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Tag: management

Crucial Conversations e Meeting in azienda: come avere delle conversazioni produttive

Odile Faludi è consulente in materia di Business Development, specializzata nella costruzione di relazioni e di “Crucial Conversations”, e quindi sull’importanza delle conversazioni e dello scambio di opinioni ed informazioni in azienda. Recentemente ha pubblicato un post su LinkedIn in cui raccoglie una serie di spunti e consigli interessanti per startupper e imprenditori alle prese con meeting aziendali e con le conversazioni che si svolgono durante questi incontri.

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Un meeting produttivo è sempre apprezzato dai partecipanti: a nessuno piace perdere tempo prezioso, soprattutto nel mondo del business. Quando un meeting è produttivo si creano conversazioni utili, che portano informazioni e apprendimento ai presenti, ma questo dipende in larga parte dalle capacità di leadership di chi gestisce l’incontro.

Per prima cosa, un buon manager deve dare sempre il buon esempio: arrivare puntuale alle riunioni, scegliere con cura le parole giuste, mostrarsi sensibile e disponibile alle esigenze delle persone, essere cortese. Altro atteggiamento che un buon manager deve avere è quello di utilizzare le lodi al posto delle critiche: un atteggiamento costruttivo con i dipendenti e gli altri membri del team è decisamente più utile e produttivo di un atteggiamento accusatorio e denigratorio.

Ancora, quando si partecipa ad un meeting è importante che l’atmosfera sia rilassata: i presenti devono essere tranquilli, un meeting aziendale non deve trasformarsi in una “tortura” da sopportare. Quando il meeting diventa un momento sgradito viene infatti a mancare la componente fondamentale di apprendimento e di passaggio delle informazioni, ed è difficile riuscire a cooperare e a condividere le conoscenze tra i membri del team.

Chi gestisce e coordina un meeting in azienda deve impostare l’incontro con il giusto tono, garantendo che le conversazioni si svolgano con le seguenti caratteristiche:

1. Motivazione ad agire, che si distingue dal semplice scambio di opinioni;
2. Offrire ai presenti un’opportunità per contribuire con il proprio talento e le proprie conoscenze allo sviluppo dell’azienda;
3. Consentire al gruppo di trovare un modo per realizzare step e obiettivi;
4. Creare un’occasione di prosperità e crescita per i partecipanti;
5. Dar modo alle persone di esprimere le proprie preoccupazioni ed esigenze individuali;
6. Costruire relazioni forti e dare occasione ai nuovi arrivati di entrare a far parte del team (il vero leader sa essere un catalizzatore);
7. Il processo decisionale deve essere caratterizzato da equità;
8. Incoraggiare tutti, nel corso del meeting, ad esternare pareri e idee e a condividere le conoscenze;
9. Evitare metodi di insegnamento poco chiari, nebulosi, in contrasto con il messaggio che si vuole effettivamente trasmettere;
10. Credere davvero a ciò che si sta dicendo… Altrimenti come si può pensare che ci credano gli altri? A tal proposito, è fondamentale ricordare che la resistenza all’ascolto dei partecipanti risulta nella maggior parte dei casi da scarsa fiducia.
11. Anche quando c’è fiducia occorre mantenere alta la motivazione e accogliere eventuali feedback negativi da parte del team.
12. Non far sentire gli altri partecipanti come dei semplici spettatori, bensì come dei protagonisti.
13. Aiutare gli altri a capire e a sostenere un nuovo punto di vista: per raggiungere questo risultato è importante riuscire ad innescare le emozioni. La natura umana è capace di comprendere più con il sentimento che con la ragione.
14. Utilizziamo lo storytelling e le vere esperienze di vita per spiegare le situazioni: si tratta di allontanarsi da una postura da “lezione” per prendere quella da supporto ed incoraggiamento. Per farlo, occorre essere in grado di rispondere a domande come “Ne vale la pena?” o “Posso farlo davvero?”.
15. Riconoscere i successi e mantenere alto il morale e la fiducia.

Il risultato deve essere che, alla fine del meeting, il team deve sentirsi sicuro e consapevole di aver fatto un passo avanti.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/pulse/running-your-business-odile-faludi

Napoli, 07/08/2015

Techstars METRO Accelerator. le migliori startup per hotel e ristoranti a Berlino, con finanziamenti fino a 120K

Fino al 3 agosto 2015 è possibile partecipare alla call for startup per l’accesso al programma di Techstars METRO Accelerator, aperto a progetti imprenditoriali innovativi technology-based con focus nel settore HORECA (hotel, ristorazione, bar e catering).

Le nuove soluzioni dovranno essere proposte da startup in attività da non oltre 3 anni, e potranno riguardare (a titolo esemplificativo): pagamenti, ordini, delivery, inventory management, food tech, big data, mobile, soluzioni B2B, etc.

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Le application possono essere inviate esclusivamente on-line, entro la scadenza fissata al prossimo 3 agosto, al seguente link: https://www.f6s.com/techstarsmetroprogram/apply

Tra tutte le domande pervenute, saranno selezionate le migliori 10 startup che avranno accesso ad un programma di accelerazione della durata di 3 mesi.
Il programma di Techstars METRO Accelerator si svolgerà presso la sede di Berlino, inizierà ad ottobre 2015 per concludersi a gennaio 2016.

Nel corso del programma di accelerazione le 10 startup selezionate avranno l’opportunità di sviluppare il proprio progetto con il supporto di mentor di fama internazionale e potranno accedere a finanziamenti fino a 120.000€, in cambio del 7-10% in Equity.

