarie a lanciare la startup sul mercato, aumentando le possibilità di successo del business.

La questione cruciale da risolvere per superare il primo step è la seguente: “Quale problema stiamo cercando di risolvere?”
Gli imprenditori, infatti, sono pagati per risolvere un problema: se le persone possono risolverlo da sole, non sono disposte a pagare qualcun altro per farlo. Essere il più chiari possibili sul problema che si vuole risolvere aiuta a svolgere al meglio le attività di product design, preparandosi ad offrire un prodotto/servizio che i clienti vorranno davvero acquistare.
Quando il problema è ben definito, si può capire qual è la ragione di base per la quale i clienti decidono di acquistare il prodotto: si tratta di un aspetto fondamentale per facilitare le attività successive di acquisizione clienti, consentendo alla startup di risparmiare tempo, denaro, risorse.

2) Una volta identificato il problema e trovata una soluzione da offrire ai clienti, la domanda da porsi per lo step successivo è: “Chi è disposto a pagare per il mio prodotto/servizio?”.
Prima di investire troppo tempo e denaro in una startup, infatti, bisogna affrontare la fase di testing per capire se esiste un mercato abbastanza ampio per il nostro prodotto.

Il miglior modo in assoluto per testare un prodotto è chiedere alle persone di comprarlo: tuttavia, non sempre è possibile testare la propria business idea attraverso le vendite. Ecco perchè esistono altre possibili attività di testing che permettono ad una startup di capire se il suo prodotto può essere vincente.

Qualsiasi siano gli strumenti di testing che si sceglie di implementare, bisogna sempre tener presente che i migliori risultati si ottengono raccogliendo più dati ed informazioni possibili.
E se i primi test danno risultati negativi, è possibile tornare indietro e trovare nuove soluzioni da offrire, o un problema differente da risolvere.

3) Il terzo e ultimo step si basa su due momenti chiave: planning e action.
La pianificazione è fondamentale per un’attività di impresa, in quanto consente al team di sapere giorno per giorno quali sono le attività da implementare e i risultati da raggiungere: senza una destinazione ed un piano, non si può andare da nessuna parte.

Una corretta pianificazione dei passi da compiere per raggiungere obiettivi e risultati predefiniti consente di ridurre al minimo i rischi insiti in qualsiasi attività di business: contrariamente a quanto si possa pensare, infatti, i migliori imprenditori non sono dei “risk takers”, ma sono coloro che lavorano sodo in termini di planning e ricerca per ottenere le più elevate probabilità di successo possibili.

Una corretta pianificazione tiene conto dei possibili problemi che potranno presentarsi in futuro: pensare strategicamente consente di ottenere un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. Inoltre, riduce la possibilità di errori che potrebbero essere decisamente costosi per la startup, in quanto le modifiche sono più difficili da implementare quando il lancio sul mercato è ormai già effettuato.

Infine, la vera differenza tra successo e fallimento può essere rappresentata dall’azione vera e propria: da questo punto di vista, il documento più importante è rappresentato da un buon business plan. Il business plan rappresenta una vera e propria mappa per la startup e consente di avere ben chiaro sia le azioni da implementare che la direzione verso cui ci si sta muovendo.

Di seguito, pubblichiamo la mappa concettuale dei tre step per lanciare una startup pubblicata dal portale Ready Set Startup:

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FONTI:

Napoli, 07/07/2015

Fondo per le PMI in Campania: in arrivo 120 milioni di euro per finanziamenti fino a 350K

Con Decreto Dirigenziale n. 373 del 29/04/2015, la Regione Campania ha pubblicato la Direttiva di Attuazione relativa al Fondo per le PMI regionale, e in particolare all’Intervento straordinario per la competitività relativo all’Obiettivo Operativo 2.4 “Credito e Finanza Innovativa – Migliorare la capacità di accesso al credito e alla finanza per gli operatori economici presenti sul territorio regionale”.

