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Tag: CMO

Marketing Plan per startup: una vera e propria strategia militare per evitare errori da principiante

Mike Troiano è CMO per la startup Actifio, “unicorno” che è riuscito a cambiare il modo in cui le imprese di tutto il mondo gestiscono i propri dati. Troiano, inoltre, è mentor di TechStars e partner in G20 Ventures, oltre che autore di interessanti post su portali internazionali come Medium. Proprio su Medium ha di recente pubblicato un contributo dedicato alla tematica del Marketing Plan per startup: il suo punto di vista si basa su come applicare una vera e propria strategia militare vincente a questa attività di planning fondamentale per le nuove imprese.

Quando un founder deve scrivere un Marketing Plan per la propria startup, nella maggior parte dei casi, segue il primo istinto di creare una vera e propria lista di cose da fare, cui assegnare un relativo budget. Di solito il Marketing Plan di una startup viene trasformato in una corposa presentazione con decine di slide, da titoli un po’ altisonanti come “High Level Gantt Chart” o “Next Steps”.

Troiano ritiene che questo approccio al Marketing Plan sia assolutamente errato: il suo consiglio è quello di iniziare riflettendo sulla vita e le strategie messe in pratica dal grande militare prussiano Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke, considerato da molti il padre della moderna strategia militare. Anche se il suo nome può essere poco noto, molti probabilmente conoscono una delle sue massime più famose: “No plan of operations extends with certainty beyond the first encounter with the enemy’s main strength”, che semplificata e tradotta suona come “Nessun piano sopravvive al contatto con il nemico”.

Alcuni interpretano questa affermazione in una maniera decisamente radicale, dandogli il significato di “la pianificazione è un’attività inutile”. Ma la citazione riportata è solo la prima parte di un discorso più ampio di Moltke, che prosegue con “la strategia è un sistema di espedienti”. Leggendo la citazione al completo, si capisce che ciò che Moltke intendeva veramente dire è che la strategia militare va intesa come un sistema, un programma di opzioni ed espedienti, dal momento che l’unica parte a poter essere pianificata nel dettaglio è il primo passo. Moltke non era contrario ai piani… anzi, era proprio il contrario! Secondo Moltke, il compito principale di un leader militare sta nell’essere preparato ad affrontare tutti i possibili risultati e le possibili evoluzioni che seguono il primo passo della strategia.

Military-Strategy

Vediamo, quindi, come costruire un Marketing Plan per una startup “in stile Moltke”. Il primo passo consiste, secondo Troiano, nell’accurata definizione di sei termini su cui spesso gli startupper fanno confusione:

1. GOAL – ciò che speriamo di raggiungere;
2. OBIETTIVO – in che modo è possibile misurare il nostro goal;
3. STRATEGIA – l’approccio che riteniamo sia in grado di farci raggiungere l’obiettivo;
4. TATTICA – l’execution vera e propria, che converte la strategia in azione;
5. PROGRAMMA – la raccolta delle tattiche che scegliamo di (e)seguire;
6. PIANO – cosa bisogna fare e quando, con la chiara definizione delle attività cui dare precenza.

Un buon Marketing Plan per una startup inizia da un chiaro consenso riguardo gli specifici goal da raggiungere: si tratta di pensare a ciò che davvero si vuole realizzare nei mesi a venire. Una volta identificati chiaramente i goal, si passa alla fase successiva: tradurli in obiettivi specifici e misurabili. Ecco perchè la parte più difficile è identificare le metriche giuste per misurare i goal della singola startup: solo con le metriche giuste sarà possibile focalizzare le migliori strategie.

Il terzo passo, infatti, è stabilire le strategie: il consiglio generale è quello di mantenere il più possibile un profilo di semplicità e linearità. Ancora, sulla base delle strategie è possibile identificare le tattiche e, quindi, le persone che realmente dovranno metterle in pratica. Le tattiche vanno poi raggruppate in cluster, che raggruppano azioni coordinate che a loro volta formano i programmi. L’ultimo step consiste nell’assegnare le risorse ed i tempi a ciascun programma, secondo un piano ad hoc, da condividere con l’intero team.