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Inoltre, al termine del programma di Techstars METRO Accelerator è previsto un evento finale denominato Demo Day, nel corso del quale le startup presenteranno i propri progetti innovativi di impresa ad una platea composta da potenziali investitori.

Per maggiori informazioni: http://www.techstarsmetro.com/

Napoli, 16/07/2015

Innovazione e metodologia Lean: dalle startup alle aziende consolidate, secondo Steve Blank

Negli ultimi 5 anni la metodologia Lean Startup ha permesso agli imprenditori di costruire startup di successo adoperandosi nella ricerca del product/market fit, piuttosto che nel lanciarsi “alla cieca” nelle attività di execution. Le aziende corporate che perseguono l’innovazione cercano un modo efficace per poter applicare i principi di Open Innovation, ma trovare una teoria unificata dell’innovazione, che sia adattabile alle esigenze di aziende corporate e, contemporaneamente, alle esigenze di sviluppo rapido di una startup non è decisamente un’impresa semplice. Ci ha provato Steve Blank, che racconta la sua esperienza e i risultati delle sue attività in un post pubblicato poche settimane fa nel suo blog.

Di recente, alcuni innovatori particolarmente coraggiosi hanno tentato di sovrapporre gli strumenti Lean e le tecniche che funzionano nelle startup ad aziende corporate ed enti governativi, ma i risultati sono stati deludenti, caotici e frustranti: in definitiva, fallimentari. Queste brevi esperienze si sono trasformate in una sorta di “Teatro dell’Innovazione”, fatto di grandi proclami e comunicati stampa, ma senza cambiamenti reali e sostanziali.

Lavorando in collaborazione con Greg Hannon, responsabile dell’Innovazione a W.L.Gore, Steve Blank ha rilevato due strumenti di corporate strategy sviluppati da persone smart che possono aiutare ad intersecare i principi di Lean Startup a quelli di Corporate Innovation:

Il primo è la nozione di “ambidextrous organization” (di O’Reilly e Tushman), secondo cui le aziende che vogliono fare innovazione devono lavorare su due binari paralleli: da un lato, continuare ad eseguire il core business aziendale, dall’altro, lavorare per l’innovazione.

La seconda grande idea per la corporate innovation è rappresentata dai “Three Horizons of Innovation”, identificati da Baghai, Coley e White. Secondo questa teoria, le aziende devono allocare le proprie innovazioni in una delle tre categorie coincidenti con altrettanti “Orizzonti”:

Horizon 1: business maturi
Horizon 2: business in rapida crescita
Horizon 3: business emergenti

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A ciascun orizzonte corrispondono focus, management, strumenti e obiettivi differenti.
I tre orizzonti forniscono una tassonomia incredibilmente utile, ma nella pratica sono utilizzati dalle aziende come una semplice schematizzazione incrementale dell’execution di un business model. In realtà, questo strumento consente di spiegare in un modo del tutto nuovo come funziona l’innovazione all’interno di un’azienda corporate.

Ecco, infatti, che Blank spiega come ottenere un’innovazione più rapida applicando gli strumenti tipici delle startup (Business Model Canvas, Customer Development, Agile Engineering) assieme alla metodologia Lean e, infine, come adattare il tutto alle necessità e peculiarità delle aziende corporate.

Punto di partenza di Blank saranno quindi i “Three Horizons of Innovation”, cui viene applicata la metodologia Lean. A questi sarà affiancato il concetto di “ambidextrous organization”, e il risultato sarà un metodo di sviluppo rapido per idee innovative all’interno di aziende già consolidate.

Applicando la metodologia Lean Startup ai “Three Horizons of Innovation”, il risultato sarà la riformulazione dei tre orizzonti nel modo seguente:

Horizon 1: attività a supporto di business model già esistenti
Horizon 2: focus sullo sviluppo di business esistenti attraverso business model parzialmente noti
Horizon 3: focus su business model sconosciuti

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Il primo orizzonte (Horizon 1) rappresenta il core business dell’azienda: qui, quest’ultima si concentra nell’execution di un business model noto (sono conosciuti i clienti, le caratteristiche di prodotto, il pricing, i canali distributivi, la supply chain, etc). Nell’Horizon 1, l’azienda utilizza capacità e competenze esistenti in attività a basso rischio. Questo tipo di gestione funziona quando esistono processi ripetibili e scalabili, dove e possibile identificare procedure, metriche, KPI per l’execution e misurare i risultati del business.

Nel secondo orizzonte (Horizon 2), l’azienda estende il suo core business cercando nuove opportunità per il suo modello di business (ad esempio, canali di distribuzione differenti, nuovi clienti che utilizzano lo stesso prodotto, nuovi prodotti da vendere ai clienti esistenti, etc). In questo caso, si utilizzano per la maggior parte delle attività capacità e competenze già esistenti in azienda e le attività presentano ancora un livello di rischio moderato. La gestione in caso di Horizon 2 rappresenta quindi una sperimentazione all’interno del business model esitente.

