Loading...

Tag: inc.com

Marketing Trends 2016: una guida per startup alle prese con il budget del prossimo anno

Giunti alla fine dell’anno, startup ed aziende iniziano a fare bilanci e previsioni per stabilire le strategie, gli obiettivi ed il budget per l’anno successivo: per quanto riguarda, in particolare, le strategie di marketing, può essere molto utile cercare di comprendere quali saranno i trend del 2016 ed impegnarsi nell’allocare le risorse del budget 2016 di conseguenza.

John All, CEO e co-founder di Influence & Co., ha raccolto quelli che saranno, a suo parere, i sette Marketing Trends che caratterizzeranno l’anno 2016 in un post recentemente pubblicato dal portale INC.COM: essi vanno decisamente oltre le tematiche più gettonate negli anni recenti, come il mobile ed i video, che rappresentano ormai qualcosa di già consolidato in termini di marketing trend per startup ed imprese.

Growth Graph Year 2016 Concept

Vediamo quindi, in maggior dettaglio, quali sono i sette Marketing Trends da considerare, nella definizione del budget per il 2016:

1) Writing Skills

La crescente importanza dei contenuti per il marketing delle startup farà sì che le skills e le pregresse esperienze lavorative nel campo della scrittura assumano un ruolo sempre più centrale nelle strategie di startup e imprese. In particolare, All afferma che la capacità di creare contenuti di qualità sarà alla base della nuova SEO. Di conseguenza, le startup devono incoraggiare il team a rafforzare le proprie Writing Skills, o pensare alla possibilità di assumere qualcuno che sia esperto in Content Creation.

2) Content Marketing

Nell’immaginario comune, il marketing è visto come un reparto a sè stante, che funziona esclusivamente ai fini della promozione dell’azienda all’esterno. Ma, anche se questa è una delle principali funzioni del marketing, non bisogna cadere nell’inganno che sia l’unica: le attività di Content Marketing diventeranno, nell’imminente futuro, sempre più importanti per tutte le funzioni aziendali. Ad esempio, quando si pubblica un contenuto sul blog/sito/profilo social aziendale, o quando si crea una conversazione con i clienti, tutta l’azienda deve essere informata a riguardo: questo perchè chi si occupa del prodotto possa lavorare al suo miglioramento basandosi sui feedback, chi si occupa delle vendite possa essere in grado di fronteggiare eventuali obiezioni o rispondere alle domande più comuni, il team di HR possa formare le nuove risorse.

3) Personalizzazione

L’autore prende spunto da uno speech dell’esperto di marketing Rohit Bhargava, il quale ha parlato di recente della crescente importanza assunta dalla personalizzazione nel Digital Marketing: esempio lampante di questo trend è rappresentato dalla strategia di Disney, incentrata sul far sentire il cliente un VIP. Disney, infatti, offre ai visitatori dei propri parchi una Disney MagicBand personalizzata, sulla quale costruire l’intera esperienza di vacanza in base alle proprie esigenza.
Un tipo di strategia che le startup possono utilizzare in questo campo è quella di evitare messaggistica generalizzata, personalizzando al massimo i messaggi e le e-mail facendo sentire speciale ogni singolo cliente.

4) Posizionamento ed Authority

Startup ed aziende di successo devono lavorare al proprio posizionamento di mercato costruendo una vera e propria Authority: occorre riuscire a farsi percepire come leader di pensiero, costruire una forte credibilità del brand, per creare una curva crescente di fiducia da parte della clientela.
Il posizionamento sarà una chiave di successo sempre più fondamentale, che passa dalla capacità della startup di imporsi come team unico e competente, in grado di trasmettere messaggi e contenuti di valore, dai quali traspare la propria leadership di pensiero nel settore di riferimento.

5) Creazione di valore

Le startup, ed in generale tutte le aziende, devono iniziare quanto prima a porsi in una nuova ottica: smettere subito di concentrarsi esclusivamente sulle vendite, e focalizzarsi sulla creazione di valore aggiunto per il cliente. Il valore si crea attraverso contenuti ed esperienze di qualità, rendendo ancora una volta l’attività di Content Creation uno dei capisaldi da tenere in considerazione per il budget dei prossimi mesi.

6) SEO e Leadership di pensiero

La tradizionale attività di SEO, basata sul link building e sull’ottimizzazione delle keywords, sono sicuramente un buon metodo per garantirsi un posizionamento efficace su Google. Tuttavia, i continui aggiornamenti dell’algoritmo di Google hanno creato una situazione nuova, nella quale ad essere premiati sono sempre di più i contenuti di valore e qualità.
Ecco perché, tra le priorità del marketing per il 2016, ritroviamo ancora una volta la capacità di offrire ai clienti e al target di riferimento dei contenuti che si differenziano dalla massa.

7) Non esiste il Full Service

Non è possibile costruire la fiducia e la credibilità di una startup affermando di essere “i migliori in tutto”: il full-service è impossibile da realizzare, ci saranno sempre degli aspetti in cui è possibile migliorare.
Il mercato va sempre di più verso la specializzazione, e il servizio completo diventa sempre meno plausibile: il trend dei prossimi mesi sarà, al contrario, quello della concentrazione degli sforzi su singoli aspetti del prodotto/servizio offerto.
La chiave del successo per una startup, di conseguenza, è quella di scoprire in cosa si è veramente bravi, capire come risolvere un problema/bisogno specifico del cliente e lavorare con il massimo impegno per diventare il migliore in assoluto in quello specifico aspetto: questo tipo di impegno garantirà alla startup la possibilità di distinguersi dalla concorrenza.