In ogni caso, conclude Troiano, il punto di riferimento deve essere sempre la frase iniziale di Moltke: nessun piano sopravvive al contatto con il nemico, ecco perchè la strategia è un insieme di espedienti. Una volta individuati goal ed obiettivi, strategie e tattiche, piani con tempi e risorse, una startup deve essere sempre pronta a scontrarsi con la realtà del mercato e cambiare rapidamente direzione quando necessario.

Il post originale di Troiano, con alcuni esempi pratici di ciascuna delle sei voci analizzate, è disponibile qui: https://medium.com/@miketrap/how-to-write-a-startup-marketing-plan-a6e58bc21dbb

Napoli, 15/10/2015

Startup e aziende consolidate: perché sono diverse e come gestire l’avvio di una nuova impresa

Il portale Inc.com ha appena pubblicato un interessante post firmato da Neil Patel, co-founder della startup Crazy Egg, che approfondisce il tema delle differenze tra startup e aziende tradizionali (in particolare quelle di grandi dimensioni) elencando una serie di pratiche che funzionano bene per le grandi aziende, ma sono dannose se replicate all’interno di una startup.

Spesso, invece, le startup pensano che imitare le pratiche e i comportamenti più diffusi nelle aziende possa essere un modo per crescere e arrivare al successo: in realtà, questo tipo di comportamento è molto dannoso perché la startup è totalmente diversa dalla grande azienda.

Vediamo, quindi, quali sono le pratiche aziendali per le quali una startup non è ancora pronta:

1) Le riunioni sono buchi neri che risucchiano tempo

Una startup, come afferma Patel, non ha tempo da perdere: deve agire, e non parlare su ciò che bisogna fare. All’interno di una startup, le riunioni dovrebbero essere molto diverse da quelle che avvengono nelle grandi aziende.

La riunione del team di una startup dovrebbe avere un obiettivo e un’agenda ben definiti, che occorre impegnarsi a mantenere. Inoltre, gli incontri dovrebbero essere limitati nella durata: 30 minuti possono bastare, a prescindere dall’importanza dei temi in calendario. Un consiglio è quello di tenere le riunioni in piedi, e di farle terminare sempre e comunque con un passaggio all’azione: “aggiornarsi alla prossima riunione” non equivale a passare all’azione.

2) Creare un protocollo inviolabile anche per i dettagli più minuziosi

Creare dei protocolli è sicuramente una buona idea, se servono a snellire le operazioni, eliminare la confusione e migliorare il funzionamento dell’azienda. Ma questo discorso vale per le grandi aziende: le startup non hanno tempo per queste cose.

Una startup è una macchina lean, agile, veloce: l’unica buona regola è quella di rompere le regole. Non è possibile dover seguire un protocollo obbligatorio di numerosi passaggi per qualsiasi tipologia di attività.

Il protocollo è fondamentale più avanti nel tempo, sicuramente non nei primi passi di attività di una startup.

3) Imparare tutto ciò che si può prima di iniziare a fare

Su questo punto, l’autore cita una frase di Richard Branson: se qualcuno ti offre un’opportunità straordinaria di fare qualcosa, ma non sei sicuro di poterlo fare, accetta comunque e poi imparerai come fare!

La ricerca e l’apprendimento sono fondamentali, ma in una startup è altrettanto fondamentale passare all’azione: soprattutto per una nuova azienda che deve essere rapida nello sviluppo.

4) Ritardare tutte le decisioni importanti

In una grande azienda, le decisioni importanti attraversano un percorso lungo fatto di riunioni, e-mail, ripensamenti che si susseguono finchè qualcuno non prende la decisione finale. Sicuramente si tratta di un percorso indispensabile, in un contesto in cui c’è molto in gioco e ci sono tante parti interessate con la propria voce in capitolo.

Una startup, invece, fa progressi soltanto se riesce ad eseguire i piani rapidamente: qualsiasi ritardo nelle decisioni strategiche rischia di bloccare lo sviluppo del business.

5) Tenere dei segreti

Mentre nelle grandi aziende possono esserci molte informazioni “Top Secret”, per una startup il discorso è diverso: come insegna anche l’esempio di Buffer, la trasparenza e la condivisione sono la chiave giusta cui affidare la cultura aziendale (ne abbiamo parlato in questo recente post del nostro blog).