Il terzo orizzonte (Horizon 3) è quello in cui le aziende mettono a lavorare gli “imprenditori folli”, quelli che in una startup sono solitamente rappresentati dal CEO. Si tratta di innovatori che vogliono sperimentare nuovi e rischiosi modelli di business: in questo caso, l’azienda corporate è in una situazione molto simile a quella in cui si trova una startup in fase di incubazione. In questo orizzonte, gli “imprenditori folli” operano con grande rapidità allo scopo di trovare un business model ripetibile e scalabile. I team che lavorano a questi progetti devono essere fisicamente separati dalle divisioni operative dell’azienda (ad esempio in un incubatore d’impresa) e hanno bisogno di piani, procedure, politiche, KPI differenti rispetto a quelli utilizzati nell’Horizon 1. Inoltre, per questo tipo di progetti, bisogna prevedere team di piccole dimensioni (meno di 5 componenti) che devono confrontarsi con almeno 100 persone in 10 settimane, iterando e modificando il prodotto in base ai feedback ricevuti. Date le piccole dimensioni dei team e le scarse spese di gestione, un’azienda corporate può mettere in atto più progetti in parallelo a livello di Horizon 3.

In ogni caso, le attività svolte sugli Horizon 2 e 3 non devono mai essere totalmente distaccate dalla struttura aziendale: ecco perchè è indispensabile che i manager delle attività implementate a livello di Horizon 1 siano in costante contatto e di supporto a chi lavora alle attività a livello degli altri due Horizon.

Ma cosa accade alle innovazioni sviluppate a livello degli Horizon 2 e 3? Blank spiega che lo scopo finale è che queste vengano adottate a livello di Horizon 1, a meno che non raggiungano una dimensione talmente rilevante da poter diventare un’organizzazione autonoma, o da poter essere venduta all’esterno.

Nel caso in cui un’azienda corporate si trovi a gestire numerosi progetti a livello di Horizon 2 e 3, entra in gioco inesorabilmente il concetto di “ambidextrous organization”: i progetti innovativi devono essere sviluppati in parallelo con il business model centrale, che serve i clienti già esistenti. Per ottenere questo tipo di scenario, è fondamentale che i manager condividano un intento strategico, una vision e dei valori comuni: inoltre, la parallela esecuzione delle attività dei tre orizzonti richiedere una grande capacità di gestione e risoluzione dei conflitti.

Per leggere il post originale: http://steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/

Napoli, 15/07/2015

WELCOME Silicon Valley + Roadshow UE Trip: le 8 migliori startup d’Europa in tour in USA e nei più importanti ecosistemi UE

Mancano ancora pochi giorni alla chiusura delle application per accedere al programma WELCOME Silicon Valley + Roadshow UE Trip: sarà possibile presentare domanda di partecipazione fino a venerdì 5 luglio 2015.
Il progetto WELCOME nasce nell’ambito dell’iniziativa Startup Europe e grazie alla Commissione Europea, con lo scopo di sostenere giovani imprese tecnologiche ed innovative nel percorso di crescita e accesso alle migliori opportunità di finanziamento internazionali.

WELCOME Silicon Valley + Roadshow UE Trip permetterà ad un totale di otto startup (che partiranno da Berlino, Dublino, Milano, Madrid/Salamanca) di partecipare ad un percorso full immersion della durata di tre settimana presso la Startup School di Mind The Bridge a San Francisco, dove potranno accedere al programma di formazione e ad una serie di opportunità di networking nell’ecosistema della Silicon Valley.

Al termine delle tre settimane, le otto startup selezionate partiranno per un vero e proprio tour della durata di due settimane che attraverserà i migliori ecosistemi startup d’Europa, incontando investitori, business angels, altre aziende e media.

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La call è aperta a imprenditori innovativi di alto profilo tecnologico, pronti ad accettare la sfida che porterà la loro startup al livello successivo: per partecipare al contest, è necessario che le startup abbiano sede (o siano in procinto di averla) in uno dei quattro ecosistemi d’Europa collegati al progetto WELCOME (Germania, Irlanda, Italia e Spagna).

Per partecipare alla call bisogna compilare il form di iscrizione disponibile al seguente link: https://www.f6s.com/siliconvalleyroadshow2015
La deadline è fissata, come anticipato, al 5 luglio 2015.

I progetti saranno selezionati in base ad una serie di criteri di valutazione, e in particolare:

Value Proposition: i selezionatori si domanderanno se investirebbero o meno nelle startup che andranno a valutare. Ecco perchè è importante capire bene quale problema la startup vuole risolvere e in che modo, quanto è grande il mercato di riferimento, quali sono le previsioni in termini di costi e ricavi, etc.

Management Team: è importante che i team siano composti da talenti in possesso di competenze complementari, dove siano particolarmente rilevanti le core competences per lo specifico settore di riferimento della startup.

Sector: non sono previsti settori specifici di riferimento, tuttavia è fondamentale che le startup siano potenzialmente scalabili, in grado di raggiungere un mercato di dimensioni rilevanti e in possesso di un vantaggio competitivo significativo.

Per maggiori informazioni: http://welcomestartup.eu/svr/

Napoli, 02/07/2015

MyLLENNIUM AWARD 2015: premi per idee e progetti innovativi di giovani italiani under 30 in cinque categorie

Fino al 30 maggio 2015 è possibile presentare la propria candidatura per concorrere all’assegnazione dei premi di MyLLENNIUM AWARD 2015, iniziativa del Gruppo Barletta S.p.A. intitolata a Raffaele Barletta che consiste in un concorso di idee e nuovi progetti in cinque categorie: My Book, My Reportage, My Start-Up, My Job e My City.

Per ciascuna delle cinque categorie sono previsti requisti di partecipazione e premi ad hoc, ma in ogni caso la partecipazione è aperta a cittadini italiani di età inferiore ai 30 anni.