Per la misura in questione, la Regione Campania mette a disposizione una dotazione economica di 120 milioni di euro, da utilizzare per il finanziamento di micro e PMI nel settore industriale, commerciale, turistico e della valorizzazione del patrimonio artistico, culturale e naturalistico in Campania.

I finanziamenti saranno destinati a MPMI con almeno una sede operativa in territorio regionale campano, operanti nei settori di attività ATECO 2007.
Le imprese beneficiarie dovranno essere costituite da almeno due anni all’atto di presentazione della domanda, essere regolarmente iscritte nel Registro delle Imprese e con un legale rappresentante nel pieno e libero esercizio dei propri diritti (per gli altri requisiti di ammissibilità, si rimanda all’art. 7 della Direttiva di Attuazione).

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Le attività finanziabili attraverso le risorse in questione saranno:

– ampliamento, diversificazione, riconversione, riorganizzazione delle unità produttive esistenti;
– creazione di nuove unità produttive di beni e servizi e centrali di potenziamento logistico;
– investimenti finalizzati alla realizzazione di aggregazione tra due o più operatori e/o alla realizzazione di integrazioni a monte o a valle dei processi produttivi e di erogazione dei servizi;
– miglioramento delle performance energetiche ed ambientali, innovazione tecnologica di processo e/o di prodotto, potenziamento delle reti commerciali e distributive in Italia;
– miglioramento dell’immagine e delle strategie di marketing in partnership con altri operatori, creazione, valorizzazione e tutela di proprietà intellettuali;
– nuovi investimenti, ampliamento, ammodernamento e ristrutturazione delle strutture turistico – alberghiere;
– introduzione di impianti e soluzioni architettoniche finalizzate ad accrescere la sicurezza, l’accessibilità e il comfort delle strutture.

I programmi ammissibili al finanziamento dovranno prevedere spese comprese tra:

– Sezione A “Industria e servizi”: minimo 200.000€ e massimo 2.500.000€;
– Sezione B “Turismo e commercio”: minimo 100.000€ e massimo 1.500.000€;
– Sezione C “Altri operatori”: minimo 50.000€ e massimo 500.000€.

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Le spese ammissibili (l’elenco completo è riportato all’art. 9.2 della Direttiva di Attuazione) sono quelle effettuate a partire dal giorno successivo alla data di presentazione della domanda di accesso al regime di aiuto. In ogni caso, il Programma di investimento deve partire nel corso del 2015 e concludersi entro il 31/12/2016.

Il regime di aiuto prevede un finanziamento a tasso agevolato, da restituire attraverso un piano di 40 rate trimestrali posticipate costanti a tasso 0, fino ad un massimo di 350.000€.

La concessione dei finanziamenti sarà regolata attraverso un apposito Avviso Pubblico, che sarà pubblicato prossimamente da Sviluppo Campania S.p.A. assieme alle tempistiche e alle modalità di accesso, di selezione e di valutazione delle domande.

Per ulteriori informazioni e dettagli, si rimanda alla lettura della documentazione (D.D. n. 373 del 29/04/2015 e Direttiva di Attuazione), scaricabili al seguente link: http://redazione.regione.campania.it/rcnews_ce/showDocumentsNletter.php?04e2cb8004f27fa7b8d0af5c5f9d0e39=87085c568a3837d21b6595451b1264cf&nletter=nletter&num_newsletter=335&pgCode=G6I56R6280&refresh=on

Napoli, 11/05/2015

Consigli per startup e imprese: i 7 tratti distintivi delle aziende di successo

Lean Back, portale on-line dell’Economist Group, ha pubblicato alcuni giorni fa un articolo firmato da Brett Grehan, Bart Delmulle, Tomas Keisers e Vikas Sagar di McKinsey & Co. che nasce da uno studio di benchmarking effettuato su 15.000 dipendenti di oltre 140 aziende mondiali leader nel mercato B2B e B2B2C: lo studio è incentrato sulle capabilities (capacità individuali) di marketing e di vendita di queste aziende.