Mantenere delle informazioni riservate e segrete non è utile per una startup, in quanto favorisce un’esclusività sterile, una cultura aziendale stratificata e una concorrenza interna spietata.

6) Affitare un grande e costoso ufficio

Alcune startup affrontano spese molto ingenti per affittare uno spazio costoso in cui stabilire il proprio quartier generale: questo, nella speranza che la posizione geografica possa servire a cementare la reputazione dell’azienda.

Questo non è utile: se una startup non può permettersi un ufficio costoso, non dovrebbe affittarne uno ma concentrarsi su altri aspetti senza sprecare capitali.

7) Provare qualcosa di costoso

E’ sicuramente giusto provare, testare, lanciarsi in una serie di ipotesi ed attività differenti: ma queste scelte devono essere accuratamente selezionate.

Una startup ha sempre pochi capitali da spendere, e deve stare attenta a come li investe: ecco perché i tentativi vanno ben ponderati, assumendosi solo i rischi per cui vale la pena investire e lasciando perdere il resto.

8) Creare etichette “C-Level” per qualsiasi posizione

Le grandi aziende assumono amministratori per qualsiasi attività e gli affidano un’etichette “C-Level”: CEO, CMO, CIO, CFO sono solo alcuni esempi delle posizioni che si possono creare.

In una startup questo tipo di titolo, che assegna ruoli di tipo dirigenziale o comunque va a disegnare un capo, sono assolutamente da evitare: si rischia di danneggiare la cultura aziendale, il team e le prestazioni.

Ciò che conta per una startup è il team, i titoli sono inutili.

In conclusione, Patel afferma ancora una volta che l’ambiente di una startup è completamente antitetico rispetto a quello di una grande azienda: ne consegue che i comportamenti, le attività, le pratiche devono svolgersi in maniera totalmente differente e che le startup devono evitare di seguire l’esempio di aziende consolidate quando sono all’inizio della propria attività.

Il post originale è disponibile qui: http://www.inc.com/neil-patel/8-things-corporations-do-that-your-startup-shouldn-t.html

Napoli, 16/01/2015

Customer e Brand Loyalty: un percorso rapido ed efficace in tre step per startup che vogliono costruire la fedeltà del cliente

Paige O’Neill è CMO (Chief Marketing Officer) per SDL ed ha venti anni di esperienza lavorativa in ruoli dirigenziali nel settore marketing. Di recente, ha pubblicato un interessante post su Lean Back, rubrica di The Economist Group, riguardo uno dei temi centrali per startup: la Brand (o Customer) Loyalty.

Il post della O’Neill si propone di definire un approccio in tre step per accelerare il processo di costruzione del brand commitment e della fedeltà di marca, partendo dai risultati di una ricerca di mercato particolarmente autorevoli effettuate sull’argomento a inizio 2014.
Tale ricerca analizza un panel di clienti globale, che rappresenta quattro generazioni in sei continenti, nove mercati e in cinque lingue: secondo i risultati, un brand oggi deve “corteggiare” i clienti per almeno due anni prima di avere un livello accettabile di brand loyalty.
Ma la curva della brand loyalty non si ferma ai primi due anni: il vero e proprio punto di svolta, che consente all’azienda di ottenere una considerevole crescita dei ricavi, è attualmente fissato dopo cinque anni dall’inizio degli investimenti sul cliente.

Si tratta obiettivamente di un periodo troppo lungo, che nessuna azienda e in particolare nessuna startup può permettersi di attendere: da qui, la necessità di fissare un programma per diminuire i tempi di costruzione della brand loyalty.
Il programma proposto da Paige O’Neill si articola in tre step:

1) Focalizzarsi sui customer mandates più importanti

Secondo la ricerca, esistono 55 fattori critici che dovrebbero guidare la strategia aziendale in termini di customer commitment. Tra questi fattori, esiste un sottogruppo di elementi che risultano essere di particolare rilevanza per il cliente: è proprio su questi che bisogna concentrare gli sforzi e le risorse aziendali. Le domande da porsi, secondo l’autrice del post, devono servire a capire se il marketing dell’azienda riesce a creare una relazione con il cliente che sia basata su un equo scambio di valore, se l’azienda è in linea con l’etica dei clienti, se ha una leadership sul mercato rispetto ai concorrenti e se tale leadership è percepita dai clienti. Si tratta, in ultima analisi, di assicurarsi che il brand sia in grado di soddisfare le esigenze emotive dei clienti: solo in questo caso è possibile costruire la brand loyalty su basi solide.

