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Tag: dipendenti

4 consigli per le startup dopo la pandemia

I consigli per un piano strategico intelligente post Covid.

Nel clima in rapida evoluzione di un mondo pandemico, il mondo delle Startup è un microcosmo perfetto per questi strani tempi – anche in circostanze normali, una Startup è sempre su una corda tesa, a un passo dallo status di unicorno o dalla rovina finanziaria. Sebbene le prospettive possano sembrare desolate, soprattutto per le startup che contano nei round di raccolta fondi del 2020, in realtà ci sono più opportunità di crescita in un periodo di crisi che mai.

Mentre le Startup ruotano per soddisfare il panorama in evoluzione, ecco quattro cose da considerare:

1. Valutare e riallocare il budget: il primo passo in qualsiasi crisi economica è valutare i canali di spesa e determinare dove è possibile ridurre i costi. Ovviamente, molte di queste decisioni vengono prese a livello di personale, il che è difficile in qualsiasi momento, ma soprattutto in un piccolo team di avvio e in un momento di insicurezza.

2. Supporta i tuoi dipendenti: mantenere il morale dei dipendenti è cruciale in un momento come questo, soprattutto quando i budget e le responsabilità vengono riallocati e potrebbe essere necessario apportare tagli o cambiamenti significativi al personale. La trasparenza è la chiave, infatti, più conoscenza ha un dipendente sulla direzione che l’azienda sta prendendo e perché, più saranno investiti personalmente – la lealtà ha maggiori probabilità di uscire da questo investimento personale che da incentivi finanziari.

3. Ricalibrare e riposizionare: è probabile che una soluzione non applicabile a Covid sia depriorizzata nella catena degli acquisti. Le aziende in grado di adattarsi alle esigenze di un mondo pandemico e post-pandemico hanno maggiori probabilità di sopravvivere alle sue sfide e attrarre investitori che stanno restringendo i loro canali di investimento.

4. Vendita empatica: In un momento di crisi globale, l’ultima cosa che un’azienda vuole fare è diventare insensibile al dolore e alla sofferenza delle persone colpite. Considera i modi in cui la tua azienda può aiutare ad alleviare il dolore degli altri e fai tutto il possibile per supportare la tua base di clienti. Offrire prezzi flessibili (se si dispone della pista finanziaria per farlo) o condividere le migliori pratiche e suggerimenti con i concorrenti tradizionali pagherà i dividendi a lungo termine.

 

Sirti lancia “Imprenditivity”: la call per startup e PMI per collaborare insieme al fine di realizzare uno o più progetti

Open Innovation e contaminazione tecnologica: un progetto che mette insieme idee innovative dei dipendenti e Startup.

Sirti – società leader nel mercato delle infrastrutture tecnologiche -, presenta la Call for Startup “Imprenditivity“, un contest creativo volto a coinvolgere nel processo di innovazione tutta l’azienda e ad aprire le porte alle virtuose collaborazioni con le Startup e PMI.

Da tempo Sirti, nell’area Innovazione, ha adottato il paradigma dell’Open-Innovation e Co-Innovation, attivando numerose collaborazioni virtuose con Startup e avviando sperimentazioni di nuove soluzioni tecnologiche in partnership con i clienti.

Il progetto innovativo lanciato da Sirti è suddiviso in due fasi.

  1. La prima fase ha visto il coinvolgimento di tutti i dipendenti dell’azienda in un contest creativo, durante il quale sono state selezionate le 5 idee più innovative proposte dai dipendenti in grado di creare valore per l’azienda risolvendo problemi reali o abilitando a nuove opportunità di business quali: 
  • Field data feedback;
  • MENS – Mobile environmental sensing – Focus on customer;
  • Digital safety – Safety & Health;
  • Control drones – Focus on customer;
  • Sirti global village – People & Culture.

2. La seconda fase, attraverso un approccio di Open Innovation, ha fatto sì che dalle 5 idee più interessanti emerse nella prima fase, sono nate altrettante challenge.

A questo punto saranno le Startup e le PMI a giocare un ruolo da protagonista, ma senza dimenticare gli “inventori”, ovvero, i dipendenti Sirti che, con le loro idee, hanno contribuito alla generazione delle 5 challenge. Il programma Imprenditivity, infatti, prevede per loro un ruolo attivo fino al termine del ciclo di innovazione.

Le Startup ritenute in linea con il progetto saranno convocate e potranno presentare la loro azienda in occasione del Demo Day previsto per il prossimo autunno. Durante l’evento verranno selezionate le Startup che lavoreranno alla realizzazione di una proposta commerciale completa di business plan da presentare al Comitato Investimenti Sirti. Le Startup le cui proposte verranno valutate positivamente dal Comitato, riceveranno una commessa commerciale per lo sviluppo della soluzione proposta.

Per partecipare alla Call “Imprenditivity“, entro le ore 12:00 del 15 ottobre 2019, attraverso il portale digitale presente al seguente link: http://landingpages.sirti.it/demo/imprenditivity-application-form/#challenge

Per informazioni è possibile consultare il Regolamento al seguente link: http://landingpages.sirti.it/demo/wp-content/uploads/2019/07/uncategorized-Regolamento-Imprenditivity_Fase2-v0.15-5544.pdf

Startup Tips – Quali sono le metriche fondamentali per capire se un’impresa è destinata al successo?

Jay Block (CEO di The Small Business Journal) ha appena pubblicato su LinkedIn un interessante contributo incentrato sul successo di startup ed imprese, che raccoglie alcuni consigli ed osservazioni tratte dall’autore a seguito di un’intervista a Jack Welch, CEO di General Electric per oltre vent’anni ed attualmente presidente esecutivo del The Jack Welch Institute Management.