Secondo i risultati ottenuti, le revenue delle aziende più avanzate in tema di marketing e vendite sono più alte di circa il 30% rispetto alla media registrata nel settore di appartenenza: a partire da questa ricerca, e assieme all’esperienza maturata negli anni, gli autori dell’articolo ed esperti di McKinsey & Co. hanno ricavato i sette tratti distintivi delle aziende leader di mercato.

1) Vedere i costi di marketing e vendite come un investimento, non come una spesa

Investire per costruire un team attentamente selezionato per le attività di marketing e vendita può produrre fino a 5 o 10 volte di più dello stesso investimento in beni materiali o attrezzature. Le aziende con le migliori performance sono quello che si concentrano sulle capabilities strettamente correlate alle opportunità di crescita e ai margini in termini di ROI.

2) Conoscere con chiarezza i propri punti di forza e di debolezza

Le aziende di successo non possono limitarsi a conoscere le proprie capabilities in marketing e vendite, devono anche essere in grado di compararle con le best practices del settore. Diventa quindi fondamentale conoscere con chiarezza e rigore analitico i punti di forza e di debolezza del proprio team, anche e soprattutto rispetto ai competitors.

3) Stabilire il proprio target sulle capabilities che contano di più

Le aziende tendono spesso ad investire in capabilities senza pensare a quelle che possono effettivamente fare la differenza rispetto alla concorrenza, o che possono avere un maggiore impatto sul business. Quando si scelgono le capabilities, bisogna sempre aver ben chiari gli obiettivi di business che l’azienda intende raggiungere.

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4) Non cercare di fare troppo

Costruire le capabilities richiede grande attenzione, e modalità specifiche a seconda del settore economico di appartenenza. Diventa quindi fondamentale muoversi concentrandosi su un massimo di due funzioni per volta.

5) Scegliere l’approccio più adatto alla fase di sviluppo in cui si trova il business

Analizzando i risultati dello studio, gli autori hanno rilevato che la curva delle prestazioni di business è strettamente legata alla fase di sviluppo in cui l’azienda si trova. Ad esempio: 1) Bassa crescita e redditività rispetto al mercato: gli investimenti andrebbero concentrati sulle capabilities di base, che permettono all’azienda di crescere (ad esempio prezzi, prestazioni, gestione dei clienti); 2) Bassa crescita e profitti elevati: l’azienda dovrebbe concentrare gli investimenti sulle attività di brand building, marketing strategy, gestione del ciclo di vita del cliente, customer satisfaction; 3) Crescita e redditività elevate: le imprese in questa fase dovrebbero investire su capabilities di livello elevato, come approcci alternativi al go-to-market, vendite interne ed e-commerce.

6) Pensare alle capacità relazionali dell’intera organizzazione, senza fossilizzarsi su quelle individuali

I singoli individui possono lasciare il team in qualsiasi momento, ma l’azienda rimane: ecco perché le capabilities devono essere sostenibili nel lungo termine. Per questo, è fondamentale costruire un dialogo chiaro ed aperto che consenta di individuare con certezza la vision aziendale.

7) Avere il modello operativo giusto per mettere in atto l’execution

Per avere un modello operativo in grado di sostenere l’execution è necessario avere obiettivi chiari e misurabili attraverso metriche ad hoc, come ad esempio obiettivi annuali di miglioramento delle performance, prestazioni a livello di business unit, incentivi allineati con gli obiettivi istituzionali. Una cultura aziendale top-performing è orientata al cliente, gestita sul lungo termine, in continua evoluzione, creativa, flessibile e basata sulla fiducia.

Per leggere il post originale: http://www.economistgroup.com/leanback/the-next-big-thing/mckinsey-study-revenue-growth-marketing-leadership/

Napoli, 15/04/2015

La Guida del MISE all’uso dei piani azionari e del work for equity per startup innovative e incubatori certificati

Lo scorso 24 marzo 2015 il Ministero dello Sviluppo Economico ha pubblicato la Guida all’uso dei piani azionari e del work for equity – Strumenti di incentivazione e remunerazione di personale e consulenti di startup innovative e incubatori certificati: all’interno della Guida, sono specificati nel dettaglio le caratteristiche e le modalità delle agevolazioni fiscali e contributive previste dalla normativa nazionale.