Questi sono, in definitiva, i sette trend che All si aspetta per il marketing 2016: il consiglio finale dell’autore è quello di prendersi, in queste ultime settimane dell’anno, un tempo ragionevole per rifletterci su e pianificare il budget del prossimo anno.

Il post originale è disponibile qui: http://www.inc.com/john-hall/7-marketing-trends-you-need-to-know-for-2016.html

Napoli, 26/11/2015

Startup Tips – Qual è il fattore che distingue una startup di successo da una destinata al fallimento?

Bill Murphy Jr è executive editor per TheMid.com e founder di ProGhostwriters.com e di recente ha pubblicato un post sul portale Inc.com nel quale cerca di trovare la risposta ad una domanda molto interessante: qual è il motivo n°1 per cui alcune startup riescono ad avere successo (e tante altre falliscono)?

Nel suo articolo, quindi, Murphy si propone di mettere in evidenza il più grande ed importante fattore che divide le startup di successo da quelle che non riescono a sfondare sul mercato e lo fa partendo dall’intervento che Bill Gross (imprenditore seriale che ha ideato Idealab) ha tenuto durante una conferenza TED: nel corso del suo intervento, Gross ha analizzato 200 aziende per capire quale fosse il fattore più importante a determinarne il successo o il fallimento.

Gross ha incluso nel suo studio aziende di enorme successo planetario (come AirBnB e YouTube) e, per controbilanciare, aziende che non hanno realizzato fino in fondo le proprie aspettative ed ha analizzato i loro punti di forza in cinque aree: Idea, Team, Business Model, Funding, Timing.

La grande sorpresa nell’analisi dei risultati è stata che, fermo restando l’importanza di tutti e cinque i fattori, il fattore più importante (che rappresenta il 42% della differenza tra successo e fallimento) è stato quello relativo al tempo e alle tempistiche: il Timing.

startup-timing

Riguardo al Timing, una startup dovrebbe porsi domande come quelle che lo stesso Grass si è posto:

– E’ troppo presto per lanciare l’idea e il mercato non è ancora pronto?
– E’ presto, ma ciò rappresenta un vantaggio ed un’opportunità per “educare” il mercato?
– E’ troppo tardi e ci sono già troppi concorrenti in attività?

A titolo di esempio, Gross ha citato AirBnb e Uber.

Prendiamo innanzitutto l’esperienza di AirBnb: il team aveva un’idea apparentemente folle che ben pochi investitori erano disposti a prendere in considerazione. Inoltre, il team aveva molte risorse e capacità, ma una scarsissima esperienza in tema di leadership. Tuttavia, il servizio è stato lanciato in periodo di recessione economica, quando la gente aveva bisogno di fare soldi extra, ed era pertanto propensa a considerare l’idea di affittare una stanza o un posto letto ad un estraneo.
Considerazioni simili possono essere fatte per Uber: il lancio del progetto è coinciso con un periodo di crisi economica, quando le persone erano propense a guidare la propria auto e portare in giro gli stranieri, guadagnando un po’ di soldi extra.

Le esperienze di AirBnb e Uber sono in netto contrasto con quello che è successo invece a Z.com, società di entertainment on-line cui Gross ha collaborato nel 1999: Z.com partiva con la strada spianata in termini di risorse finanziarie ed accesso ai capitali. Ma ciò non è bastato ad evitare il fallimento.
La causa del fallimento è stata che il lancio è avvenuto troppo presto: almeno cinque anni prima che il problema della visualizzazione dei video on-line fosse veramente risolto. Cosa che invece è accaduta qualche anno dopo con YouTube.

Il consiglio finale per chi vuole lanciare una startup, quindi, è di trovare una grande idea ed un grande team ma, cosa ancora più importante, capire se il mercato ed i consumatori sono davvero pronti ad accogliere il nuovo prodotto/servizio.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/bill-murphy-jr/here-s-the-no-1-biggest-reason-why-some-startups-succeed-and-most-others-fail.html

Napoli, 06/10/2015

Startup Tips – Tre decisioni difficili in tema finanziario che un CEO deve saper affrontare

Il portale Inc. ha recentemente pubblicato un post firmato da Aj Agrawal (co-founder e CEO di Alumnify) focalizzato su tre decisioni fondamentali e difficili che il CEO di una startup deve assolutamente prendere in materia finanziaria.

In generale, un CEO si ritrova spesso a dover prendere decisioni difficili, in particolare in fase early stage: nella maggior parte dei casi, si tratta di problemi che non hanno una risposta o una soluzione giusta in assoluto. Di solito, infatti, in una startup è necessario risolvere i problemi prendendo la miglior decisione possibile, per andare avanti con lo sviluppo e la crescita del business in maniera rapida ed efficace: non ci sono risposte preconfezionate, né tantomeno soluzioni perfette.