E’ risaputo che essere un imprenditore rappresenta allo stesso tempo un sogno che si realizza, e un incubo da cui si vorrebbe fuggire: non esiste una scadenza entro la quale si possa avere la sicurezza di raggiungere il successo e si deve lavorare anche 24 ore al giorno, impegnandosi nelle attività più disparate.

Secondo Block, nella vita di uno startupper e, più in generale, di un imprenditore arriva sempre, prima o poi, il momento in cui ci si deve necessariamente fermare a riflettere e a chiedersi: “Il mio lavoro sta davvero andando avanti nel modo giusto?”.

Una startup (o un’impresa) presentano così tante variabili che è davvero difficile capire se si stanno facendo i progressi giusti: ma dall’intervista a Jack Welch, che è decisamente uno dei massimi esperti a livello mondiale in materia di impresa, è possibile ricavare quelli che sono i punti principali (e le relative metriche) da analizzare per provare a misurare il successo di un’azienda.

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Secondo Jack Welch, i tre indicatori principali su cui misurare il successo di un’impresa sono i seguenti:

1. Employee engagement

L’engagement (o coinvolgimento) dei dipendenti rappresenta il primo indicatore analizzato nel post di Jay Block e si basa su un concetto di semplice ed immediata comprensione: nessuna impresa, piccola o grande che sia, può avere successo nel lungo periodo se i dipendenti non credono nella mission e non sanno come raggiungere gli obiettivi.

Ecco perché è indispensabile misurare l’engagement dei dipendenti almeno una volta all’anno, attraverso indagini anonime che diano alle persone coinvolte la totale sicurezza di anonimato, in modo da sentirsi libere di rispondere alle domande senza alcun tipo di filtro.

Le indagini più significative si focalizzano su cosa pensano i dipendenti sulla direzione strategica e sulle opportunità di carriera in azienda. Le domande più utili da porre sono, ad esempio: Credi che l’azienda abbia obiettivi che le persone riescono ad afferrare, accettare e sostenere completamente? Senti che l’azienda si prende cura di te e che ti offre l’opportunità di crescere? Pensi che il tuo lavoro di tutti i giorni sia collegato a ciò che la leadership aziendale inserisce nei report annuali?

In sintesi, le indagini più efficaci tra i dipendenti riportano tutte ad un’unica, fondamentale domanda: siamo tutti nella stessa squadra?

2. Customer Satisfaction

La crescita dei ricavi è la chiave per la redditività a lungo termine e l’indicatore da considerare a riguardo è il livello di soddisfazione del cliente: anche in questo caso, si tratta di una misurazione che può essere effettuata attraverso apposite indagini.

Le indagini di Customer Satisfaction sono più complesse di quelle esaminate al punto precedente e raramente i risultati raccolti daranno una reale lettura della situazione: ecco perché bisogna impegnarsi in un approccio più diretto e relazionale, andando ad incontrare i clienti più da vicino possibile (non basta l’approccio on-line, è importante il faccia-a-faccia!).

In questo ambito, inoltre, è fondamentale fare di ogni visita al cliente un momento di apprendimento da cui provare a trarre più informazioni possibile: lo scopo deve essere quello di trovare almeno una dozzina di modi per chiedere “Cosa possiamo fare di meglio?”

3. Cash Flow

Infine, Block analizza la tematica del Cash Flow (il flusso di cassa), in accordo con un detto tanto antico quanto attuale: “i numeri non mentono mai”. E, in particolare, il Cash Flow rappresenta la metrica che più di tutte riesce a fotografare il successo (o l’insuccesso) dell’azienda.

Tutte le altre metriche su perdite, profitti, utili vengono in qualche modo “manipolati” dal processo di accounting, che si basa per sua natura su delle ipotesi: il cash flow, invece, è la sola metrica a poter fotografare la reale condizione in cui si trova l’impresa. Consente di capire quali sono i margini di manovrabilità, se è possibile remunerare gli azionisti, pagare i debiti, prendere altro capitale in prestito per crescere più velocemente, o combinare più di queste opzioni.

Il Cash Flow, afferma l’autore, aiuta a capire la situazione attuale e a controllare le strategie future.

In sintesi, Block conclude la propria analisi ribadendo il concetto espresso inizialmente: ci sono molti modi per “tastare il polso” di un’impresa, ma se ci sono l’engagement dei dipendenti, la customer satisfaction ed il cash flow giusto si può star sicuri che l’azienda è sana ed è sulla buona strada verso il successo.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/pulse/find-dozen-ways-ask-how-can-we-do-better-jay-block?trk=hp-feed-article-title-channel-add

Napoli, 18/11/2015

Startup e grandi aziende a confronto: puntando a soddisfare il cliente, Davide riesce a vincere contro Golia

Darren Guarnaccia è Chief Strategy Officer per Sitecore, azienda leader globale nel settore del Customer Experience Management: il suo compito è quello di guidare la strategia dell’azienda, plasmare i prodotti in maniera tale da semplificarne la complessità ed offrire al cliente la miglior esperienza possibile.

Alcune settimane fa, il portale Mashable ha pubblicato un articolo di Guarnaccia dal titolo “Size matters: Why it’s better for startups to be David than Goliath”.
Si tratta di un interessante punto di vista che accomuna le startup al piccolo Davide e i grandi colossi dell’industria al gigante Golia: nella leggenda, Davide riesce a vincere la battaglia grazie alle sue tattiche intelligenti fino ad abbattere Golia con una semplice fionda.