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MY BOOK – SAGGISTICA

Il Premio è dedicato alla premiazione dei migliori saggi nelle seguenti materie: Economia, Europa, Lavoro.

Per partecipare occorre allegare alla domanda di partecipazione l’opera in formato elettronico, un breve abstract, la lettera di presentazione dell’autore con fotografia e il suo curriculum vitae.

Per ciascuna delle materie individuate, la Commissione produrrà una classifica composta da sei candidati che accedono alla fase finale. In ciascuna delle aree saranno premiati i migliori tre saggi, con un premio in denaro di 1.000€ e la pubblicazione del saggio in un’opera collettanea edita da Gangemi Editore, con tiratura di minimo 500 copie.

MY REPORTAGE – GIORNALISMO D’INCHESTA

In questa categoria i Premi sono riservati a giovani videomaker con inchieste inerenti il tema “[Ben] Fatto in Italia. Storie di eccellenza italiana raccontate in 8 minuti”.

Assieme alla domanda di iscrizione, i candidati dovranno presentare il proprio CV con fotografia, uno showreel video di massimo un minuto, la descrizione del progetto e la video inchiesta, caricata direttamente nella sezione del sito dedicata.

La Commissione selezionerà i 6 finalisti, mentre i premi saranno assegnati ai primi tre classificati nel modo seguente: 3.000€ al primo classificato, 2.000€ al secondo e 1.000€ al terzo.

MY START-UP – STARTUP

Il Premio è riservato a gruppi e imprese già costituite in cui almeno il 50% dei componenti/soci soddisfi i requisiti richiesti dal Regolamento (cittadini italiani di età inferiore ai 30 anni). Le imprese, inoltre, dovranno avere sede in Italia ed essere costituite da non oltre 24 mesi.

Le candidature sono riservate a idee imprenditoriali innovative ad alto contenuto tecnologico, e la domanda di partecipazione va corredata da: dati anagrafici di tutti i componenti del team o soci dell’impresa (dei quali vanno indicate anche le quote di capitale e i diritti di voto detenuti), con CV e fotografia; informazioni sul progetto e business plan, visura camerale (solo per imprese già costituite).

A scelta dei candidati, è possibile caricare nell’apposita sezione del sito anche un breve video di presentazione (durata massima 3 minuti).

Saranno ammessi alla fase finale i migliori 4 progetti, mentre i premi sono riservati a due vincitori: questi ultimi avranno diritto ad un premio seed-money di 20.000€ e un premio in servizi del valore di 25.000€, consistente in uno spazio di co-working con attrezzature tecnologiche e percorso di coaching.

MY JOB – NUOVE OPPORTUNITA’ DI LAVORO

Questa sezione del Premio si suddivide in due categorie: Master e Stage.

La categoria Master è aperta a giovani laureati italiani di età inferiore ai 30 anni. Per partecipare è necessario allegare alla domanda di partecipazione: curriculum vitae con fotografia, lettera di presentazione, dichiarazione di intenti a presentare domanda di partecipazione ad uno dei master individuati dal Regolamento.

I Master in questione sono corsi di I livello organizzati e gestiti dalla Bologna Business School, la scuola post laurea di formazione manageriale dell’Università di Bologna. In particolare, si tratta dei seguenti Master:

1) Gestione d’Impresa (Indirizzi: Made in Italy, Food&Wine, Retail Management, Nuovi Mercati Internazionali, America Latina),
2) Amministrazione, Finanza e Controllo,
3) Sales&Marketing Management,
4) Data Science.

Saranno selezionati 8 finalisti, mentre i vincitori saranno 4 e avranno diritto ad una borsa di studio a copertura di tutti i costi del master per il quale è stata presentata domanda.

La categoria Stage prevede l’assegnazione di otto stage in aziende dei settori finanziario, bancario, industriale e moda. I candidati dovranno essere under 30, con diploma accademico almeno di primo livello o titolo equivalente, ottima conoscenza della lingua inglese.

Alla domanda di partecipazione va allegata una descrizione dettagliata delle esperienze personali e professionali più una lettera motivazionale.

La Commissione selezionerà 16 finalisti per proclamare gli 8 vincitori di altrettanti stage.

MY CITY – ARCHITETTURA

Il Premio è dedicato a progetti di arredo urbano che siano in grado di rispettare l’ambiente, pensati per le necessità dell’uomo e sostenibili per le generazioni future. In particolare, i lavori dovranno riguardare la realizzazione delle panchine nel Piazzale di Foceverde-Latina Lido, grazie ad un protocollo di intesa con l’amministrazione comunale.

I partecipanti dovranno aver conseguito la laurea in Architettura e allegare al modulo di iscrizione il seguente materiale: scheda con i dati di identificazione del progetto; scheda con identificazione sintetica del tema, obiettivo e criteri di sostenibilità della ricerca progettuale; relazione tecnica; descrizione grafica in 3 tavole; almeno 4 immagini del plastico e stima dei costi.

La Giuria selezionerà i migliori due progetti finalisti, mentre sarà premiato il primo classificato con un premio in denaro di 10.000€.

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La premiazione del MyLLENNIUM Award 2015 è prevista per il giorno 8 luglio 2015 a Roma, nella sede del Chiostro del Bramante: durante la cerimonia, alla quale saranno invitati tutti i finalisti delle cinque categorie in concorso, saranno proclamati i vincitori del Premio.