L’area finanziaria, con tutte le decisioni su come spendere il denaro dell’azienda, è di solito quella in cui si concentrano le problematiche più difficili: in particolare, Agrawal ne sceglie tre da descrivere e discutere nel suo post, con lo scopo di aiutare i CEO in difficoltà a trovare una soluzione utile.

Vediamo quindi quali sono le tre decisioni difficili in materia finanziaria selezionate da Agrawal.

CEO-signing-contract1

1) Quanto pagare i componenti del team

Agli inizi della vita di una startup, è altamente improbabile riuscire ad offrire ai componenti del team degli stipendi competitivi: anzi, spesso non è nemmeno possibile pagare dei veri e propri stipendi in denaro!
Il compito del CEO è quello di trovare il giusto equilibrio tra quanto è giusto pagare qualcuno e quanto, invece, ci si può permettere sulla base della cassa dell’azienda.
In alcuni casi può essere utile il pagamento in Equity, ma a volte questo non basta a garantire il massimo committment dei collaboratori.

Il problema principale in questa fase iniziale è quello di trovare la via di mezzo tra il mantenersi prudenti nelle spese per preservare cassa, e le esigenze del team che chiede più soldi.
In entrambi i casi, far pendere l’ago della bilancia in una delle due direzioni può essere controproducente: da un lato, si rischia di lasciare la startup senza denaro disponibile, dall’altro si rischia che i membri del team lascino l’azienda.

Il modo più semplice per affrontare questa situazione, secondo l’autore, è che il CEO si accontenti di prendere lo stipendio più basso tra tutti i componenti del team. Questo può servire sia a preservare denaro che a dare un esempio a tutti gli altri collaboratori della startup.

2) Dopo quanto tempo assumersi rischi

Questa è, in assoluto, la decisione più difficile da prendere per il CEO di una startup in fase early stage: bisogna decidere se mantenere la prudenza per preservare la cassa, o assumersi dei rischi ed investire.
Arriva infatti un momento in cui la startup dovrà decidere se aumentare la velocità e provare a far crescere davvero il business.

In questo caso non ci sono consigli e soluzioni predefinite: il CEO dovrà sapere quando dire di no, quando è possibile rischiare, quando la startup è pronta a fare il salto di qualità.

3) Quanto pagare se stessi in quanto CEO

Naturalmente, ogni situazione è diversa dalle altre: se il CEO ha una famiglia composta da cinque persone e tutti gli altri collaboratori sono single, bisognerà tener conto delle diverse necessità. Ma, in generale, la scelta migliore è quella per cui il CEO tiene per sé solo la quantità di denaro strettamente necessaria per vivere.

Sembra una soluzione controintuitiva e difficile, visto che il CEO è solitamente colui che si assume maggiori responsabilità e lavora a ritmi più serrati di tutti. Ma prendersi dei premi e dei benefit per sé è davvero controproducente per un CEO, che rischia di creare malcontento all’interno del team.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/aj-agrawal/3-of-the-hardest-financial-decisions-startup-ceos-must-make.html

Napoli, 04/09/2015

Startup Tips: 5 consigli utili per la leadership di CEO ed Executive

Dan Finnigan è CEO e Presidente di Jobvite, ha oltre vent’anni di esperienza come Executive Leader in svariate aziende technology-based e ha lavorato in posizioni dirigenziali per Yahoo: dalla sua esperienza ha estrapolato alcuni consigli utili sulla leadership e le caratteristiche imprescindibili che devono essere possedute da chi ricopre un ruolo executive in azienda, e in particolare nel settore delle aziende e startup innovative e tecnologiche.

Leader-small

In un post recentemente pubblicato da Inc.com, Finnigan ha raccolto cinque cose che gli executive di successo non fanno mai: alcuni comportamenti, infatti, non si traducono mai in un successo, a prescindere da quante volte li si ripete. Vediamo quali sono:

Non reagire in maniera impulsiva 

Un buon CEO deve saper affrontare i problemi, senza “mettere la testa sotto la sabbia”: quello che non bisogna mai fare, è avere una reazione impulsiva e aggressiva, perché non si vuole vedere o affrontare un problema.

Se, ad esempio, un amministratore delegato vede che uno dei componenti del team non sta facendo un buon lavoro, la strategia giusta è offrire a quest’ultimo l’opportunità per migliorare. Licenziarlo in tronco è una scelta impulsiva e non costruttiva, che può dipendere da una mancata comunicazione efficace tra il CEO e il team.

Un executive di successo, invece, sa osservare le situazioni da diversi punti di vista e capire che non è il caso di agire in maniera avventata, senza prima sforzarsi di analizzare la situazione e le varie opzioni attuabili.

Non dormire sugli allori

La maggior parte delle startup e aziende innovative di successo sono nate da imprenditori “visionari”, che avevano ben chiaro in mente come risolvere un problema specifico. Ma, una volta avviata l’azienda, lanciato il prodotto, soddisfatti i clienti, non bisogna cullarsi nella convinzione che tutto procederà per il meglio senza fare nient’altro.

Un buon leader sa che non è possibile dare per scontato che “il successo genera successo”: il successo deriva dal fornire al mercato prodotti e servizi in grado di risolvere problemi reali. Per proseguire nel percorso di una startup verso il successo, quindi, occorre continuare a cercare input significativi ascoltando i clienti, per impegnarsi nella creazione di nuovi prodotti e servizi che il mercato accoglierà con favore.