Secondo Guarnaccia, le startup devono essere come Davide: con le loro piccole dimensioni e la loro struttura lean e flessibile, devono riuscire a vincere la loro “battaglia” contro la concorrenza grazie ad una buona strategia. Non si tratta, infatti, di dimensioni dell’azienda o di voci di bilancio: ciò che conta davvero è ciò che si fa e come lo si fa.

Da un punto di vista strategico, invece, spesso le startup puntano erroneamente a voler sopraffare i grandi colossi del mercato cercando di imitarli, ricadendo in una vera e propria trappola che li distrae dal vero obiettivo: capire cosa i clienti vogliono, di cosa hanno davvero bisogno.

Una grande azienda, spesso, man mano che cresce su larga scala perde di vista il focus sul cliente: una startup invece, potendo contare su una struttura più piccola e flessibile, dovrebbe concentrarsi proprio sul cliente e sulla sua soddisfazione, anziché sul cercare di imitare i concorrenti di grandi dimensioni.

Vediamo, quindi, i tre consigli che Guarnaccia offre alle startup per abbracciare e far fruttare il vantaggio competitivo derivante dall’essere dei “piccoli Davide”:

1) Rimanere concentrati sulla maniera distintiva in cui possiamo soddisfare il cliente 

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Quando le preferenze del cliente cambiano, una piccola azienda nata da poco riesce a cambiare rotta molto più facilmente di un grande colosso consolidato: la struttura è più snella, l’organigramma e la burocrazia sono meno pesanti. Una startup riesce a cambiare e ad innovare più facilmente ed è per questo che non deve mai perdere di vista le peculiarità che le permettono di soddisfare al massimo i bisogni della sua clientela.

Esempio: Zipcar – Il mercato è pieno di aziende che offrono macchine a noleggio su base giornaliera, ma Zipcar ha capito che molti clienti avevano bisogno di noleggiare un’auto ad ore. Offrendo questo servizio si è differenziata dai concorrenti, basandosi sulla maniera distintiva con cui poter soddisfare i clienti.

2) Domandarsi perché e come 

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Una startup (e, in generale, una piccola azienda) deve affrontare una sfida ben precisa: risolvere in maniera unica ed univoca il più grande problema del cliente. Ecco perché il primo passo è quello di capire qual è il problema da risolvere. Le domande da porsi a riguardo sono essenzialmente due: perché sto creando questo particolare prodotto/servizio? Come questo risolve il problema del mio cliente?

Queste due domande devono guidare l’intera attività di business: ciò significa allineare il team e condurlo il più possibile a contatto con il cliente. Dipendenti e clienti si allineeranno intorno al perché, rafforzando la capacità dell’azienda a trovare il come per raggiungere gli obiettivi di business.

Esempio: Zappos – L’azienda per la vendita on-line di scarpe è nota per la sua cultura aziendale e per la sua struttura piatta, in cui lo scopo è allineare le persone sul come e sul perché.

Rispetto al concorrente Amazon, Zappos rappresenta Davide: ma ciò che la contraddistingue e le consente di avere successo è il suo mettere il cliente al primo posto, concentrandosi sulla sperimentazione di nuovi approcci per soddisfare il cliente. I clienti di Zappos, ad esempio, non erano soddisfatti dalla politica di reso entro 30 giorni: per questo motivo, Zappos li ha accontentati offrendo una politica di reso a 365 giorni.

3) Creare una cultura di empowerment 

Businessman holding lightning in fist. Power and control

La creazione di una cultura aziendale forte è fondamentale e deve partire dai vertici aziendali: ne è un esempio lampante Bradley Tilden, CEO di Alaska Airlines. Nella sua compagnia aerea, Tilden ha creato una cultura aziendale in cui i dipendenti sono liberi di agire come ritengono più opportuno, senza dover sottostare al permesso di chi è più in alto in gerarchia.

Nelle grandi aziende Golia, i dipendenti diventano dei meri esecutori delle linee guida e delle politiche decise dall’alto. Una piccola startup Davide, invece, è in grado di non sottomettersi a questo tipo di cultura: questo rappresenta un grande vantaggio nella soluzione dei piccoli e grandi “intoppi” quotidiani.

Nel caso di Alaska Airlines, Guarnaccia racconta una sua esperienza diretta come cliente: per un errore della compagnia gli era stato prenotato il volo sbagliato e l’agente al banco check-in non gli ha fatto pagare la tassa per la nuova prenotazione. Molte compagnie aeree, in una situazione del genere, avrebbero fatto pagare al cliente un errore non suo a causa della politica aziendale.

Con la sua politica basata sull empowerment, invece, Tilden dimostra fiducia nei propri dipendenti consentendogli di lavorare in autonomia.

In conclusione, molte startup aspirano a diventare dei Golia: la realtà è che dovrebbero abbracciare i vantaggi derivanti dall’essere un piccolo Davide, potendosi permettere di costruire un prodotto/servizio che soddisfa realmente il cliente ed ispira i dipendenti a lavorare nella maniera migliore.

Per leggere il post originale: http://mashable.com/2015/07/01/startups-david-versus-goliath/#fWqaQpUifOqZ

Napoli, 07/10/2015

La Guida del MISE all’uso dei piani azionari e del work for equity per startup innovative e incubatori certificati

Lo scorso 24 marzo 2015 il Ministero dello Sviluppo Economico ha pubblicato la Guida all’uso dei piani azionari e del work for equity – Strumenti di incentivazione e remunerazione di personale e consulenti di startup innovative e incubatori certificati: all’interno della Guida, sono specificati nel dettaglio le caratteristiche e le modalità delle agevolazioni fiscali e contributive previste dalla normativa nazionale.