Per maggiori informazioni e dettagli, si rimanda alla lettura del testo integrale del Regolamento: http://myllenniumaward.org/sites/default/files/MY__REGOLAMENTO_0_0.pdf

Le domande di partecipazione per ciascuna delle categorie di MyLLENNIUM AWARD 2015 dovranno essere inviate entro la deadline fissata al 30 maggio 2015: i form di iscrizione sono disponibili a questo link http://myllenniumaward.org/

Napoli, 08/05/2015

Splitting Equity: come suddividere nel modo giusto le quote di una startup

Il portale Entrepreneur ha recentemente pubblicato un post firmato da Drew Handricks (Startup Advisor, specializzato in Marketing) che racchiude alcuni consigli utili per i founder di startup alle prese con un momento caratteristico della vita delle nuove imprese: si tratta della suddivisione dell’Equity, che diventa fondamentale nella fase di passaggio dalla nascita dell’idea al momento in cui quest’ultima sta diventando effettivamente redditizia e remunerativa.

In genere, spiega Handricks, in questa fase capita che tutti coloro che hanno in qualche modo avuto un ruolo nel processo di nascita e crescita dall’idea alla startup cominciano a battersi per avere un pezzetto di quest’ultima, sotto forma di Equity.
Di fronte a questa situazione sono i founder a doversi assumere la responsabilità di suddivisione dell’Equity, tenendo presente sia il principio di giusta suddivisione tra tutti coloro che hanno contribuito alla creazione della startup, sia le necessità e le esigenze fondamentali dell’azienda per raggiungere e mantenere un successo di lungo termine.

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Il problema dell’attività di “Splitting Equity” è rappresentato, secondo l’autore del post, dall’impossibilità di effettuare una suddivisione basata su tagli netti e uguali per tutti: nella maggioranza dei casi sono infatti coinvolte più di due persone ed esplodono disaccordi, dovuti al fatto che alcuni erano coinvolti fin dall’inizio nel progetto e altri sono attivati in seguito, etc. Ecco perchè è consigliabile avere alcune linee guida di riferimento, che Handricks elenca nel modo seguente:

1) Avvantaggiarsi grazie a tools e risorse

Non è possibile affidarsi ad un approccio interamente manuale nella suddivisione dell’Equity di una startup: avere un ruolo importante nelle decisioni da prendere non significa pretendere di controllare manualmente l’intero processo. In altre parole, è utile utilizzare tools automatici (l’autore cita come esempio eShares) per semplificare il processo e risparmiare tempo e risorse. Esistono una serie di tools e risorse sofisticate che possono essere decisamente più utili di un foglio di calcolo in Excel, e vale la pena utilizzarli.

2) Porre l’accento sullo “sweat equity”

Sicuramente i contributi sotto forma di capitale sono indispensabili (e possono e devono essere ricompensati), ma ciò che bisogna veramente premiare è il lavoro offerto e non retribuito (il così detto “sweat equity”). L’Equity va distribuito tra coloro che più di tutti hanno lavorato all’idea, e tra coloro che continueranno a farlo in futuro.
Su quest’ultimo punto è importante capire come intendono proseguire la propria carriera i collaboratori: chi ha intenzione di lasciare il proprio lavoro per proseguire a collaborare full-time con la nostra startup si assume un rischio elevato, che va retribuito in maniera differente rispetto a chi sceglie, ad esempio, di proseguire la propria esperienza nella nostra startup con una collaborazione part-time.

3) Non agire troppo in fretta

Sicuramente è impensabile ritardare troppo la suddivisione dell’Equity, ma al tempo stesso occorre fare attenzione a non incorrere nell’errore contrario, correndo troppo. La parola chiave nell’attività di Splitting Equity è, secondo Handricks, “pazienza”: i founder devono prendersi il tempo necessario per ascoltare tutti i componenti del team, rispondere a tutte le domande, riflettere sulle proprie decisioni. Se l’azienda dovesse riuscire ad avere grande successo, anche un solo punto percentuale in futuro potrà fare un’enorme differenza.

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4) Evitare di essere troppo coinvolti nell’idea originale

Mentre per alcuni il peso maggiore e, di conseguenza, la quota più grande di Equity dovrebbe essere data al co-founder che ha avuto l’idea, Handricks sostiene che questo fattore non deve essere di primaria importanza quando si prendono le decisioni di Splitting Equity. I contributi effettivi in termini di lavoro svolto devono avere la priorità (si tratta dello “sweat equity” di cui si parla al punto 2), tranne nei casi in cui chi ha avuto l’idea iniziale è anche colui che ha lavorato di più.

5) Non lasciare che le emozioni controllino le decisioni

Spesso i co-founder di una startup sono legati tra loro personalmente (per amicizia, legami familiari o precedenti esperienze lavorative). Ciò significa, nella maggioranza dei casi, che si tratta di persone abituate ad interagire non soltanto al lavoro, ma anche negli altri ambiti della vita. Questo aspetto può risultare particolarmente ingombrante nelle decisioni di suddivisione dell’Equity: si cerca infatti di non rovinare le relazioni interpersonali esistenti.
Per questo motivo, l’autore consiglia di mettere in atto uno sforzo supplementare per evitare che le emozioni prendano il sopravvento nelle decisioni di Splitting Equity.

6) Prevedere un periodo di maturazione per le azioni

Sarebbe opportuno, infatti, prevedere per le azioni della startup un periodo di “vesting”, ossia di maturazione per l’acquisizione definitiva delle stesse. Questo perchè ciò che è vero oggi, potrebbe cambiare tra sei mesi o un anno: non si sa mai se un co-founder deciderà di lasciare la startup, e c’è il rischio concreto che vada via continuando a detenere una quota importante della società.