Le startup innovative e gli incubatori certificati (ai sensi del D.L. 179 del 18 ottobre 2012) hanno infatti diritto a beneficiare delle opportunità previste in materia di remunerazione e incentivazione dei dipendenti e dei prestatori di servizi esterni, sia in caso di remunerazione sotto forma di azioni e strumenti finanziari (piani di incentivazione per il personale) che in caso di work for equity.

PIANI DI INCENTIVAZIONE PER IL PERSONALE

La Guida analizza innanzitutto le agevolazioni previste in caso di piani di incentivazione per il personale, e quindi per le remunerazioni corrisposte sotto forma di strumenti finanziari.
L’agevolazione, di tipo fiscale e contributivo, prevede la non imponibilità dei redditi di lavoro e dei diritti di opzione per l’acquisto di azioni e strumenti finanziari, attribuiti da una startup innovativa o da un incubatore certificato ai propri amministratori, dipendenti e collaboratori continativi.

In particolare, la Guida analizza (a titolo puramente esemplificativo) le seguenti tipologie di compensi agevolati:

1) Azioni e Quote

La Guida ricorda che le startup innovative possono assegnare al proprio personale, oltre ad azioni o quote ordinarie, anche azioni o quote di categoria particolare. In questo caso, le azioni o quote possono prevedere diritti economici e/o amministrativi diversi da quelli comunemente attribuiti a tutti i soci.

Tuttavia, il MISE specifica che tali diritti particolari non possono consistere in una percentuale maggiorata di dividendi per la durata del divieto di distribuzione degli utili previsto dalla normativa.

L’assegnazione di azioni o quote può avvenire secondo differenti modalità: aumento di capitale a titolo gratuito, aumento di capitale a titolo oneroso (offerti in sottoscrizione).

2) Stock Option

Tale strumento finanziario attribuisce il diritto a sottoscrivere, ad un prezzo determinato, azioni o quote che saranno emesse in futuro dalla società. Per tale strumento finanziario è prevista una data di maturazione (vesting date) a parire dalla quale è possibile esercitare la stock option.

Di solito, la vesting date coincide con il raggiungimento di obiettivi di performance prestabiliti e/o con la continuazione del rapporto di lavoro per un dato periodo di tempo.

3) Restricted Stock e Restricted Stock Unit

Le Restricted Stock sono azioni o quote soggette a limitazione per il trasferimento o il diritto di percepire dividendi. Tali limitazioni decadono dopo un periodo di tempo stabilito dalla società che le emette.

Le Restricted Stock Unit attribuiscono invece il diritto al beneficiario di ottenere, trascorso un periodo di tempo prestabilito, la titolarità effettiva di quote o azioni.

4) Strumenti finanziari partecipativi.

Sono strumenti emessi dalle società con caratteristiche, termini e condizioni specifiche. La possibilità di emettere strumenti finanziari partecipativi deve essere prevista dallo statuto e la società deve predisporre un apposito regolamento sull’argomento.

Gli strumenti finanziari partecipativi non attribuiscono qualità di socio, non consentono la partecipazione al capitale sociale, ma possono conferire diritti patrimoniali ed amministrativi.
Anche in questo caso, le caratteristiche, i termini e le condizioni devono rispettare la tempistica prevista dalla normativa riguardo al divieto di distribuzione degli utili per le startup innovative.

WORK FOR EQUITY

Si tratta di un’agevolazione fiscale prevista per i compensi a collaboratori e consulenti di startup innovative e incubatori certificati che consiste nella possibilità di remunerare tali soggetti con l’assegnazione di azioni, quote e strumenti finanziari partecipativi emessi a fronte della prestazione di opere o servizi.