Le startup innovative e gli incubatori certificati (ai sensi del D.L. 179 del 18 ottobre 2012) hanno infatti diritto a beneficiare delle opportunità previste in materia di remunerazione e incentivazione dei dipendenti e dei prestatori di servizi esterni, sia in caso di remunerazione sotto forma di azioni e strumenti finanziari (piani di incentivazione per il personale) che in caso di work for equity.

PIANI DI INCENTIVAZIONE PER IL PERSONALE

La Guida analizza innanzitutto le agevolazioni previste in caso di piani di incentivazione per il personale, e quindi per le remunerazioni corrisposte sotto forma di strumenti finanziari.
L’agevolazione, di tipo fiscale e contributivo, prevede la non imponibilità dei redditi di lavoro e dei diritti di opzione per l’acquisto di azioni e strumenti finanziari, attribuiti da una startup innovativa o da un incubatore certificato ai propri amministratori, dipendenti e collaboratori continativi.

In particolare, la Guida analizza (a titolo puramente esemplificativo) le seguenti tipologie di compensi agevolati:

1) Azioni e Quote

La Guida ricorda che le startup innovative possono assegnare al proprio personale, oltre ad azioni o quote ordinarie, anche azioni o quote di categoria particolare. In questo caso, le azioni o quote possono prevedere diritti economici e/o amministrativi diversi da quelli comunemente attribuiti a tutti i soci.

Tuttavia, il MISE specifica che tali diritti particolari non possono consistere in una percentuale maggiorata di dividendi per la durata del divieto di distribuzione degli utili previsto dalla normativa.

L’assegnazione di azioni o quote può avvenire secondo differenti modalità: aumento di capitale a titolo gratuito, aumento di capitale a titolo oneroso (offerti in sottoscrizione).

2) Stock Option

Tale strumento finanziario attribuisce il diritto a sottoscrivere, ad un prezzo determinato, azioni o quote che saranno emesse in futuro dalla società. Per tale strumento finanziario è prevista una data di maturazione (vesting date) a parire dalla quale è possibile esercitare la stock option.

Di solito, la vesting date coincide con il raggiungimento di obiettivi di performance prestabiliti e/o con la continuazione del rapporto di lavoro per un dato periodo di tempo.

3) Restricted Stock e Restricted Stock Unit

Le Restricted Stock sono azioni o quote soggette a limitazione per il trasferimento o il diritto di percepire dividendi. Tali limitazioni decadono dopo un periodo di tempo stabilito dalla società che le emette.

Le Restricted Stock Unit attribuiscono invece il diritto al beneficiario di ottenere, trascorso un periodo di tempo prestabilito, la titolarità effettiva di quote o azioni.

4) Strumenti finanziari partecipativi.

Sono strumenti emessi dalle società con caratteristiche, termini e condizioni specifiche. La possibilità di emettere strumenti finanziari partecipativi deve essere prevista dallo statuto e la società deve predisporre un apposito regolamento sull’argomento.

Gli strumenti finanziari partecipativi non attribuiscono qualità di socio, non consentono la partecipazione al capitale sociale, ma possono conferire diritti patrimoniali ed amministrativi.
Anche in questo caso, le caratteristiche, i termini e le condizioni devono rispettare la tempistica prevista dalla normativa riguardo al divieto di distribuzione degli utili per le startup innovative.

WORK FOR EQUITY

Si tratta di un’agevolazione fiscale prevista per i compensi a collaboratori e consulenti di startup innovative e incubatori certificati che consiste nella possibilità di remunerare tali soggetti con l’assegnazione di azioni, quote e strumenti finanziari partecipativi emessi a fronte della prestazione di opere o servizi.

Attraverso il work for equity, l’assegnazione di azioni, quote o strumenti finanziari partecipativi è esente da imposte e non concorre alla formazione del reddito imponibile.

In caso di work for equity non sono previste limitazioni alla successiva cessione dei titoli, per cui il regime di agevolazione previsto per le startup innovative non decade anche in caso di cessione di tali strumenti.

Le startup che decidono di avvalersi di politiche di work for equity possono infine stabilire uno specifico accordo che regoli tutti i dettagli relativi al tipo di opera e servizio da rendere, la valorizzazione degli apporti, gli obiettivi da raggiungere e le conseguenze in caso di mancata fornitura dell’opera o servizio.

Per maggiori informazioni e dettagli si rimanda alla lettura del testo integrale della Guida, disponibile al seguente link: http://www.mise.gov.it/images/stories/documenti/Guida_piani_azionari_e_work_for_equity.pdf

Napoli, 02/04/2015

 

 

Consigli per startup e imprese: come migliorare il livello di Customer Satisfaction in sette step

Sujan Patel è vicepresidente del settore marketing per When I Work, società che offre strumenti e software per la gestione delle imprese aiutandole ad attrarre più clienti, aumentare i ricavi e far crescere il business. Di recente, il portale Inc.com ha pubblicato un suo articolo dedicato al tema della Customer Satisfaction e a come aumentare il livello di soddisfazione del cliente.

Per qualsiasi azienda, che sia in fase di startup o già consolidata, i clienti soddisfatti sono infatti una priorità fondamentale: per questo motivo, non si dovrebbe mai dare per scontata l’attività di Customer Satisfaction e si dovrebbero avere delle metriche ad hoc per monitorarla. In particolare, Patel elenca nel suo post sette azioni proattive che l’impresa può implementare per aumentare il livello di Customer Satisfaction.

