Loading...

Tag: collaboratori

Startup Tips – Tre decisioni difficili in tema finanziario che un CEO deve saper affrontare

Il portale Inc. ha recentemente pubblicato un post firmato da Aj Agrawal (co-founder e CEO di Alumnify) focalizzato su tre decisioni fondamentali e difficili che il CEO di una startup deve assolutamente prendere in materia finanziaria.

In generale, un CEO si ritrova spesso a dover prendere decisioni difficili, in particolare in fase early stage: nella maggior parte dei casi, si tratta di problemi che non hanno una risposta o una soluzione giusta in assoluto. Di solito, infatti, in una startup è necessario risolvere i problemi prendendo la miglior decisione possibile, per andare avanti con lo sviluppo e la crescita del business in maniera rapida ed efficace: non ci sono risposte preconfezionate, né tantomeno soluzioni perfette.

L’area finanziaria, con tutte le decisioni su come spendere il denaro dell’azienda, è di solito quella in cui si concentrano le problematiche più difficili: in particolare, Agrawal ne sceglie tre da descrivere e discutere nel suo post, con lo scopo di aiutare i CEO in difficoltà a trovare una soluzione utile.

Vediamo quindi quali sono le tre decisioni difficili in materia finanziaria selezionate da Agrawal.

CEO-signing-contract1

1) Quanto pagare i componenti del team

Agli inizi della vita di una startup, è altamente improbabile riuscire ad offrire ai componenti del team degli stipendi competitivi: anzi, spesso non è nemmeno possibile pagare dei veri e propri stipendi in denaro!
Il compito del CEO è quello di trovare il giusto equilibrio tra quanto è giusto pagare qualcuno e quanto, invece, ci si può permettere sulla base della cassa dell’azienda.
In alcuni casi può essere utile il pagamento in Equity, ma a volte questo non basta a garantire il massimo committment dei collaboratori.

Il problema principale in questa fase iniziale è quello di trovare la via di mezzo tra il mantenersi prudenti nelle spese per preservare cassa, e le esigenze del team che chiede più soldi.
In entrambi i casi, far pendere l’ago della bilancia in una delle due direzioni può essere controproducente: da un lato, si rischia di lasciare la startup senza denaro disponibile, dall’altro si rischia che i membri del team lascino l’azienda.

Il modo più semplice per affrontare questa situazione, secondo l’autore, è che il CEO si accontenti di prendere lo stipendio più basso tra tutti i componenti del team. Questo può servire sia a preservare denaro che a dare un esempio a tutti gli altri collaboratori della startup.

2) Dopo quanto tempo assumersi rischi

Questa è, in assoluto, la decisione più difficile da prendere per il CEO di una startup in fase early stage: bisogna decidere se mantenere la prudenza per preservare la cassa, o assumersi dei rischi ed investire.
Arriva infatti un momento in cui la startup dovrà decidere se aumentare la velocità e provare a far crescere davvero il business.

In questo caso non ci sono consigli e soluzioni predefinite: il CEO dovrà sapere quando dire di no, quando è possibile rischiare, quando la startup è pronta a fare il salto di qualità.

3) Quanto pagare se stessi in quanto CEO

Naturalmente, ogni situazione è diversa dalle altre: se il CEO ha una famiglia composta da cinque persone e tutti gli altri collaboratori sono single, bisognerà tener conto delle diverse necessità. Ma, in generale, la scelta migliore è quella per cui il CEO tiene per sé solo la quantità di denaro strettamente necessaria per vivere.