Attraverso il work for equity, l’assegnazione di azioni, quote o strumenti finanziari partecipativi è esente da imposte e non concorre alla formazione del reddito imponibile.

In caso di work for equity non sono previste limitazioni alla successiva cessione dei titoli, per cui il regime di agevolazione previsto per le startup innovative non decade anche in caso di cessione di tali strumenti.

Le startup che decidono di avvalersi di politiche di work for equity possono infine stabilire uno specifico accordo che regoli tutti i dettagli relativi al tipo di opera e servizio da rendere, la valorizzazione degli apporti, gli obiettivi da raggiungere e le conseguenze in caso di mancata fornitura dell’opera o servizio.

Per maggiori informazioni e dettagli si rimanda alla lettura del testo integrale della Guida, disponibile al seguente link: http://www.mise.gov.it/images/stories/documenti/Guida_piani_azionari_e_work_for_equity.pdf

Napoli, 02/04/2015

 

 

Luiss EnLabs apre la call for startup per l’Acceleration Program 2015: candidature entro il 5 maggio

Sono aperte le application per partecipare al settimo programma di accelerazione di Luiss EnLabs, acceleratore di startup con sede a Roma: il programma ha una durata di cinque mesi e accompagna le migliori startup selezionate in un percorso verso il mercato e la crescita a livello internazionale.

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Ciascuna delle startup selezionate per l’Acceleration Program di Luiss EnLabs hanno diritto, inoltre, ad un finanziamento micro-seed di 30.000€ cash dal fondo LVenture Group (in cambio del 10% in equity) e a servizi di accelerazione e formazione per un valore di ulteriori 30.000€.

Le selezioni di Luiss EnLabs sono aperte a team di startup disposti a trasferirsi a Roma per l’intera durata del Programma, impegnandosi al 100% nello sviluppo del progetto. Le startup devono avere già un prototipo del prodotto.

L’Acceleration Program di Luiss EnLabs si suddivide in tre fasi: 2 mesi dedicati al Prodotto, 2 mesi alle Metriche e un mese alle Revenue.
Lo staff di Luiss EnLabs basa il proprio lavoro sul cosiddetto Scrum Method: un approccio di organizzazione del lavoro che prevede ogni 15 giorni un ciclo completo dal Planning, all’Execution, al Demo Day.

Grazie a questo metodo, le startup accelerate possono improntare la propria crescita stabilendo via via gli obiettivi da raggiungere, lavorando per ottenere i risultati prefissati, e prevedendo momenti di monitoraggio e verifica per definire gli eventuali aggiustamenti da apportare alla propria tabella di marcia.

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Il percorso di accelerazione di Luiss EnLabs, inoltre, offre alle startup working spaces attrezzati, un network internazionale di potenziali partner, la possibilità di interagire con advisor e di partecipare ad un calendario di eventi di networking e di fund-raising.

Le application sono aperte fino al 5 maggio 2015: è possibile presentare la propria candidatura al seguente link http://luissenlabs.com/apply-now/

Il 16 aprile 2015, inoltre, Luiss EnLabs ospiterà un evento di presentazione del Programma aperto agli aspiranti startupper interessati a partecipare alla call. Per registrarsi all’Opening Event, il link di riferimento è https://www.eventbrite.it/e/biglietti-acceleration-program-opening-event-16336232110

Per ulteriori informazioni: http://luissenlabs.com/#home

Napoli, 31/03/2015

Come costruire una startup rivoluzionaria: consigli per aspiranti imprenditori

Penny Herscher è CEO di FirstRain, leader mondiale nel campo delle soluzioni di Personal Business Analytics per professionisti. In precedenza ha guidatola società di software Simplex Solutions, fino a portarla nel 2001 ad una IPO di grande successo. E’ inoltre docente presso la Stanford Business School, la Haas School of Business all’Università di Berkeley e la Santa Clara University.