1) Imparare a misurare la Customer Satisfaction

Non è possibile attivarsi per migliorare qualcosa se non si è in grado di misurarla: il primo passo, quindi, è imparare a misurare la Customer Satisfaction. Esistono diverse possibilità per effettuare questo tipo di misurazione: un sondaggio telefonico al termine di ogni chiamata al centralino, monitorare i feedback on-line, creare un sondaggio di Customer Satisfaction web-based da sottoporre a tutti i clienti. In ogni caso, bisogna tener presente che soltanto i clienti con un’opinione forte e ben definita si attiveranno per rispondere: è consigliabile, pertanto, tener conto di questo aspetto come causa di eventuali distorsioni nei risultati del sondaggio.

2) Diventare dei veri esperti nel proprio settore

I clienti hanno bisogno del vostro aiuto dopo aver acquistato il prodotto/servizio: è indispensabile, quindi, riuscire a posizionarsi come esperti nel settore di riferimento dell’azienda. Ciò non vuol dire impiegare il proprio tempo per raccontare ai clienti quanto si è bravi, ma significa responsabilizzarsi nell’attività di educazione della clientela, insegnando a capire il settore in modo nuovo. Se i clienti capiscono di avere di fronte un’azienda esperta nel settore, saranno entusiasti di relazionarsi con voi.

3) Utilizzare la live chat per offrire alla clientela un supporto eccellente

I clienti non sopportano i centralini e le lunghe attese al telefono. Il vostro business otterrà grossi benefici se sarà in grado di offrire un metodo alternativo di contatto alla clientela: la Customer Satisfaction crescerà quanto più le comunicazioni saranno in tempo reale, ad esempio inserendo una live chat nel sito web dell’azienda.
Il cliente potrà bypassare il centralino e, semplicemente con un click, entrare in contatto con chi può aiutarlo a risolvere il suo problema.

4) Assicurarsi che il team al completo sia impegnato nelle attività di Customer Satisfaction

Molte aziende pensano, erroneamente, che solo il servizio clienti abbia impatto sul livello di Customer Satisfaction. In realtà l’intero team (dalla contabilità al settore vendite) ha il proprio ruolo nel riuscire a fare in modo che la clientela sia soddisfatta: bisogna quindi ricordare spesso al team questo aspetto, assicurandosi che ognuno capisca il proprio ruolo nella promozione della Customer Satisfaction.

5) Mantenere l’engagement dei dipendenti

Tenere i dipendenti ispirati e legati al marchio e alla mission aziendale significa poter contare sul fatto che essi facciano la stessa cosa con i clienti. Un recente studio Gallup ha infatti dimostrato che nei team con più alti livelli di engagement si riscontra un livello di Customer Satisfaction maggiore: l’impatto positivo si ripercuote anche sulla fedeltà al marchio,
Il consiglio di Patel è “non dimenticare mai che il team è il cuore pulsante dell’azienda: se i membri della squadra sono felici, offriranno un ottimo servizio alla clientela“.

6) Costruire dei Key Performance Indicators (KPI) per la Customer Satisfaction

Una strategia utile per mantenere il team concentrato sulla mission di accrescere la Customer Satisfaction è quello di identificare gli obiettivi in modo tangibile. Il modo migliore è quello di prevedere un sistema di ricompense e gratifiche al raggiungimento dell’obiettivo prescelto, ad esempio con un bonus finanziario. Questo metodo incoraggia il team a lavorare con maggiore efficienza nelle attività di Customer Satisfaction.

7) Frequenti follow up sulla Customer Satisfaction

Una volta identificati i problemi più frequenti in tema di Customer Satisfaction, bisogna prendersi il tempo per un follow up che permetta di capire in che modo le eventuali modifiche apportate hanno migliorato la situazione. La misurazione delle metriche di Customer Satisfaction deve essere un processo continuo e in divenire, non un’attività singola e sporadica da effettuare una tantum.

In sintesi, Patel spiega che il livello di Customer Satisfaction può crescere soltanto se si implementano una serie di azioni proattive: il perseguimento di alti livelli di Customer Satisfaction deve essere visto in ottica di processo, per cui è necessario stabilire un piano ad hoc per ottenere dei miglioramenti tangibili nella reputazione del marchio.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/sujan-patel/7-proven-ways-to-boost-customer-happiness-in-2015.html

Napoli, 03/02/2015

Il DL “Investment Compact” e le PMI innovative: nuove agevolazioni per l’innovazione d’impresa in Italia

Il Consiglio dei Ministri ha approvato lo scorso 20 gennaio il Decreto Legge “Investment Compact”, che contiene alcune novità molto interessanti per il mondo dell’imprenditoria innovativa: il nuovo provvedimento prevede infatti l’istituzione delle PMI Innovative, che si vanno ad affiancare alle startup innovative (istituite nel 2012 con il Decreto Sviluppo Bis) e rientrano in buona parte nel regime di agevolazione previsto per queste ultime.

Possono avvalersi dello status di PMI innovativa e del relativo regime di agevolazioni le PMI non quotate, residenti in Italia o in uno degli Stati Membri UE (o aderenti all’Accordo sullo spazio economico europeo, purché con una sede produttiva o filiale in territorio italiano) che abbianol’ultimo bilancio certificato. La PMI dovrà essere costituita da non oltre sette anni.
Inoltre, la PMI deve rispettare almeno due dei cosiddetti requisiti di capacità innovativa, e nello specifico:

– volume di spesa in ricerca e sviluppo in misura uguale o superiore al 3% del maggior valore fra costo e valore totale della produzione della PMI innovativa;
– impiego come dipendenti o collaboratori a qualsiasi titolo, in percentuale uguale o superiore al quinto della forza lavoro complessiva, dipersonale “altamente qualificato”, ossia in possesso di titolo di dottorato di ricerca o che sta svolgendo un dottorato di ricerca presso un’università italiana o straniera, oppure in possesso di laurea e che abbia svolto, da almeno 3 anni, attività di ricerca certificata presso istituti di ricerca pubblici o privati, in Italia o all’estero, ovvero, in percentuale uguale o superiore a un terzo della forza lavoro complessiva, di personale in possesso di laurea magistrale;
– titolarità, anche quale depositaria o licenziataria di almeno una privativa industriale, relativa a una invenzione industriale, biotecnologica, a una topografia di prodotto a semiconduttori o a una nuova varietà vegetale, ovvero sia titolare dei diritti relativi ad un programma per elaboratore originario registrato, purché tale privativa sia direttamente afferente all’oggetto sociale e all’attività d’impresa.