Sembra una soluzione controintuitiva e difficile, visto che il CEO è solitamente colui che si assume maggiori responsabilità e lavora a ritmi più serrati di tutti. Ma prendersi dei premi e dei benefit per sé è davvero controproducente per un CEO, che rischia di creare malcontento all’interno del team.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/aj-agrawal/3-of-the-hardest-financial-decisions-startup-ceos-must-make.html

Napoli, 04/09/2015

Splitting Equity: come suddividere nel modo giusto le quote di una startup

Il portale Entrepreneur ha recentemente pubblicato un post firmato da Drew Handricks (Startup Advisor, specializzato in Marketing) che racchiude alcuni consigli utili per i founder di startup alle prese con un momento caratteristico della vita delle nuove imprese: si tratta della suddivisione dell’Equity, che diventa fondamentale nella fase di passaggio dalla nascita dell’idea al momento in cui quest’ultima sta diventando effettivamente redditizia e remunerativa.

In genere, spiega Handricks, in questa fase capita che tutti coloro che hanno in qualche modo avuto un ruolo nel processo di nascita e crescita dall’idea alla startup cominciano a battersi per avere un pezzetto di quest’ultima, sotto forma di Equity.
Di fronte a questa situazione sono i founder a doversi assumere la responsabilità di suddivisione dell’Equity, tenendo presente sia il principio di giusta suddivisione tra tutti coloro che hanno contribuito alla creazione della startup, sia le necessità e le esigenze fondamentali dell’azienda per raggiungere e mantenere un successo di lungo termine.

equity

Il problema dell’attività di “Splitting Equity” è rappresentato, secondo l’autore del post, dall’impossibilità di effettuare una suddivisione basata su tagli netti e uguali per tutti: nella maggioranza dei casi sono infatti coinvolte più di due persone ed esplodono disaccordi, dovuti al fatto che alcuni erano coinvolti fin dall’inizio nel progetto e altri sono attivati in seguito, etc. Ecco perchè è consigliabile avere alcune linee guida di riferimento, che Handricks elenca nel modo seguente:

1) Avvantaggiarsi grazie a tools e risorse

Non è possibile affidarsi ad un approccio interamente manuale nella suddivisione dell’Equity di una startup: avere un ruolo importante nelle decisioni da prendere non significa pretendere di controllare manualmente l’intero processo. In altre parole, è utile utilizzare tools automatici (l’autore cita come esempio eShares) per semplificare il processo e risparmiare tempo e risorse. Esistono una serie di tools e risorse sofisticate che possono essere decisamente più utili di un foglio di calcolo in Excel, e vale la pena utilizzarli.

2) Porre l’accento sullo “sweat equity”

Sicuramente i contributi sotto forma di capitale sono indispensabili (e possono e devono essere ricompensati), ma ciò che bisogna veramente premiare è il lavoro offerto e non retribuito (il così detto “sweat equity”). L’Equity va distribuito tra coloro che più di tutti hanno lavorato all’idea, e tra coloro che continueranno a farlo in futuro.
Su quest’ultimo punto è importante capire come intendono proseguire la propria carriera i collaboratori: chi ha intenzione di lasciare il proprio lavoro per proseguire a collaborare full-time con la nostra startup si assume un rischio elevato, che va retribuito in maniera differente rispetto a chi sceglie, ad esempio, di proseguire la propria esperienza nella nostra startup con una collaborazione part-time.

3) Non agire troppo in fretta

Sicuramente è impensabile ritardare troppo la suddivisione dell’Equity, ma al tempo stesso occorre fare attenzione a non incorrere nell’errore contrario, correndo troppo. La parola chiave nell’attività di Splitting Equity è, secondo Handricks, “pazienza”: i founder devono prendersi il tempo necessario per ascoltare tutti i componenti del team, rispondere a tutte le domande, riflettere sulle proprie decisioni. Se l’azienda dovesse riuscire ad avere grande successo, anche un solo punto percentuale in futuro potrà fare un’enorme differenza.

equity1

4) Evitare di essere troppo coinvolti nell’idea originale

Mentre per alcuni il peso maggiore e, di conseguenza, la quota più grande di Equity dovrebbe essere data al co-founder che ha avuto l’idea, Handricks sostiene che questo fattore non deve essere di primaria importanza quando si prendono le decisioni di Splitting Equity. I contributi effettivi in termini di lavoro svolto devono avere la priorità (si tratta dello “sweat equity” di cui si parla al punto 2), tranne nei casi in cui chi ha avuto l’idea iniziale è anche colui che ha lavorato di più.