Non credere alle tue stesse sciocchezze

Quando si ricopre un ruolo dirigenziale, le persone si rivolgeranno a voi e ascolteranno le vostre parole: basterà alzare un po’ la voce con chi non è d’accordo con voi, per far sì che tutti rispetteranno il vostro punto di vista. Purtroppo, però, questo non è un atteggiamento che fa crescere.

Un CEO, o qualsiasi altro dirigente, deve invece chiedere al team un feedback onesto: occorre chiedere e raccogliere i pareri dell’intera organizzazione, dei clienti, degli amministratori, etc. Si tratta dell’unico modo per capire se la strada che si è scelto di percorrere per dirigere l’attività è quella giusta.

Naturalmente non è semplice sollecitare le persone a criticarci, ma è decisamente un comportamento utile e costruttivo.

Non lasciare fuori i membri del CdA

I membri del CdA spesso delegano agli amministratori delegati tutto il complesso di responsabilità derivanti dalla gestione di un’azienda. Ma un executive non deve pensare di non poterli coinvolgere, o chiedere il loro aiuto: purtroppo, la tendenza è quella di rivolgersi al CdA quando ormai la situazione è difficile da risolvere.

L’autore utilizza come metafora l’immagine del CdA come coloro che guardano “in piedi sulla banchina”, mentre gli executive e il team è in barca a remare: questa situazione non è utile al business, e il CEO deve sforzarsi di costruire un dialogo continuo con i membri del CdA sulle future strategie da implementare.

Non confondere la propria opinione con quella del mercato

Esiste un filo rosso che collega tutti i punti affrontati fino ad ora: i “cattivi comportamenti” elencati da Finnigan sono accomunati dalla tendenza a non chiedere feedback dall’esterno e a credere troppo nella propria visione del mondo. Un buon CEO dovrebbe sapere che, quando si inizia a confondere la propria prospettiva personale con quella del mercato, occorre invertire subito la tendenza.

Basarsi unicamente sul proprio punto di vista personale non dà mai la risposta giusta: bisogna invece andare a vedere cosa pensa la clientela, il mercato, andando fuori dall’azienda per raccogliere feedback e input utili. Si tratta di un’attività impegnativa, che richiede un lavoro lungo e continuo: ma senza cercare il feedback dei clienti non si avranno mai le intuizioni giuste per prendere decisioni strategiche destinate al successo.

Il post originale è disponibile qui: http://www.inc.com/dan-finnigan/the-best-execs-never-do-these-5-things.html

Napoli, 04/08/2015

Consigli per startup: 4 strategie controintuitive per far crescere il business

Jeremy Goldman è founder e CEO per Firebrand Group, società che si occupa di consulenza in tema di brand management per diverse grandi aziende (tra cui figurano, ad esempio, L’Oreal e Unilever). Grande esperto di startup e social media, ha pubblicato di recente un articolo sul portale Inc.com dedicato ad un tema interessante: quattro strategie controintuitive ma utili per costruire e sviluppare il business.

Business Strategy per startup: consigli anticonvenzionali e controintuitivi
Business Strategy per startup: consigli anticonvenzionali e controintuitivi

Spesso, infatti, uno startupper alle prese con la crescita della sua impresa si imbatte in una serie di consigli e suggerimenti convenzionali, basati sul comune buon senso: molti di questi consigli si rivelano preziosi, ma secondo Goldman in alcuni casi la strategia migliore da adottare per sviluppare il business è pensare “out of the box”, andando contro la logica comune e agendo in maniera anticonvenzionale e controintuitiva.

Pensare “out of the box” è una strategia che molte volte paga, perché porta la startup a distinguersi dalla concorrenza: vediamo quindi quali sono i quattro consigli anticonvenzionali e controintuitivi per startup elencati nel post di Goldman.

1) Promuovere la concorrenza

Di fronte ad aziende con interessi commerciali che si sovrappongono a quelli della nostra startup, un approccio controintuitivo che può rivelarsi vincente è quello di cambiare prospettiva: non considerarli come concorrenti, bensì come potenziali partner. Goldman racconta un esempio personale: la sua azienda, Firebrand, è una società di consulenza specializzata nell’aiutare le imprese a raccontare il proprio brand attraverso i canali digitali. DigitalFlash è una società di grande esperienza con focus sulla Digital Strategy e sul marketing esperienziale: anziché trattare la DigitalFlash come un concorrente, Goldman ha deciso di fare affidamento sui consigli e l’esperienza di DigitalFlash e di pensare alle opportunità di partnership con quest’ultima. Una startup agli inizi della sua crescita, dovrebbe imparare a guardare alle aziende leader nel settore come a degli alleati: condividere i loro contenuti è spesso un’apripista affinchè in futuro ci sia restituito il favore. In sintesi, Goldman sostiene che aiutare gli altri significa aiutare se stessi.

2) Abbassare le aspettative di successo

Avere grandi sogni e obiettivi ed amare ciò che si fa è importante, ma non è abbastanza: per costruire un business di successo è necessario tenere in considerazione tutti gli aspetti. Oltre alla passione, quindi, è di centrale importanza sapere sempre come gestire al meglio il proprio business, mantenersi informati sui trend più importanti del settore e lavorare affinché il team sia sempre coinvolto e informato.