Per accedere allo status di PMI innovativa, l’impresa dovrà iscriversi all’apposita Sezione Speciale del Registro delle Imprese che sarà istituita presso le Camere di Commercio: la domanda di iscrizione va effettuata esclusivamente per via telematica.
Le informazioni obbligatorie contenute nella domanda di iscrizione alla Sezione Speciale andranno poi aggiornate due volte all’anno (entro il 30 giugno ed entro il 31 dicembre), pena la cancellazione d’ufficio.

Le PMI innovative possono beneficiare del regime di agevolazioni previste per le startup innovative, ad eccezione degli aspetti riguardanti le disposizioni di diritto fallimentare e quelle di regolamentazione del mercato del lavoro. Le agevolazioni previste per le PMI innovative, quindi, sono le seguenti:

1) Esonero dal pagamento dei diritti camerali e delle imposte di bollo;

2) Deroghe alle disposizioni civilistiche in tema di perdite che intaccano il capitale sociale: se si verifica una perdita che riduce di oltre 1/3 il capitale sociale, il termine entro il quale la perdita stessa deve risultare diminuita a meno di un terzo per evitare la riduzione del capitale stesso in proporzione delle perdite accertate è fissato alla fine del secondo esercizio successivo a quello in cui sono state rilevate le perdite (e non, come previsto nel regime ordinario, l’esercizio successivo);

3) Remunerazione attraverso strumenti di partecipazione al capitale: i collaboratori possono essere pagati con tali strumenti (es. stock option) e i fornitori di servizi esterni con sistemi di work for equity;

4) Incentivi fiscali per gli investimenti da persone fisiche e giuridiche: detrazioni IRPEF del 19% e deduzioni imponibile IRES del 20%. Le percentuali previste non cambiano, come accade per le startup, in caso di PMI a vocazione sociale.

Alle PMI innovative, infine, viene estesa la possibilità di accedere ai portali on-line di crowdfunding per la raccolta di capitale di rischio.

FONTI: Il Sole 24 Ore, IPSOA

Napoli, 27/01/2015

Consigli per startup – “Continuous Learning”: come costruire una cultura aziendale basata sull’apprendimento

Aaron Skonnard è il CEO di Pluralsight, startup che ha co-fondato nel 2004 e che è attualmente una delle più grandi biblioteche on-line al mondo di video tutorial: di recente, il portale Inc ha pubblicato un suo articolo sul tema della cultura aziendale e, in particolare, su come quest’ultima possa essere implementata all’interno di una startup in maniera tale da creare vantaggio competitivo per l’azienda.

Nello specifico, la cultura aziendale può rappresentare un grande fattore di vantaggio competitivo se è basata sull’apprendimento: la capacità di imparare più velocemente rispetto alla concorrenza può diventare addirittura, secondo il Dr. Arie de Geus (capo della pianificazione strategica per Royal Dutch/Shell Oil), “l’unico vantaggio competitivo sostenibile”.

Per imparare in fretta, secondo Skonnar, bisogna affidarsi al lean thinking e alla mentalità propria dell’approccio Lean Startup: proporre il proprio progetto all’esterno e per capire meglio le esigenze dei clienti e creare valore nella maniera più vicina possibile a questi ultimi.

La metodologia più utile a questo scopo è definita “continuous learning”, apprendimento continuo: deve essere alla base della cultura aziendale e deve permeare ogni aspetto del business.
Secondo Skonnar esistono cinque modi per incoraggiare una cultura aziendale basata sull’apprendimento:

1) Fare dell’apprendimento il nucleo centrale del DNA dell’azienda

I valori fondamentali della cultura aziendale sono lo specchio dei valori e delle caratteristiche delle persone che compongono l’organizzazione: ecco perché un buon modo per costruire una cultura aziendale fondata sull’apprendimento è assumere persone che siano appassionate e abbiano voglia di imparare.

2) Destinare un budget specifico all’apprendimento

Dare priorità all’apprendimento è il punto di partenza, ma il secondo passo fondamentale per costruire la cultura aziendale basata sull’apprendimento è definire il budget da destinare alla formazione specifica che consentirà al team e ai dipendenti di seguire l’approccio di continuous learning.

3) Fornire opportunità di apprendimento e formazione in-house

Non sempre è necessario l’investimento di risorse finanziarie per acquistare la formazione all’esterno: ci sono alcuni passaggi che l’azienda può implementare autonomamente e in maniera gratuita all’interno dell’organizzazione, per ispirare una cultura aziendale fondata sull’apprendimento.
Ad esempio, i job swaps rappresentano un’opportunità unica per aumentare le competenze e facilitare la comprensione e l’interscambio tra i soggetti coinvolti. Si tratta di “scambiare” per un periodo limitato di tempo le posizioni tra i dipendenti per provare a fare uno il lavoro dell’altro. Questa pratica è utile per tutti i soggetti coinvolti e consente di ottenere ottimi risultati in termini di apprendimento quando avviene tra due funzioni che lavorano a stretto contatto (ad esempio il team di vendita e quello di marketing), per comprendere meglio i processi e le responsabilità di ciascun ruolo e trovare una migliore modalità di collaborazione in futuro.