5) Non lasciare che le emozioni controllino le decisioni

Spesso i co-founder di una startup sono legati tra loro personalmente (per amicizia, legami familiari o precedenti esperienze lavorative). Ciò significa, nella maggioranza dei casi, che si tratta di persone abituate ad interagire non soltanto al lavoro, ma anche negli altri ambiti della vita. Questo aspetto può risultare particolarmente ingombrante nelle decisioni di suddivisione dell’Equity: si cerca infatti di non rovinare le relazioni interpersonali esistenti.
Per questo motivo, l’autore consiglia di mettere in atto uno sforzo supplementare per evitare che le emozioni prendano il sopravvento nelle decisioni di Splitting Equity.

6) Prevedere un periodo di maturazione per le azioni

Sarebbe opportuno, infatti, prevedere per le azioni della startup un periodo di “vesting”, ossia di maturazione per l’acquisizione definitiva delle stesse. Questo perchè ciò che è vero oggi, potrebbe cambiare tra sei mesi o un anno: non si sa mai se un co-founder deciderà di lasciare la startup, e c’è il rischio concreto che vada via continuando a detenere una quota importante della società.

In conclusione, afferma Drew Handricks, l’attività di Splitting Equity può rappresentare uno dei momenti più difficili che i co-founder di una startup deve affrontare: bisogna prendere delle decisioni difficili ed essere pronti ad affrontarne le conseguenze. I consigli contenuti in questo post possono essere un buon punto di partenza.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/245037

Napoli, 27/04/2015

La Guida del MISE all’uso dei piani azionari e del work for equity per startup innovative e incubatori certificati

Lo scorso 24 marzo 2015 il Ministero dello Sviluppo Economico ha pubblicato la Guida all’uso dei piani azionari e del work for equity – Strumenti di incentivazione e remunerazione di personale e consulenti di startup innovative e incubatori certificati: all’interno della Guida, sono specificati nel dettaglio le caratteristiche e le modalità delle agevolazioni fiscali e contributive previste dalla normativa nazionale.

Le startup innovative e gli incubatori certificati (ai sensi del D.L. 179 del 18 ottobre 2012) hanno infatti diritto a beneficiare delle opportunità previste in materia di remunerazione e incentivazione dei dipendenti e dei prestatori di servizi esterni, sia in caso di remunerazione sotto forma di azioni e strumenti finanziari (piani di incentivazione per il personale) che in caso di work for equity.

PIANI DI INCENTIVAZIONE PER IL PERSONALE

La Guida analizza innanzitutto le agevolazioni previste in caso di piani di incentivazione per il personale, e quindi per le remunerazioni corrisposte sotto forma di strumenti finanziari.
L’agevolazione, di tipo fiscale e contributivo, prevede la non imponibilità dei redditi di lavoro e dei diritti di opzione per l’acquisto di azioni e strumenti finanziari, attribuiti da una startup innovativa o da un incubatore certificato ai propri amministratori, dipendenti e collaboratori continativi.

In particolare, la Guida analizza (a titolo puramente esemplificativo) le seguenti tipologie di compensi agevolati:

1) Azioni e Quote

La Guida ricorda che le startup innovative possono assegnare al proprio personale, oltre ad azioni o quote ordinarie, anche azioni o quote di categoria particolare. In questo caso, le azioni o quote possono prevedere diritti economici e/o amministrativi diversi da quelli comunemente attribuiti a tutti i soci.

Tuttavia, il MISE specifica che tali diritti particolari non possono consistere in una percentuale maggiorata di dividendi per la durata del divieto di distribuzione degli utili previsto dalla normativa.