3) Mostrare la propria vulnerabilità

Molte persone, soprattutto nel mondo degli affari, credono che la vulnerabilità sia una debolezza: Goldman la pensa diversamente. Tutti i più grandi leader, secondo l’autore, sanno che la vulnerabilità rappresenta il terreno fertile per la creatività e le idee innovative: riconoscere che le risorse sono limitate, o che si ha bisogno di aiuto, è il primo passo per la crescita sia degli individui che del business.
Mostrare i propri punti di forza è sicuramente fondamentale, ma lo è altrettanto dimostrare la propria umanità e i propri difetti: questo fa infatti capire alle persone che è possibile fidarsi di voi, e accresce lo spirito di gruppo nel team.

4) Pensare per prima cosa al pubblico

Molti founder di startup e piccole imprese hanno un pensiero fisso: l’auto-promozione della propria attività. Ma se si vogliono costruire delle relazioni a lungo termine con il pubblico (e in primis con i clienti) è fondamentale pensare alle loro necessità e ai loro bisogni prima dei vostri.
A nessuno, infatti, piace un promoter egoista, quindi è fondamentale imparare a padroneggiare la promozione del brand in modo tale che i benefici per il pubblico vengano prima di quelli per l’azienda.
Alcuni esempi pratici che Goldman menziona sono i concorsi, i contenuti esclusivi e le campagne a sorpresa: strumenti di questo tipo garantiscono, nel corso del tempo, un’ampia e fedele base di follower del brand.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/jeremy-goldman/4-counterintuitive-strategies-to-build-your-business.html

Napoli, 17/02/2015

Consigli per startup e imprese: come migliorare il livello di Customer Satisfaction in sette step

Sujan Patel è vicepresidente del settore marketing per When I Work, società che offre strumenti e software per la gestione delle imprese aiutandole ad attrarre più clienti, aumentare i ricavi e far crescere il business. Di recente, il portale Inc.com ha pubblicato un suo articolo dedicato al tema della Customer Satisfaction e a come aumentare il livello di soddisfazione del cliente.

Per qualsiasi azienda, che sia in fase di startup o già consolidata, i clienti soddisfatti sono infatti una priorità fondamentale: per questo motivo, non si dovrebbe mai dare per scontata l’attività di Customer Satisfaction e si dovrebbero avere delle metriche ad hoc per monitorarla. In particolare, Patel elenca nel suo post sette azioni proattive che l’impresa può implementare per aumentare il livello di Customer Satisfaction.

1) Imparare a misurare la Customer Satisfaction

Non è possibile attivarsi per migliorare qualcosa se non si è in grado di misurarla: il primo passo, quindi, è imparare a misurare la Customer Satisfaction. Esistono diverse possibilità per effettuare questo tipo di misurazione: un sondaggio telefonico al termine di ogni chiamata al centralino, monitorare i feedback on-line, creare un sondaggio di Customer Satisfaction web-based da sottoporre a tutti i clienti. In ogni caso, bisogna tener presente che soltanto i clienti con un’opinione forte e ben definita si attiveranno per rispondere: è consigliabile, pertanto, tener conto di questo aspetto come causa di eventuali distorsioni nei risultati del sondaggio.

2) Diventare dei veri esperti nel proprio settore

I clienti hanno bisogno del vostro aiuto dopo aver acquistato il prodotto/servizio: è indispensabile, quindi, riuscire a posizionarsi come esperti nel settore di riferimento dell’azienda. Ciò non vuol dire impiegare il proprio tempo per raccontare ai clienti quanto si è bravi, ma significa responsabilizzarsi nell’attività di educazione della clientela, insegnando a capire il settore in modo nuovo. Se i clienti capiscono di avere di fronte un’azienda esperta nel settore, saranno entusiasti di relazionarsi con voi.

3) Utilizzare la live chat per offrire alla clientela un supporto eccellente

I clienti non sopportano i centralini e le lunghe attese al telefono. Il vostro business otterrà grossi benefici se sarà in grado di offrire un metodo alternativo di contatto alla clientela: la Customer Satisfaction crescerà quanto più le comunicazioni saranno in tempo reale, ad esempio inserendo una live chat nel sito web dell’azienda.
Il cliente potrà bypassare il centralino e, semplicemente con un click, entrare in contatto con chi può aiutarlo a risolvere il suo problema.

4) Assicurarsi che il team al completo sia impegnato nelle attività di Customer Satisfaction

Molte aziende pensano, erroneamente, che solo il servizio clienti abbia impatto sul livello di Customer Satisfaction. In realtà l’intero team (dalla contabilità al settore vendite) ha il proprio ruolo nel riuscire a fare in modo che la clientela sia soddisfatta: bisogna quindi ricordare spesso al team questo aspetto, assicurandosi che ognuno capisca il proprio ruolo nella promozione della Customer Satisfaction.

5) Mantenere l’engagement dei dipendenti

Tenere i dipendenti ispirati e legati al marchio e alla mission aziendale significa poter contare sul fatto che essi facciano la stessa cosa con i clienti. Un recente studio Gallup ha infatti dimostrato che nei team con più alti livelli di engagement si riscontra un livello di Customer Satisfaction maggiore: l’impatto positivo si ripercuote anche sulla fedeltà al marchio,
Il consiglio di Patel è “non dimenticare mai che il team è il cuore pulsante dell’azienda: se i membri della squadra sono felici, offriranno un ottimo servizio alla clientela“.