In conclusione, afferma Drew Handricks, l’attività di Splitting Equity può rappresentare uno dei momenti più difficili che i co-founder di una startup deve affrontare: bisogna prendere delle decisioni difficili ed essere pronti ad affrontarne le conseguenze. I consigli contenuti in questo post possono essere un buon punto di partenza.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/245037

Napoli, 27/04/2015

Eccellenze in Digitale 2015: 92 nuove borse di studio per la digitalizzazione da Google e UnionCamere

Dopo l’edizione del 2014, che ha riscontrato grande successo sul territorio nazionale, torna l’iniziativa di Google e UnionCamere “Made in Italy – Eccellenze in digitale”, nata con la collaborazione delle Camere di Commercio allo scopo di favorire la digitalizzazione delle imprese italiane.

Il Bando “Made in Italy – Eccellenze in Digitale 2015” prevede l’assegnazione di 92 borse di studio destinate a giovani neolaureati o laureandi (e, in alcune CCIAA, diplomati) in possesso di competenze in ambito economico, di marketing e di management, competenze digitali orientate al web marketing, conoscenza dei processi di internazionalizzazione, padronanza della lingua inglese.

In particolare, le borse di studio di Eccellenze in Digitale 2015 (due per ciascun territorio) sono disponibili per le seguenti Camere di Commercio italiane: Alessandria, Ancona, Ascoli Piceno, Avellino, Bari, Biella, Campobasso, Caserta, Catania, Catanzaro, Cosenza, Cuneo, Fermo, Firenze, Foggia, Frosinone, Genova, La Spezia, Latina, Lecce, Lucca, Macerata, Monza e Brianza, Novara, Nuoro, Padova, Pavia, Pesaro e Urbino, Piacenza, Potenza, Prato, Ragusa, Reggio Calabria, Reggio Emilia, Roma, Sassari, Savona, Sondrio, Taranto, Terni, Torino, Trento, Verbano Cusio Ossola, Vercelli, Verona, Viterbo.

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Riguardo ai requisiti di partecipazione, possono presentare la propria candidatura giovani nati a partire dal 1° gennaio 1986, maggiorenni, con cittadinanza italiana o di un altro Stato dell’Unione Europea.

I giovani candidati dovranno avere la residenza nella Regione in cui ricade la provincia per cui si effettua candidatura, e aver conseguito la laurea con votazione non inferiore a 95/110.

In alternativa alla laurea, sono ammessi gli studenti iscritti ad un corso di laurea con certificato universitario attestante il possesso di almeno: 121 CFU per la Laurea Triennale, 81 CFU per la Laurea Magistrale/Specialistica, 201 CFU per il percorso a Ciclo Unico.

La partecipazione è estesa a diplomati presso Istituti Professionali o Tecnici con votazione non inferiore a 70/100 solo nelle seguenti Camere di Commercio: Bari, Biella, Campobasso, Catanzaro, Cosenza, Cuneo, Fermo, Foggia, Genova, Latina, Lecce, Monza e Brianza, Novara, Pavia, Pesaro e Urbino, Piacenza, Potenza, Prato, Reggio Emilia, Sassari, Savona, Sondrio, Taranto, Torino, Trento, Verbano Cusio Ossola, Verona, Viterbo.

Le domande di partecipazione possono essere inviate entro le ore 12:00 del 30 aprile 2015, attraverso il form on-line disponibile al seguente link: https://www.eccellenzeindigitale.it/formeid2015

I candidati ammessi alla selezione sosterranno una prova selettiva scritta (test a risposta multipla) e orale (colloquio individuale motivazionale), e per ciascuna Camera di Commercio coinvolta nell’iniziativa avranno accesso alla Borsa di Studio i primi due candidati in graduatoria.

La Borsa di Studio per i vincitori di “Made in Italy – Eccellenze in Digitale 2015” ha un valore di 9.000 € e una durata complessiva di 9 mesi (da giugno 2015 ad aprile 2016): i vincitori svolgeranno la propria attività secondo un piano di lavoro individuale e concordato.

Tra le attività previste per i borsisti, il Bando elenca:

a) organizzazione di un evento di presentazione del progetto per le PMI del territorio;
b) analisi delle possibilità offerte dal contesto produttivo locale alla digitalizzazione;
c) definizione di un numero minimo di aziende in cui diffondere l’utilizzo del web;
d) definizione di un numero minimo di aziende off line con cui sviluppare una prima presenza in rete;
e) definizione di un numero minimo di aziende on line con cui elaborare una strategia digitale per l’export.

Per saperne di più, il Bando “Made in Italy – Eccellenze in Digitale 2015” è scaricabile al seguente link: http://www.unioncamere.gov.it/P42A2639C1924S1919/Procedure-selettive-per-l-assegnazione-di-92-borse-di-studio-destinate-a-giovani-laureati-e-o-diplomati-di-scuola-secondaria-superiore-finalizzate-ad-accompagnare-le-pmi-italiane-alla-scoperta-delle-opportunita-offerte-dall-economia-digitale.htm

Il sito web dedicato all’iniziativa è disponibile qui: https://www.eccellenzeindigitale.it/home

Napoli, 22/04/2015

Consigli per startup e imprese: i 7 tratti distintivi delle aziende di successo

Lean Back, portale on-line dell’Economist Group, ha pubblicato alcuni giorni fa un articolo firmato da Brett Grehan, Bart Delmulle, Tomas Keisers e Vikas Sagar di McKinsey & Co. che nasce da uno studio di benchmarking effettuato su 15.000 dipendenti di oltre 140 aziende mondiali leader nel mercato B2B e B2B2C: lo studio è incentrato sulle capabilities (capacità individuali) di marketing e di vendita di queste aziende.