L’assegnazione di azioni o quote può avvenire secondo differenti modalità: aumento di capitale a titolo gratuito, aumento di capitale a titolo oneroso (offerti in sottoscrizione).

2) Stock Option

Tale strumento finanziario attribuisce il diritto a sottoscrivere, ad un prezzo determinato, azioni o quote che saranno emesse in futuro dalla società. Per tale strumento finanziario è prevista una data di maturazione (vesting date) a parire dalla quale è possibile esercitare la stock option.

Di solito, la vesting date coincide con il raggiungimento di obiettivi di performance prestabiliti e/o con la continuazione del rapporto di lavoro per un dato periodo di tempo.

3) Restricted Stock e Restricted Stock Unit

Le Restricted Stock sono azioni o quote soggette a limitazione per il trasferimento o il diritto di percepire dividendi. Tali limitazioni decadono dopo un periodo di tempo stabilito dalla società che le emette.

Le Restricted Stock Unit attribuiscono invece il diritto al beneficiario di ottenere, trascorso un periodo di tempo prestabilito, la titolarità effettiva di quote o azioni.

4) Strumenti finanziari partecipativi.

Sono strumenti emessi dalle società con caratteristiche, termini e condizioni specifiche. La possibilità di emettere strumenti finanziari partecipativi deve essere prevista dallo statuto e la società deve predisporre un apposito regolamento sull’argomento.

Gli strumenti finanziari partecipativi non attribuiscono qualità di socio, non consentono la partecipazione al capitale sociale, ma possono conferire diritti patrimoniali ed amministrativi.
Anche in questo caso, le caratteristiche, i termini e le condizioni devono rispettare la tempistica prevista dalla normativa riguardo al divieto di distribuzione degli utili per le startup innovative.

WORK FOR EQUITY

Si tratta di un’agevolazione fiscale prevista per i compensi a collaboratori e consulenti di startup innovative e incubatori certificati che consiste nella possibilità di remunerare tali soggetti con l’assegnazione di azioni, quote e strumenti finanziari partecipativi emessi a fronte della prestazione di opere o servizi.

Attraverso il work for equity, l’assegnazione di azioni, quote o strumenti finanziari partecipativi è esente da imposte e non concorre alla formazione del reddito imponibile.

In caso di work for equity non sono previste limitazioni alla successiva cessione dei titoli, per cui il regime di agevolazione previsto per le startup innovative non decade anche in caso di cessione di tali strumenti.

Le startup che decidono di avvalersi di politiche di work for equity possono infine stabilire uno specifico accordo che regoli tutti i dettagli relativi al tipo di opera e servizio da rendere, la valorizzazione degli apporti, gli obiettivi da raggiungere e le conseguenze in caso di mancata fornitura dell’opera o servizio.

Per maggiori informazioni e dettagli si rimanda alla lettura del testo integrale della Guida, disponibile al seguente link: http://www.mise.gov.it/images/stories/documenti/Guida_piani_azionari_e_work_for_equity.pdf

Napoli, 02/04/2015

 

 

Il DL “Investment Compact” e le PMI innovative: nuove agevolazioni per l’innovazione d’impresa in Italia

Il Consiglio dei Ministri ha approvato lo scorso 20 gennaio il Decreto Legge “Investment Compact”, che contiene alcune novità molto interessanti per il mondo dell’imprenditoria innovativa: il nuovo provvedimento prevede infatti l’istituzione delle PMI Innovative, che si vanno ad affiancare alle startup innovative (istituite nel 2012 con il Decreto Sviluppo Bis) e rientrano in buona parte nel regime di agevolazione previsto per queste ultime.