Di recente Penny Herscher ha firmato un interessante articolo pubblicato da Inc.Magazine dal titolo “Gli ingredienti necessari per creare una startup rivoluzionaria”, nel quale cerca di capire che cos’è esattamente a guidare un team di persone verso una vision unica e condivisa, in grado di apportare una vera e propria rivoluzione nel mondo attraverso l’introduzione di un nuovo prodotto o servizio.

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Il punto di partenza di Penny Herscher viene da un noto condottiero della storia europea: Napoleone Bonaparte, il quale sosteneva che “Ci sono solo due forze che uniscono gli uomini: la paura e l’interesse”. Da qui la convinzione che alla base delle grandi rivoluzioni della storia ci siano la paura o un interesse comune.

Nella sua esperienza a Simplex Solutions, la Herscher racconta che l’interesse alla base del lavoro del team era la necessità di trovare una soluzione tecnologica in grado di risolvere le sfide matematiche ed informatiche di “chip modeling”, ossia riuscire a disegnare un chip innovativo che fosse affidabile, veloce e a basso costo. Questa sfida è stata affrontata da un team unito, ma soprattutto in cui tutti avevano una profonda passione per il lavoro che stavano svolgendo.

I migliori leader (solitamente CEO o founder di startup) sono quelli che riescono a mostrare al team la vision, ciò che è possibile realizzare, riunendo l’intera squadra verso un obiettivo comune. Avere un obiettivo comune, un interesse condiviso, rappresenta secondo l’autrice dell’articolo l’unico concetto unificante che può portare il team a lavorare in maniera efficace, con passione e credendo fermamente nella possibilità di raggiungere gli obiettivi aziendali.

Riunire il team verso quello che Napoleone definiva un interesse comune è quindi il solo modo davvero duraturo per costruire una startup rivoluzionaria e di successo: non è possibile ottenere lo stesso risultato attirando i componenti del team per altre motivazioni.

Anche la paura, che Napoleone citava, ha un ruolo fondamentale in una startup rivoluzionaria: si tratta però di un ruolo che Penny Herscher definisce “di livello tattico” e con un’importanza temporanea: tutte le startup all’inizio hanno paura di fallire, di sbagliare, di non riuscire a rispettare i piani.

A differenza della vision condivisa, però, la paura non può garantire che il team resti unito e concentrato nel lungo termine: ecco perché l’autrice conclude il suo articolo dicendo che la lezione di Napoleone è importante per le startup, ma va presa solo a metà.

Quello che conta per costruire una startup rivoluzionaria, in conclusione, è riuscire a riunire il team attorno ad una sfida, mantenendo vivo il loro interesse e la loro passione: sarà così che riusciranno a raggiungere gli obiettivi di business.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/penny-herscher/don-t-just-create-a-startup-start-a-revolution.html?cid=sf01002

Napoli, 26/03/2015

Passione, innovazione e lavoro di squadra: perché pensare come una startup è utile anche alle grandi aziende

Philip Brittan è CTO e Global Head of Platform alla Thomson Reuters, società statunitense nel settore dell’informazione nata nel 2008 dalla fusione tra il colosso dell’informazione finanziaria canadese Thompson e la Reuters, agenzia di stampa britannica con sede a Londra.

Nella fase iniziale della sua carriera ha partecipato alla fondazione e allo sviluppo di tre startup, per poi approdare a ruoli dirigenziali in grandi aziende: a prima vista, il suo percorso lavorativo potrebbe sembrare a ritroso, visto che nell’immaginario comune i giovani iniziano a fare esperienza come dipendenti in azienda per poi provare a dar vita al proprio progetto imprenditoriale come founder di startup. In realtà, come spiega Brittan in un interessante articolo dell’Huffington Post, il suo percorso è molto più lineare di quanto si possa immaginare: ciò che si impara in una startup è spesso un valore aggiunto inestimabile per lavorare in una grande azienda.