6) Costruire dei Key Performance Indicators (KPI) per la Customer Satisfaction

Una strategia utile per mantenere il team concentrato sulla mission di accrescere la Customer Satisfaction è quello di identificare gli obiettivi in modo tangibile. Il modo migliore è quello di prevedere un sistema di ricompense e gratifiche al raggiungimento dell’obiettivo prescelto, ad esempio con un bonus finanziario. Questo metodo incoraggia il team a lavorare con maggiore efficienza nelle attività di Customer Satisfaction.

7) Frequenti follow up sulla Customer Satisfaction

Una volta identificati i problemi più frequenti in tema di Customer Satisfaction, bisogna prendersi il tempo per un follow up che permetta di capire in che modo le eventuali modifiche apportate hanno migliorato la situazione. La misurazione delle metriche di Customer Satisfaction deve essere un processo continuo e in divenire, non un’attività singola e sporadica da effettuare una tantum.

In sintesi, Patel spiega che il livello di Customer Satisfaction può crescere soltanto se si implementano una serie di azioni proattive: il perseguimento di alti livelli di Customer Satisfaction deve essere visto in ottica di processo, per cui è necessario stabilire un piano ad hoc per ottenere dei miglioramenti tangibili nella reputazione del marchio.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/sujan-patel/7-proven-ways-to-boost-customer-happiness-in-2015.html

Napoli, 03/02/2015

Startup e aziende consolidate: perché sono diverse e come gestire l’avvio di una nuova impresa

Il portale Inc.com ha appena pubblicato un interessante post firmato da Neil Patel, co-founder della startup Crazy Egg, che approfondisce il tema delle differenze tra startup e aziende tradizionali (in particolare quelle di grandi dimensioni) elencando una serie di pratiche che funzionano bene per le grandi aziende, ma sono dannose se replicate all’interno di una startup.

Spesso, invece, le startup pensano che imitare le pratiche e i comportamenti più diffusi nelle aziende possa essere un modo per crescere e arrivare al successo: in realtà, questo tipo di comportamento è molto dannoso perché la startup è totalmente diversa dalla grande azienda.

Vediamo, quindi, quali sono le pratiche aziendali per le quali una startup non è ancora pronta:

1) Le riunioni sono buchi neri che risucchiano tempo

Una startup, come afferma Patel, non ha tempo da perdere: deve agire, e non parlare su ciò che bisogna fare. All’interno di una startup, le riunioni dovrebbero essere molto diverse da quelle che avvengono nelle grandi aziende.

La riunione del team di una startup dovrebbe avere un obiettivo e un’agenda ben definiti, che occorre impegnarsi a mantenere. Inoltre, gli incontri dovrebbero essere limitati nella durata: 30 minuti possono bastare, a prescindere dall’importanza dei temi in calendario. Un consiglio è quello di tenere le riunioni in piedi, e di farle terminare sempre e comunque con un passaggio all’azione: “aggiornarsi alla prossima riunione” non equivale a passare all’azione.

2) Creare un protocollo inviolabile anche per i dettagli più minuziosi

Creare dei protocolli è sicuramente una buona idea, se servono a snellire le operazioni, eliminare la confusione e migliorare il funzionamento dell’azienda. Ma questo discorso vale per le grandi aziende: le startup non hanno tempo per queste cose.

Una startup è una macchina lean, agile, veloce: l’unica buona regola è quella di rompere le regole. Non è possibile dover seguire un protocollo obbligatorio di numerosi passaggi per qualsiasi tipologia di attività.

Il protocollo è fondamentale più avanti nel tempo, sicuramente non nei primi passi di attività di una startup.

3) Imparare tutto ciò che si può prima di iniziare a fare

Su questo punto, l’autore cita una frase di Richard Branson: se qualcuno ti offre un’opportunità straordinaria di fare qualcosa, ma non sei sicuro di poterlo fare, accetta comunque e poi imparerai come fare!

La ricerca e l’apprendimento sono fondamentali, ma in una startup è altrettanto fondamentale passare all’azione: soprattutto per una nuova azienda che deve essere rapida nello sviluppo.

4) Ritardare tutte le decisioni importanti

In una grande azienda, le decisioni importanti attraversano un percorso lungo fatto di riunioni, e-mail, ripensamenti che si susseguono finchè qualcuno non prende la decisione finale. Sicuramente si tratta di un percorso indispensabile, in un contesto in cui c’è molto in gioco e ci sono tante parti interessate con la propria voce in capitolo.

Una startup, invece, fa progressi soltanto se riesce ad eseguire i piani rapidamente: qualsiasi ritardo nelle decisioni strategiche rischia di bloccare lo sviluppo del business.

5) Tenere dei segreti

Mentre nelle grandi aziende possono esserci molte informazioni “Top Secret”, per una startup il discorso è diverso: come insegna anche l’esempio di Buffer, la trasparenza e la condivisione sono la chiave giusta cui affidare la cultura aziendale (ne abbiamo parlato in questo recente post del nostro blog).