4) Dimostrare la propria passione per l’apprendimento

Il gruppo dirigente dovrebbe essere il primo a dare il buon esempio, riuscendo a partecipare in prima persona alle opportunità di apprendimento offerte dall’azienda inviando così un messaggio positivo sull’importanza del continuous learning e della crescita professionale.
I team leader e i dirigenti dovrebbero essere quindi i primi ad incarnare i valori di una cultura aziendale fondata sull’apprendimento.

5) Valorizzare gli insegnamenti appresi dal fallimento

Il fallimento è sicuramente una delle migliori fonti di apprendimento: per imparare, bisogna prima fallire. Per questo motivo, una cultura aziendale basata sull’apprendimento incoraggia la sperimentazione, il rapido recupero dopo un errore, la creatività e l’inventiva: tutto ciò avviene in base ad un approccio lean e agile, fondamentali per una startup che ha bisogno di testare i prototipi muovendosi rapidamente sul mercato.

Per leggere il post originale di Aaron Skonnard: http://www.inc.com/aaron-skonnard/the-most-important-culture-change-you-can-make.html

Napoli, 17/12/2014

Corporate Social Responsibility e Startup: in che modo le iniziative a scopo sociale possono guidare una nuova azienda al successo

In un post recentemente pubblicato da Entrepreneur, Alicia Lawrence affronta il tema della Corporate Social Responsibility per le startup: in particolare, l’autrice sostiene che le startup possono trarre grossi vantaggi in termini di crescita e di successo svolgendo la propria attività di business nel rispetto della responsabilità sociale.

Negli ultimi dieci anni, infatti, ci sono molte storie di successo di startup che sono partite con pochi soldi in tasca, un’idea e la volontà di fare del bene: il loro successo, secondo Alicia Lawrence, insegna che una startup dovrebbe seguire una triplice linea di fondo definita “Le 3 P”: persone, pianeta e profitto (people, planet, profits).

La responsabilità sociale, per una startup, è impegnare soldi, tempo e risorse per scopi sociali e per la sostenibilità: anche Michael Porter, docente della Harvard Business School, ha scritto in un suo articolo del 2011 che “le imprese devono saper connettere il successo aziendale al progresso sociale. Ciò che conta non è il margine, ma ciò che le aziende effettivamente fanno“.

Un Business Model che tenga conto di questi aspetti, secondo l’autrice del post, è il futuro delle aziende di successo: ma vediamo in che modo e quali sono le esperienze reali che dimostrano quanto la responsabilità sociale sia strettamente connessa al successo di una startup.

1) La responsabilità sociale permette alle startup di connettersi ai clienti a livello più profondo, e di sviluppare relazioni più salde con i fornitori. Ciò accade quando le iniziative sociali vengono integrate ai valori aziendali: partecipare al benessere sociale nella propria comunità di riferimento può far nascere nuove opportunità di business.

Le iniziative sociali possono avere un impatto significativo sui potenziali guadagni derivanti dalle vendite di un prodotto: secondo uno studio effettuato da Havas, infatti, il 53% dei consumatori intervistati sarebbe disposto a pagare il 10% in più per i prodotti di aziende che utilizzano parte dei profitti per dare un contributo al benessere sociale.

Un esempio di startup di successo impegnata nella Social Responsibility è Meditek, che si occupa di vendita di apparecchiature mediche negli ospedali: grazie alle iniziative sociali e ai programmi di donazione a fondazioni umanitarie internazionali, Meditek è riuscita a legare il suo brand ad un’immagine positiva aumentando così la fedeltà dei clienti al marchio.

2) Coinvolgere la startup in iniziative filantropiche serve ad attrarre e trattenere i dipendenti: questo perché tutti noi vorremmo fare qualcosa di importante nella nostra vita. Questo è il motivo per cui le aziende che applicano la filosofia delle 3P riescono a inorgoglire e motivare i dipendenti, creando coesione tra il team e rendendolo, in ultima analisi, maggiormente produttivo.

Un esempio è Salesforce, startup di successo e leader mondiale nel CRM e nel cloud computing, con il suo modello filantropico 1-1-1: la Salesforce Foundation dedica l’1% del tempo, l’1% dei prodotti e l’1% del capitale per migliorare la comunità all’interno della quale i suoi dipendenti vivono e lavorano. I lavoratori di Salesforce hanno anche disposizione 6 giorni liberi ogni anno per svolgere attività di volontariato a loro scelta.

3) La responsabilità sociale migliora la reputazione di una startup. Spesso, una startup agli inizi della propria attività deve investire tempo e risorse per costruire la fiducia nel brand e ottenere i primi clienti: da questo punto di vista, la responsabilità sociale aiuta ad ottenere un vantaggio competitivo.

In quest’ambito è d’esempio l’esperienza di WebpageFX, una startup di successo nel campo dell’Internet marketing, che ha utilizzato le iniziative sociali come base per costruire la fiducia dei potenziali clienti. La startup ha infatti attuato il programma #FXBuilds, che prevede una donazione di denaro per costruire una scuola in un paese in via di sviluppo ogni volta che i dipendenti raggiungono un obiettivo.

Come afferma Trevin Shirey (WebpageFX), “Restituire ed essere generosi è un ottimo modo per costruire la fiducia”: ai clienti, infatti, piace vedere che dietro al brand di una startup ci sono persone reali che lavorano e che si preoccupano anche degli altri. In questo senso, la Social Responsibility è un potente strumento per costruire relazioni durature con i clienti.