Possono avvalersi dello status di PMI innovativa e del relativo regime di agevolazioni le PMI non quotate, residenti in Italia o in uno degli Stati Membri UE (o aderenti all’Accordo sullo spazio economico europeo, purché con una sede produttiva o filiale in territorio italiano) che abbianol’ultimo bilancio certificato. La PMI dovrà essere costituita da non oltre sette anni.
Inoltre, la PMI deve rispettare almeno due dei cosiddetti requisiti di capacità innovativa, e nello specifico:

– volume di spesa in ricerca e sviluppo in misura uguale o superiore al 3% del maggior valore fra costo e valore totale della produzione della PMI innovativa;
– impiego come dipendenti o collaboratori a qualsiasi titolo, in percentuale uguale o superiore al quinto della forza lavoro complessiva, dipersonale “altamente qualificato”, ossia in possesso di titolo di dottorato di ricerca o che sta svolgendo un dottorato di ricerca presso un’università italiana o straniera, oppure in possesso di laurea e che abbia svolto, da almeno 3 anni, attività di ricerca certificata presso istituti di ricerca pubblici o privati, in Italia o all’estero, ovvero, in percentuale uguale o superiore a un terzo della forza lavoro complessiva, di personale in possesso di laurea magistrale;
– titolarità, anche quale depositaria o licenziataria di almeno una privativa industriale, relativa a una invenzione industriale, biotecnologica, a una topografia di prodotto a semiconduttori o a una nuova varietà vegetale, ovvero sia titolare dei diritti relativi ad un programma per elaboratore originario registrato, purché tale privativa sia direttamente afferente all’oggetto sociale e all’attività d’impresa.

Per accedere allo status di PMI innovativa, l’impresa dovrà iscriversi all’apposita Sezione Speciale del Registro delle Imprese che sarà istituita presso le Camere di Commercio: la domanda di iscrizione va effettuata esclusivamente per via telematica.
Le informazioni obbligatorie contenute nella domanda di iscrizione alla Sezione Speciale andranno poi aggiornate due volte all’anno (entro il 30 giugno ed entro il 31 dicembre), pena la cancellazione d’ufficio.

Le PMI innovative possono beneficiare del regime di agevolazioni previste per le startup innovative, ad eccezione degli aspetti riguardanti le disposizioni di diritto fallimentare e quelle di regolamentazione del mercato del lavoro. Le agevolazioni previste per le PMI innovative, quindi, sono le seguenti:

1) Esonero dal pagamento dei diritti camerali e delle imposte di bollo;

2) Deroghe alle disposizioni civilistiche in tema di perdite che intaccano il capitale sociale: se si verifica una perdita che riduce di oltre 1/3 il capitale sociale, il termine entro il quale la perdita stessa deve risultare diminuita a meno di un terzo per evitare la riduzione del capitale stesso in proporzione delle perdite accertate è fissato alla fine del secondo esercizio successivo a quello in cui sono state rilevate le perdite (e non, come previsto nel regime ordinario, l’esercizio successivo);

3) Remunerazione attraverso strumenti di partecipazione al capitale: i collaboratori possono essere pagati con tali strumenti (es. stock option) e i fornitori di servizi esterni con sistemi di work for equity;

4) Incentivi fiscali per gli investimenti da persone fisiche e giuridiche: detrazioni IRPEF del 19% e deduzioni imponibile IRES del 20%. Le percentuali previste non cambiano, come accade per le startup, in caso di PMI a vocazione sociale.

Alle PMI innovative, infine, viene estesa la possibilità di accedere ai portali on-line di crowdfunding per la raccolta di capitale di rischio.

FONTI: Il Sole 24 Ore, IPSOA

Napoli, 27/01/2015

Storie di startup di successo: il co-founder di 24Floors racconta il processo di assunzione e l’importanza di ammettere di non avere tutte le risposte

In un post pubblicato recentemente su The Next Web, Jason Freedman, co-founder di 42Floors (startup americana che offre un portale on-line specializzato nell’affitto di office space), ha raccontato ai lettori la sua esperienza vissuta con i colloqui e l’assunzione di Kiran Diwela, esperto nelle attività di data supply chain.