Secondo Brittan, infatti, alcuni aspetti tipici di una startup, come il senso di libertà e di accesso alle possibilità, l’attenzione all’innovazione, la passione per la mission e l’attaccamento ai valori della cultura aziendale possono essere fondamentali per una grande azienda.
Ma quali sono i fattori di base che una startup possiede e che gli permettono di avere accesso a queste caratteristiche? Secondo l’autore, sono essenzialmente due: la novità e le piccole dimensioni.

Una startup, per definizione, è un’azienda appena nata e per questo riesce a non avere aspettative: questo aspetto è fondamentale per quel senso di libertà e di “possibilità” tipico di una startup.
L’aspetto legato alle piccole dimensioni, invece, viene riassunto da Brittan in un’espressione metaforica: “you can easily see the edges“.

In inglese, “edge” significa “bordo, margine”: l’autore sostiene che un’azienda può essere immaginata come un gruppo di persone (il team) all’interno di un recinto: al di fuori del recinto c’è il resto del mondo, quindi i clienti, i concorrenti, i fornitori, etc. Una startup, grazie alle sue dimensioni ridotte, può vedere al di là del recinto molto più facilmente: questo significa avere sempre la possibilità di guardare con chiarezza il business e di focalizzare al meglio il mercato e le sue dinamiche.

Il primo aspetto tipico di una startup che anche le grandi aziende dovrebbero adottare è quindi la capacità di mantenere il focus sul mondo esterno: spesso, invece, sono talmente concentrate sul proprio business da perdere il punto di vista su ciò che accade fuori.

Inoltre, stare “vicino ai bordi” ha un impatto positivo sul team: tutti lavorano fianco a fianco, il senso di attaccamento e di cultura aziendale raggiunge livelli molto elevati e tutti sono istintivamente portati ad un senso di responsabilità condivisa. Il team di una startup è guidato da founder con senso di leadership efficace e animati da forte passione. Infine, spesso le risorse sono limitate e questo aspetto è il motore dell’innovazione: si cerca di far crescere l’azienda adottando nuovi sistemi con le risorse limitate a disposizione (approccio agile e flessibile).

In una grande azienda, invece, tutti questi aspetti si perdono di vista, assieme al contatto diretto con il cliente e con il mercato. Inoltre, l’organizzazione è spesso basata su processi e sistemi standardizzati che annullano il senso di responsabilità condivisa, facendo sentire le persone come se lavorassero in maniera meccanica, automatica.

In conclusione, tutte le aziende, a prescindere dalla dimensione e dal numero di anni di attività, possono beneficiare dall’adottare il modo di pensare di una startup. Brittan offre quindi alcuni spunti utili per le aziende che desiderano cogliere e mettere in pratica gli aspetti e le caratteristiche tipiche delle startup:

1) Concentrarsi attentamente sul cliente e sulla sua soddisfazione.

I clienti non vanno visti come un’entità astratta e lontana, ma come una realtà effettiva: l’ideale è costruire e mantenere delle relazioni con la clientela, trascorrere del tempo con i clienti, cercare di immergersi nella loro realtà per capire i loro bisogni. Per dirlo con le parole di Brittan: “I believe that the greatest source of truth you can have in business is sitting face to face with a customer“.

2) Creare un senso di responsabilità condivisa

L’autore ricorda con grande piacere i meeting ai quali partecipava assieme a tutti i membri del team quando lavorava in una startup. Lo scopo degli incontri era quello di capire cosa stava facendo la squadra: non c’era una suddivisione esasperata dei ruoli e delle attività, piuttosto la condivisione degli obiettivi e delle strategie da mettere in atto per raggiungerli. Il lavoro di squadra in una startup si basa sulla collaborazione, sapendo che si riesce o si fallisce tutti insieme.

3) Riconoscere che le risorse sono limitate e avere un approccio agile

Rendersi conto che qualsiasi azienda ha dei vincoli dovuti al fatto che le risorse sono limitate è il primo passo per capire come agire di conseguenza. I vincoli devono essere utilizzati come catalizzatori per l’innovazione, come molla che fa scattare l’inventiva: sono una risorsa indispensabile per attivare la creatività.
Una volta individuati i limiti, occorre poi darsi da fare per stabilire le priorità (non è possibile fare tutto!) e stabilire delle strategie agile e flessibili per raggiungere gli obiettivi.