Il post originale è disponibile a questo link: http://www.entrepreneur.com/article/235294

Napoli, 05/08/2014

Consigli alle startup: come costruire un business scalabile?

Georgianna Oliver è founder e CEO di Package Concierge, startup dedicata al mercato dei sistemi di sicurezza e di accesso digitali per appartamenti e alloggi per studenti che ha pubblicato di recente un interessante post su http://networkedblogs.com, che racchiude i contributi blog di The Next Web.

Il post di Georgianna Oliver affronta un argomento di cruciale importanza per i founder di una startup: quali sono gli aspetti fondamentali di cui tenere conto per capire se il business che si sta costruendo è scalabile?

Secondo Georgianna Oliver, farsi venire una buona idea è solo il punto di partenza, e spesso è l’aspetto più semplice del percorso che porta alla costruzione di un business di successo: costruire un’impresa che sia in grado crescere e prosperare, anche dopo che il team originario avrà lasciato l’azienda, è infatti un lavoro lungo, difficile e rischioso.

Spesso è difficile per i founders, che hanno impiegato tempo, lavoro e risorse per costruire le fondamenta della propria startup, fare quello che invece l’autrice definisce il passo fondamentale per la scalabilità di un’impresa: assumere il punto di vista secondo cui “la startup non è qualcosa di soltanto vostro”. La maggior parte degli imprenditori rifiuta totamente questa mentalità, ma essa è indispensabile per il futuro della startup quando inizia a scalare e il team si compone di persone differenti dai founders originari.

Per capire se la startup che sta prendendo forma potrà essere scalabile, Georgianna Oliver elenca 7 domande che i founders devono porsi con attenzione:

1) Ci stiamo documentando attentamente sui punti fondamentali per il business, compresi gli aspetti di software e product design ed eventuali procedure per marchi e brevetti?

Questo aspetto spesso è tralasciato nelle fasi iniziali della startup, in cui i founders sono presi da molteplici e frenetiche attività. In realtà è fondamentale occuparsene fin dai primi tempi di creazione del business, perchè quando più avanti subentreranno altre persone nella leadership avranno bisogno di conoscere i dettagli alla base della società e del prodotto.
Se queste informazioni esistono solo nella testa dei founders, si rischia di limitare il futuro della startup.

2) Stiamo utilizzando la tecnologia per costruire un clima di chiarezza e trasparenza riguardo le decisioni critiche su aspetti quali il product design, lo sviluppo del business, la strategia di marketing e così via?

Le aziende possono garantirsi un futuro di successo soltanto se riescono ad avere accesso alle informazioni chiave del passato: occorre quindi affidarsi agli strumenti tecnologici più adatti per memorizzare tali informazioni, per rendere più facile il processo di comprensione ad eventuali futuri dirigenti.

3) Stiamo raccogliendo tutte le interazioni con i clienti per favorire le future relazioni con il team? Se al reparto vendite cambiano gli addetti, i nuovi arrivati sarebbero in grado di mantenere le relazioni-chiave?

Spesso i clienti più fedeli sentono di avere un rapporto personale con uno o più componenti del team. Questo è sicuramente positivo, ma bisogna andare oltre le relazioni one-to-one implementando un sistema e dei processi di gestione ad hoc per mantenere le relazioni con i clienti anche se uno dei dipendenti dovesse lasciare l’azienda.

4) Abbiamo creato dei sistemi grazie ai quali gli stakeholders (investitori, clienti, partner strategici) possono avere accesso ad informazioni e approfondimenti sul business?

Bisogna utilizzare gli strumenti più adeguati a condividere le informazioni con questi gruppi, per mantenerli aggiornati su iniziative, nuovi prodotti e milestones.
Georgianna Oliver suggerisce strumenti quali newsletter, relazioni trimestrali o annuali, eventi.

5) La nostra cultura aziendale permette a tutti i dipendenti di intraprendere azioni decisive, oppure sono solo i founders a poter guidare il business?

Spesso il founder alla guida di una startup lavora anche per 15 ore al giorno: ma è veramente necessario? O ci sono delle attività e responsabilità che potrebbe delegare al team?
Se non è possibile per il founder delegare anche una sola delle proprie responsabilità, vuol dire che la futura crescita dell’azienda è a rischio.

6) Nello sviluppo del team, ci stiamo basando sui punti di forza dei dipendenti? I nuovi assunti sono complementari rispetto al personale esistente?

In una startup ogni singola assunzione ha un peso fondamentale: sia per assicurarsi di inserire nel team i talenti migliori, sia per riempire determinate lacune tra le qualifiche esistenti. Un team coeso è la chiave per la crescita e la scalabilità del business.

7) Abbiamo creato un network di partner, fornitori, ecc che possono entrare nel nostro quadro di crescita?

Sicuramente ciò che accade all’interno dell’azienda è fondamentale, ma per una startup contano molto anche quelli che Georgianna Oliver definisce “third-party players”: la domanda da porsi quando si costituisce una partnership è se si tratterà di asset strategici per il business, attualmente e in futuro.

Infine, Georgianna Oliver mette in chiaro il suo punto di vista sull’aspetto in un certo senso opposto a quello analizzato nelle 7 domande appena elencate: anche se bisogna costruire il business nella consapevolezza che non sarà vostro per sempre, occorre essere sempre vigili quando si prendono le decisioni. Il rischio di costruire un business scalabile è, infatti, quello di “lasciar andare le redini” prematuramente.
Il modo migliore per affrontare gli inizi di una startup è quello di affidarsi ad un accurato sistema di monitoraggio e reporting prima di prendere le decisioni fondamentali.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://networkedblogs.com/WZ7P0

Napoli, 19/05/2014

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