2) Soddisfare le esigenze funzionali al miglioramento della customer experience

Come specifica Paige O’Neill, la customer experience deve “incarnare la promessa del marchio”: deve essere rilevante, continua, coerente, significativa e reciprocamente gratificante.
Per ottenere una customer experience con queste caratteristiche, l’azienda deve sviluppare un’esperienza integrata multicanale: ciò implica che i dati dei clienti vengano utilizzati e gestiti dall’azienda in maniera tale da inviare dei messaggi pertinenti e affidabili.
Per questo step è necessario analizzare le preferenze dei clienti per ciascun canale di comunicazione e le eventuali variazioni geografiche di tali preferenze. La brand loyalty, infatti, può essere costruita efficacemente se le attività di marketing si concentrano sui canali più rilevanti per il pubblico chiave dell’azienda.

3) Perfezionare la customer journey eliminando i possibili attriti

La customer journey è il percorso decisionale ed operativo che il cliente attraversa nelle varie fasi che lo portano alla decisione di acquisto. E’ fondamentale, nella costruzione della brand loyalty, che l’esperienza multicanale offerta dall’azienda al cliente sia il più possibile variegata: ad esempio, la O’Neill consiglia di prevedere una varietà di canali (on-line e off-line) per dare al cliente la massima possibilità di scelta.
Inoltre, la direzione più efficace che la comunicazione del brand deve assumere nell’attuale contesto di mercato è quella di creare cosiddetti “content in context”, ossia facendo in modo che i contenuti e i clienti possano incontrarsi davvero.
I clienti devono avere la possibilità di costruire e ritagliare i propri percorsi personalizzati di acquisto: in questo modo è possibile costruire al meglio la brand loyalty, con un percorso breve ed efficace adatto alle esigenze di una startup.

Per leggere il post originale di Paige O’Neill: http://www.economistgroup.com/leanback/consumers/sdl-research-how-to-build-customer-loyalty/

Napoli, 16/12/2014

I 5 superpoteri del marketing: tecnologia e team alla base del successo

Mark Bonchek (Chiaf Catalyst di Orbit & Co., network per leader e organizzazioni che vogliono tenersi al passo con le novità del mondo digitale) e Cara France (CEO di The Sage Group, società di marketing e consulenza con sede a San Francisco) hanno pubblicato di recente un post su Harvard Business Review dopo l’esperienza come organizzatori e giudici di Marketers that Matter, una competition destinata ai migliori progetti innovativi nel marketing.

Durante l’esperienza di Marketers that Matter, infatti, hanno avuto modo di entrare in contatto con i migliori esperti e CMO della Silicon Valley: parlando con loro, sono riusciti a raccogliere le cinque skills fondamentali per una campagna di marketing di successo.
Il punto di partenza è che, oggi più che mai, i clienti sono sempre più connessi ed hanno un grande potere: è fondamentale quindi conquistare i loro cuori e le loro menti, servendosi delle tecnologie più moderne, basandosi su grandi quantità di dati e coinvolgendoli con prodotti e servizi che superino le loro aspettative.
Per fare tutto questo, è importante avere un team composto dai migliori talenti, e riuscire a far lavorare la squadra in vista di un obiettivo comune.

Ma quali sono le skills che possono essere definiti dei veri e propri “superpoteri” nel marketing?