Mantenere delle informazioni riservate e segrete non è utile per una startup, in quanto favorisce un’esclusività sterile, una cultura aziendale stratificata e una concorrenza interna spietata.

6) Affitare un grande e costoso ufficio

Alcune startup affrontano spese molto ingenti per affittare uno spazio costoso in cui stabilire il proprio quartier generale: questo, nella speranza che la posizione geografica possa servire a cementare la reputazione dell’azienda.

Questo non è utile: se una startup non può permettersi un ufficio costoso, non dovrebbe affittarne uno ma concentrarsi su altri aspetti senza sprecare capitali.

7) Provare qualcosa di costoso

E’ sicuramente giusto provare, testare, lanciarsi in una serie di ipotesi ed attività differenti: ma queste scelte devono essere accuratamente selezionate.

Una startup ha sempre pochi capitali da spendere, e deve stare attenta a come li investe: ecco perché i tentativi vanno ben ponderati, assumendosi solo i rischi per cui vale la pena investire e lasciando perdere il resto.

8) Creare etichette “C-Level” per qualsiasi posizione

Le grandi aziende assumono amministratori per qualsiasi attività e gli affidano un’etichette “C-Level”: CEO, CMO, CIO, CFO sono solo alcuni esempi delle posizioni che si possono creare.

In una startup questo tipo di titolo, che assegna ruoli di tipo dirigenziale o comunque va a disegnare un capo, sono assolutamente da evitare: si rischia di danneggiare la cultura aziendale, il team e le prestazioni.

Ciò che conta per una startup è il team, i titoli sono inutili.

In conclusione, Patel afferma ancora una volta che l’ambiente di una startup è completamente antitetico rispetto a quello di una grande azienda: ne consegue che i comportamenti, le attività, le pratiche devono svolgersi in maniera totalmente differente e che le startup devono evitare di seguire l’esempio di aziende consolidate quando sono all’inizio della propria attività.

Il post originale è disponibile qui: http://www.inc.com/neil-patel/8-things-corporations-do-that-your-startup-shouldn-t.html

Napoli, 16/01/2015

Le strategie utili per startup in fase di crescita: Sumo Logic, una storia di successo dalla Silicon Valley

Sumo Logic è una società di data analytics che ha avuto una crescita tanto rapida quanto esponenziale: cresce anno dopo anno del 500% e si è assicurata un investimento da 30 milioni di dollari dal VC Sequoia Capital nel maggio 2014.

Peter Cohan ha intervistato per Inc.com Vance Loiselle, CEO della startup, cercando di capire quali sono i punti-chiave della strategia di Sumo Logic che hanno permesso all’azienda di crescere e avere un successo così grande in così poco tempo. Secondo Vance Loiselle, sono essenzialmente quattro le strategie utili per una “company’s massive growth”:

1) Assumere grandi talenti

Si parla spesso dell’importanza di assumere nel team di una startup i migliori talenti in circolazione: la scelta di Sumo Logic si concentra in particolare sui migliori ingegneri e addetti alle vendite.

Per assicurarsi di assumere un grande talento occorre stabilire dei requisiti con degli standard elevati: nel caso di Sumo Logic, gli ingegneri devono provenire dai più importanti corsi universitari del Paese (ad es. Stanford e Columbia) oppure da grandi aziende (Sumo Logic ha sede in Silicon Valley ed è riuscita ad assumere personale di Google o Facebook).
Per riuscire a convincere chi lavora in grandi aziende a lasciare il proprio posto per collaborare con una startup, secondo Loiselle, bisogna far leva sul fatto che presso la startup avrebbero la possibilità di fare davvero la differenze, in una società ad alto potenziale di crescita.

Per gli addetti alle vendite, invece, il discorso è differente: i venditori devono essere altamente competitivi e migliorare sempre di più i propri risultati, incrementandoli volta per volta del 100 o anche del 150%. Loiselle li definisce veri e propri atleti, con ottime referenze e in grado di approcciarsi creativamente ai problemi che gli vengono sottoposti durante il colloquio.

2) Mantenere il focus

Una startup, soprattutto nelle sue primissime fasi di vita, deve affrontare un problema di liquidità limitata ma ha dalla sua parte quello che nell’articolo viene visto come un enorme vantaggio: l’ambizione. Ecco perchè il consiglio è quello di concentrare più possibile il focus, indirizzando la liquidità disponibile per soddisfare le ambizioni.

Sumo Logic, ad esempio, concentra il proprio focus sui due aspetti che ritiene più importanti per i clienti: mantenere in funzione i siti e assicurare la protezione dei dati. Il team sa che sono questi i due aspetti su cui focalizzarsi, e in questo modo è più facile concentrarsi su una strategia efficace e dare indicazioni precise agli addetti alle vendite.

3) Investire sulla cultura aziendale

Quando una società, dopo la fase di startup, inizia a scalare c’è il rischio che perda la cultura che l’ha aiutata a raggiungere il successo. Man mano che il team si espande, i nuovi arrivati non sono immersi nella cultura aziendale e il founder dovrebbe investire il proprio tempo per comunicare la cultura della startup a tutti i nuovi assunti membri del team.