Il post originale è disponibile qui: http://www.huffingtonpost.com/philip-brittan/how-every-business-can-be_b_6624070.html

Napoli, 06/02/2015

DigitalOn: da Aviva e Polihub, un’opportunità dedicata a startup e idee innovative per professionisti, imprenditori e PMI

DigitalOn è un’iniziativa dedicata ai progetti innovativi in ambito digitale a supporto di professionisti, imprenditori e piccole-medie imprese promossa dal gruppo assicurativo Aviva e da Polihub, l’incubatore del Politecnico di Milano.

Si tratta di un contest aperto ai migliori progetti innovativi con focus sul miglioramento della produttività di professionisti, imprenditori e PMI, con particolare attenzione alla protezione delle attività e all’assicurazione del business.
I progetti devono necessariamente essere basati sull’utilizzo di tecnologie digitali, quali Web, Mobile, Social, Internet of Things, Big Data, Cloud, etc.

La partecipazione a DigitalOn è aperta a:

– persone fisiche con un’idea innovativa (che possono presentarsi singolarmente o in team);
– sviluppatori già a lavoro su un prodotto/servizio (anche in fase di test);
– startup avviate da non oltre 5 anni;
– imprese già consolidate, ma con un progetto innovativo nelle aree di interesse del contest.

L’iscrizione va effettuata esclusivamente attraverso il modulo di partecipazione on-line disponibile al seguente link: http://www.polihub.it/aviva-le-idee-innovative-per-limpresa-di-domani
La deadline è fissata per domenica 11 gennaio 2015 e i documenti dovranno essere allegati sia in italiano che in inglese. Inoltre, ciascun partecipante può candidare fino a un massimo di due progetti.

Un apposito Comitato di Valutazione (composto da docenti del Politecnico di Milano ed esperti executive di Aviva) selezionerà i 10 progetti finalisti sulla base di criteri quali: qualità e competenze del team, innovatività del progetto, attinenza ai concetti di protezione e tutela, mercato e potenzialità di business, fattibilità tecnica, efficacia del pitch.

I 10 migliori progetti avranno accesso ai due eventi previsti per la fase finale:

– 26 gennaio 2015: giornata a porte chiuse dedicata agli incontri one-to-one dei finalisti con docenti universitari e manager di Aviva, per approfondire la conoscenza dei progetti e per supportare i team nello sviluppo delle idee;

– 4 febbraio 2015: conferenza aperta al pubblico con la presentazione dei pitch alla giuria.

I progetti vincitori avranno la possibilità di essere ospitati per 12 mesi all’interno di Polihub, usufruendo del programma di accelerazione Startup Program del MIP – Politecnico di Milano. Inoltre, riceveranno il supporto di Aviva riguardo al raggiungimento degli obiettivi di business e potranno essere aiutati nella realizzazione e commercializzazione dei progetti sul mercato italiano e, potenzialmente, estero. Sono previsti, inoltre, momenti di incontro con i principali Venture Capitalist nazionali e l’accesso al network e ai canali di comunicazione di Aviva e Polihub.

DigitalOn prevede inoltre l’assegnazione di tre premi speciali:

– un viaggio a Londra per due persone, per incontrare il team digital di Aviva e partecipare ad un Hackathon;
– uno stage di sei mesi presso Avanade con possibilità di assunzione per i partecipanti più giovani (con rimborso spese mensile di 800 euro più ticket);
– un premio per la sicurezza da DELL Software & Security, consistente in un anno solare di protezione completa per una rete da 25 a 50 postazioni.

Per maggiori informazioni è possibile consultare il Regolamento integrale di DigitalOn disponibile a questo link: http://www.polihub.it/wp-content/uploads/2014/11/regolamentoDigitalOn.pdf

Napoli, 17/12/2014

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