Secondo i risultati ottenuti, le revenue delle aziende più avanzate in tema di marketing e vendite sono più alte di circa il 30% rispetto alla media registrata nel settore di appartenenza: a partire da questa ricerca, e assieme all’esperienza maturata negli anni, gli autori dell’articolo ed esperti di McKinsey & Co. hanno ricavato i sette tratti distintivi delle aziende leader di mercato.

1) Vedere i costi di marketing e vendite come un investimento, non come una spesa

Investire per costruire un team attentamente selezionato per le attività di marketing e vendita può produrre fino a 5 o 10 volte di più dello stesso investimento in beni materiali o attrezzature. Le aziende con le migliori performance sono quello che si concentrano sulle capabilities strettamente correlate alle opportunità di crescita e ai margini in termini di ROI.

2) Conoscere con chiarezza i propri punti di forza e di debolezza

Le aziende di successo non possono limitarsi a conoscere le proprie capabilities in marketing e vendite, devono anche essere in grado di compararle con le best practices del settore. Diventa quindi fondamentale conoscere con chiarezza e rigore analitico i punti di forza e di debolezza del proprio team, anche e soprattutto rispetto ai competitors.

3) Stabilire il proprio target sulle capabilities che contano di più

Le aziende tendono spesso ad investire in capabilities senza pensare a quelle che possono effettivamente fare la differenza rispetto alla concorrenza, o che possono avere un maggiore impatto sul business. Quando si scelgono le capabilities, bisogna sempre aver ben chiari gli obiettivi di business che l’azienda intende raggiungere.

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4) Non cercare di fare troppo

Costruire le capabilities richiede grande attenzione, e modalità specifiche a seconda del settore economico di appartenenza. Diventa quindi fondamentale muoversi concentrandosi su un massimo di due funzioni per volta.

5) Scegliere l’approccio più adatto alla fase di sviluppo in cui si trova il business

Analizzando i risultati dello studio, gli autori hanno rilevato che la curva delle prestazioni di business è strettamente legata alla fase di sviluppo in cui l’azienda si trova. Ad esempio: 1) Bassa crescita e redditività rispetto al mercato: gli investimenti andrebbero concentrati sulle capabilities di base, che permettono all’azienda di crescere (ad esempio prezzi, prestazioni, gestione dei clienti); 2) Bassa crescita e profitti elevati: l’azienda dovrebbe concentrare gli investimenti sulle attività di brand building, marketing strategy, gestione del ciclo di vita del cliente, customer satisfaction; 3) Crescita e redditività elevate: le imprese in questa fase dovrebbero investire su capabilities di livello elevato, come approcci alternativi al go-to-market, vendite interne ed e-commerce.

6) Pensare alle capacità relazionali dell’intera organizzazione, senza fossilizzarsi su quelle individuali

I singoli individui possono lasciare il team in qualsiasi momento, ma l’azienda rimane: ecco perché le capabilities devono essere sostenibili nel lungo termine. Per questo, è fondamentale costruire un dialogo chiaro ed aperto che consenta di individuare con certezza la vision aziendale.

7) Avere il modello operativo giusto per mettere in atto l’execution

Per avere un modello operativo in grado di sostenere l’execution è necessario avere obiettivi chiari e misurabili attraverso metriche ad hoc, come ad esempio obiettivi annuali di miglioramento delle performance, prestazioni a livello di business unit, incentivi allineati con gli obiettivi istituzionali. Una cultura aziendale top-performing è orientata al cliente, gestita sul lungo termine, in continua evoluzione, creativa, flessibile e basata sulla fiducia.

Per leggere il post originale: http://www.economistgroup.com/leanback/the-next-big-thing/mckinsey-study-revenue-growth-marketing-leadership/

Napoli, 15/04/2015

Workshop Europrogettazione: opportunità di formazione da Casa della Socialità a Napoli il 16 e 17 marzo

Il 16 e 17 marzo l’incubatore Casa della Socialità del Comune di Napoli (Via Don Pino Puglisi, n.38) ospita un workshop sul tema dell’Europrogettazione intitolato “Metodi e strumenti di cooperazione per l’ideazione e lo sviluppo di progetti”.

Il workshop è gratuito e aperto a non più di 20 partecipanti, ed è rivolto a imprese, cooperative, organizzazioni del terzo settore, enti ed istituzioni legali interessati ad apprendere le metodologie e le strumentazioni più efficaci per la progettazione degli interventi: è possibile prenotare la propria partecipazione entro le ore 13:00 del 16 marzo 2015, inviando via e-mail a info@casadellasocialita.it il modulo disponibile al seguente link: http://www.casadellasocialita.it/?p=537

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Workshop Europrogettazione a Casa della Socialità – Napoli, 16 e 17 marzo 2015

 

Il programma prevede due giornate di formazione, lunedì 16 e martedì 17 marzo, dalle ore 14:30 alle ore 18:30 presso Casa della Socialità. Gli argomenti trattati saranno:

Introduzione: presentazione dei contenuti del workshop e dei partecipanti;

Il ciclo di progetto: Project-Cycle-Management – fasi, attori e ruolo del progettista;

Le fasi di analisi: analisi degli attori-chiave, costruzione dell’albero dei problemi, costruzione dell’albero degli obiettivi. Sarà realizzata una simulazione di progettazione partecipata, sia in sessione plenaria che in piccoli gruppi.