Nell’esperienza di Sumo Logic, ad esempio, il team è cresciuto da 20, a 40 e infine a 70 membri: la stratificazione dell’organizzazione aziendale mette però a rischio la diffusione della cultura ai vari livelli. Per ovviare a questo problema, alla Sumo Logic organizzano appositi eventi formativi fuori sede, fissano regolari riunioni e celebrano i risultati positivi almeno ogni due settimane.

4) Costruire processi formali

Quando l’azienda cresce, è assolutamente necessario migliorare la struttura e i processi. Occorre impegnarsi per aggiungere elementi che accrescano entrambi gli aspetti, come ad esempio assumendo degli esperti in alcuni ruoli-chiave (risorse umane, marketing, finanza, vendite). In alcuni casi però, fa notare Loiselle, attendere prima di assumere queste figure professionali può aiutare la startup a risparmiare in termini di capitali: in questo caso è consigliabile servirsi di servizi e sistemi in outsourcing (ad esempio per le paghe o per le previsioni di vendita), permettendo così di continuare a concentrarsi su altri aspetti strategici maggiormente rilevanti in fase iniziale.

Il post originale è disponibile qui: http://www.inc.com/peter-cohan/4-steps-that-pave-the-way-to-massive-growth.html

Napoli, 02/07/2014

Consigli alle startup: come gestire il lancio di un nuovo prodotto sul mercato

Janine Popick è founder e CEO della “VerticalResponse”, una società di commercializzazione specializzata in web-based marketing software con sede a San Francisco. Recentemente Inc.com ha pubblicato un suo post, nel quale racconta la sua esperienza della più grande release fatta dalla società negli ultimi 13 anni.

Di recente, infatti, la VerticalResponse ha affrontato un’esperienza di totale riscrittura da zero del codice, allo scopo di poter offrire ai suoi clienti un prodotto totalmente nuovo, che andasse ad integrare tutte le più recenti innovazioni tecnologiche.
Il progetto di innovazione della VerticalResponse, inoltre, è stato affidato ad un team totalmente nuovo: si tratta quindi di una situazione che può essere d’esempio sia per una startup che per un’azienda già avviata che decide di implementare un’innovazione di prodotto.

Ecco alcuni degli insegnamenti utili che Janine Popick ha ricavato dalla sua esperienza per la release di VerticalResponse:

1) I team vogliono lavorare insieme. Hanno solo bisogno che gli si dia un motivo per farlo.

Il team di VerticalResponse voleva offrire ai propri clienti il miglior prodotto possibile, ed era impossibile farlo con le tecnologie esistenti in azienda. Volevano anche creare un prodotto gratuito per piccole imprese in fase di startup.

Per farlo, il team si è riunito e ha iniziato a confrontarsi per capire chi erano i clienti, di cosa avevano bisogno e come la VerticalResponse poteva risolvere i loro problemi.
E’ stato fatto un piano con le attività da completare, a breve e a lungo termine.

Al termine della riunione, ciascun componente del team sapeva cosa avrebbe dovuto fare, di quali competenze aveva bisogno, quale era la vision aziendale e come comportarsi per raggiungerla. Il risultato è stato una strategia concreta su come e quando il nuovo software sarebbe stato lanciato sul mercato.

2) Tutti vogliono raggiungere il successo, ma come?

Qual è il successo che vogliamo ottenere? Quali indicatori chiave di performance utilizzeremo per monitorarlo e misurarlo? Occorre avere dati e informazioni facilmente accessibili e comprensibili per tutti i livelli aziendali.

Dare accesso ai risultati di ciò che si sta facendo è importante. Il team deve essere informato ed aggiornato sull’evolversi dei processi aziendali e del piano nel suo complesso. Occorre quindi far circolare le informazioni in maniera efficace e trasparente.

VerticalResponse ha deciso di tenere informati i componenti del team attraverso un sistema di comunicazione che invia a tutto il team una mail ogni volta che qualcuno acquista il nuovo prodotto: può sembrare eccessivo, ma sapere che i clienti rispondono positivamente al lavoro fatto riesce a strappare un sorriso a tutti.

3) Bisogna dire alle persone che hanno fatto un buon lavoro.

L’intera squadra aziendale lavora per costruire il successo dell’impresa, ed è importante riconoscere regolarmente gli sforzi di ognuno. Questo fa sentire le persone soddisfatte del modo in cui contribuiscono al risultato dell’azienda e aiuta a tenere alto il livello di entusiasmo per il lavoro.

Nell’esperienza di VerticalResponse, le persone hanno lavorato di notte, hanno fatto il doppio delle ore di lavoro, hanno contribuito in ogni modo possibile al lancio del nuovo prodotto: è stato un lavoro duro ed incredibile, ed era fondamentale che le persone coinvolte lo sapessero.

4) Quando tutto è finito, in realtà è appena iniziato.

Il post di Janine Popick si chiude con questa consapevolezza: quando tutto il lavoro per il lancio è finito, e il prodotto è finalmente sul mercato, il team si trova di fronte al vero banco di prova. Ci saranno nuove metriche da misurare, nuovi risultati da raggiungere: tutto è più facile se si riesce a prenderla come un’avventura.

Per leggere il post originale da Inc.com: http://www.inc.com/janine-popick/4-things-i-learned-from-the-biggest-software-release-in-our-history.html

Napoli, 09/04/2014