L’esperienza di Freedman è interessante per le startup, in quanto offre degli utili spunti di riflessione su come gestire i rapporti con i potenziali collaboratori e dimostra come, in alcuni casi, ammettere di non avere tutte le risposte a disposizione può trasformarsi in un punto a favore per il founder di una startup.

Come accennato, Kiran Diwela è un esperto in materia di data supply chain: si tratta di una figura-chiave per la maggioranza delle startup, e in particolare Diwela aveva ottime competenze in tema di comunicazione e management. Queste caratteristiche lo rendono un candidato perfetto per il team di 42Floors, che sposa alla perfezione la cultura aziendale della startup.

Freedman racconta che il processo di assunzione di Diwela è stato molto difficile: aveva diverse opzioni, e sapeva che 42Floors era molto interessata a farlo entrare nel team. Ecco perché Freedman ha deciso di mettersi a sua completa disposizione, rispondendo a tutte le domande e i dubbi che Diwela aveva da porre.

Diwela voleva capire se le sue competenze erano effettivamente adatte al settore immobiliare, per lui completamente nuovo. Inoltre, aveva bisogno di sapere se stava entrando a far parte del team di un’azienda che sarebbe diventata davvero grande.

Durante i vari incontri tra Freedman e Diwela, il co-founder di 24Floors si è sentito come se stesse rivivendo di nuovo il processo di due diligence vissuto nel periodo di fundraising: ha mostrato a Diwela tutti i piani della startup, gli ha parlato degli obiettivi a breve, medio e lungo termine e gli ha spiegato nel dettaglio il piano strategico.

Ma il momento fondamentale che Freedman ricorda è quando Diwela gli ha chiesto quali fossero i piani della startup per mantenere i dati aggiornati quando il business avrebbe iniziato a scalare: si tratta di un aspetto di importanza cruciale per un business come quello di 24Floors. Se non si riesce a mantenere l’aggiornamento dei dati, infatti, i clienti si ritrovano ad avere la peggiore user experience possibile: può succedere di rispondere ad inserzioni non più esistenti, danneggiando enormemente la reputazione dell’azienda.

Un costante e puntuale aggiornamento dei dati, invece, garantisce alla startup la reputazione di fonte di dati attendibile per i clienti: nella fase iniziale, 24Floors riusciva ad acquisire e aggiornare i dati manualmente, ma questo non sarebbe stato possibile nel momento in cui l’azienda avrebbe iniziato a crescere e a scalare.

Il compito di Diwela sarebbe stato proprio quello: trovare il sistema per mantenere i dati costantemente aggiornati. I founders avevano riflettutto sulle possibili strategie da adottare, ma la realtà era che non avevano idea di come affrontare la questione.
Fu proprio quella la risposta che Freedman diede a Diwela: “Non lo so”.

E, con grande sorpresa di Freedman, quella fu la risposta migliore: Diwela, infatti, gli rispose immediatamente che era esattamente la cosa che voleva sentirsi dire per eliminare i suoi dubbi sull’accettare la loro offerta.
Dire la verità, ammettere di non avere la risposta, ha reso credibile il discorso di Freedman agli occhi di Diwela.

L’autore del post racconta che questo molto spesso non accade: i founders delle startup difficilmente ammettono di non avere una risposta, cercano di mostrarsi sempre molto fiduciosi sul prodotto, sul team, sulle strategie, sui futuri andamenti del business e del mercato.
Questo atteggiamento, però, può far sembrare poco credibili e non consente di imparare e, magari, venire a conoscenza proprio della risposta che non si ha.

In conclusione, Freedman consiglia di ammettere semplicemente la verità: è l’unico modo per trasformare un “non lo so” in quello che lui definisce “un compito a casa”.

 

Il post originale è disponibile qui: http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/03/09/dont-know-admitting-dont-answers-perfectly-okay/#!zwNnD

Napoli, 13/03/2014