La fase di esercitazione: Definizione e costruzione del Quadro Logico (QL) di un progetto – la logica di intervento, il ruolo degli indicatori, le fonti/mezzi di verifica e ipotesi.

Esercitazione: Sperimentazione in piccoli gruppi delle tecniche apprese, definizione e presentazione del Quadro Logico di progetto ideato.

Napoli, 10/03/2015

Da ingegnere a startupper: i consigli utili per gestire al meglio un business di successo

Chris Thornham è co-founder di FLO Cycling, azienda specializzata nella produzione di ruote per bicicletta aerodinamiche che, nel giro di tre anni, ha venduto oltre 10.000 prodotti in 51 Paesi in tutto il mondo: di recente, il portale WeWork ha pubblicato un suo articolo con alcuni interessanti consigli appresi durante la sua esperienza di startup, e in particolare dal suo “passaggio” da ingegnere ad imprenditore.

Secondo Thornham, infatti, l’attitudine al pensiero logico-razionale e all’execution veloce dei piani sono due aspetti tipici degli ingegneri che lo hanno aiutato molto nell’attività imprenditoriale: la pianificazione è infatti di fondamentale importanza, soprattutto in un mondo come quello delle startup in cui i problemi e gli imprevisti sono sempre dietro l’angolo.

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Consigli di business per startup: da ingegnere a imprenditore

 

La capacità di problem solving di matrice ingegneristica e tecnica rappresenta una skill di vitale importanza quando si tratta di dover affrontare alcuni imprevisti della vita da startupper: nel primo anno di attività di FLO Cycling, ad esempio, i founder hanno dovuto far fronte a piccole e grandi emergenze, dalle continue cadute del server all’incidente di una nave container che trasportava i prodotti dell’azienda.

Dalle sfide affrontate nei primi tempi della sua startup, Thornham ha tratto alcune importanti lezioni che condivide con i lettori del suo post: vediamo quali sono i suoi consigli.

1) Seguire sempre la tua passione

Un imprenditore di successo non si concentra soltanto sui soldi: è necessario avere passione per il proprio prodotto o servizio. Quando si riesce a fare della propria passione il proprio lavoro, tutto diventa più facile e si riescono ad affrontare meglio anche le difficoltà.

2) Elaborare un piano B

Nel tentativo di seguire la propria passione e i propri sogni occorre sempre essere intelligenti: una startup può incorrere in una serie di imprevisti e difficoltà, per cui è necessario predisporre una strategia alternativa che possa funzionare da piano B.

Dover cambiare programma e dedicarsi ad altro non significa aver fallito: significa semplicemente imparare le lezioni dal fallimento e applicare gli insegnamenti alla prossima occasione. Lo stesso Thornham racconta che il suo primo business è stato un flop totale: il team era particolarmente bravo negli aspetti tecnici, di design e di pianificazione, ma aveva scarso senso degli affari. Riconoscere le proprie mancanze è servito a capire dove bisognava lavorare e migliorare, per poi affrontare con nuove competenze l’impresa successiva.

3) Non avere fretta

Per costruire e coltivare un business di successo ci vuole il tempo giusto: essere impazienti non paga, quando si tratta di startup. Per far funzionare al meglio FLO Cycling sono serviti 5 anni di lavoro: il successo arriva lavorando sodo, e tenendo duro anche quando sembra non ci siano progressi.

Un suggerimento pratico dell’autore è quello di fare sempre attenzione agli aspetti finanziari: per far fronte ad eventuali spese impreviste è importante poter contare su un sostegno economico di base.

4) Collaborare con i clienti

A volte gli startupper pensano che la strada migliore sia quella di mantenere il segreto sul proprio business: questo atteggiamento, invece, è controproducente per raggiungere l’obiettivo finale di diffondere il brand e ampliare la base di potenziali clienti.

Quando si ha una buona idea per una startup, è importante invece chiedere alle persone cosa ne pensano e capire se sarebbero disposti ad acquistare il prodotto. I founder di una startup devono impegnarsi molto nella collaborazione e nel confronto con la potenziale clientela, cercando di capire quali siano le caratteristiche e i benefici che cercano in un prodotto o servizio.

A volte, le grandi aziende spendono molte risorse per costose ricerche di mercato tralasciando l’aspetto fondamentale: parlare direttamente con i clienti. Valutare l’interesse del pubblico è, invece, il modo migliore per sapere se impegnarsi nella costruzione di un prototipo per proseguire con l’attività di impresa.

In conclusione, gli aspetti fondamentali da tenere in considerazione secondo Thornham quando si crea una startup risultano essere:

  • cercare sempre il feedback dei clienti, lasciandogli un ruolo attivo nel processo di Product Development;

  • svolgere una corretta ed efficace attività di pianificazione, che contempli anche un piano B (elasticità e flessibilità);

  • farsi guidare dalla propria passione nella gestione del business, cercando di imparare tutto il necessario per portare al successo la propria startup.

Il post originale è disponibile qui: https://magazine.wework.com/inspiration/engineer-entrepreneur-discovered-start-business/

Napoli, 24/02/2015

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