1. Sentire ciò che nessun altro riesce a sentire

Da sempre, i migliori esperti di marketing sono dei grandi ascoltatori. La rivoluzione digitale ha dato voce a tutti e ciascuno può esprimersi scegliendo il canale che preferisce: bisogna quindi adeguarsi e sfruttare le nuove tecnologie per ascoltare pareri, bisogni ed aspettative dei clienti.
Un esempio è quello di SAP, azienda leader nella produzione di software destinati alle imprese: il CMO Jonathan Becher ha impostato il lavoro dell’azienda su un processo di miglioramento dei prodotti basato sulla collaborazione dei clienti. Insieme al suo team ha creato “Idea Place”, piattaforma dove la community di SAP può votare e suggerire le modifiche ai prodotti. Da sottolineare il risultato ottenuto da SAP: oltre 10.000 contatti, 600 miglioramenti di prodotto e la crescita della customer engagement and satisfaction, dovuta all’approccio open e trasparente che l’azienda ha seguito.

2. Prendere sempre parte alle conversazioni

Grazie ai canali social, il numero di conversazioni su prodotti e aziende si è moltiplicato in maniera esponenziale. I responsabili di marketing devono essere presenti e partecipare a tutte le conversazioni, servendosi degli strumenti che la tecnologia offre: è fondamentale non stare sempre a parlare di sè, dell’azienda e dei prodotti, ma lavorare per costruire una community stimolante, iniziando conversazioni che portino i partecipanti a commentare e partecipare.
Caroline Donahue, CMO di Intuit, è bravissima a convincere le persone a parlare: con il suo team ha lanciato “Intuit’s Small Business Big Game“, una piattaforma social che coinvolge e responsabilizza migliaia di piccole imprese incoraggiandole a condividere le proprie storie e a votare le più interessanti.
Il programma ha ottenuto ottimi risultati, con decine di migliaia di storie e milioni di visite e voti.

3. Superare con un solo salto montagne di dati

I dispositivi digitali generano ogni giorno moltissimi dati: click, post, tweet e like. I vecchi sistemi, come i fogli di calcolo e le relazioni, non bastano a tenere tutto sotto controllo: il primo problema che il team di marketing deve risolvere diventa quindi riuscire ad avere accesso ai dati e gestirli in modo da ottenere informazioni utili e fruibili.
Pat Connolly, CMO di Williams – Sonoma, si è servito del cloud per rendere accessibili i dati provenienti dalle svariate fonti. A questo punto, per rendere tali dati significativi, si è impegnato per ottenere algoritmi e modelli utili. Spesso questo passaggio è difficile per le aziende, ma l’esempio di Williams – Sonoma insegna che si tratta di un punto di forza fondamentale che differenzia l’azienda da chi non riesce ad organizzare i dati in maniera utile.

4. Far sparire i silos

I silos sono strutture isolate, ed ogni azienda può avere i propri silos: nelle varie aree (marketing, vendite, IT, servizi), all’interno di una singola area (nel marketing, ad esempio, brand, comunicazione, advertising e digitale). Nelle vendite, ad esempio, ci sono i negozi, il call center e l’e-commerce. I migliori esperti di marketing riescono ad eliminare queste singole suddivisioni, facendo in modo che tutti lavorino allo stesso obiettivo: una customer experience che il cliente possa recepire come eccezionale.
L’esempio è fornito da Julie Bornstein, CMO di Sephora, che ha rivoluzionato completamente il modo “classico” di pensare all’azienda come composta da più silos: tutte le operazioni (marketing, IT, magazzino, programmi di fidelizzazione) sono pensati in modo che siano collegati tra loro: questo perché il cliente può essere in negozio, può vedere la pubblicità su una rivista, o può visitare il sito internet, ma è sempre lo stesso cliente.
Il segreto è quello di far lavorare tutti i componenti dell’azienda con una vision “clent-centric” e a 360°, eliminando dalla mentalità dei dipendenti l’idea “io lavoro su questo”. Il risultato di questo approccio è che Sephora ha ottenuto oltre 20 milioni di clienti iscritti al suo programma fedeltà.

5. Condividere i “superopoteri” con gli altri

Un’azienda vincente si costruisce solo con una squadra vincente: un esperto di marketing sa che il modo migliore per ottenere risultati è quello di condividere le proprie skills per farle arrivare anche agli altri.
Il CBO di Visa Antonio Lucio lavora esattamente in questo modo, costruendo i migliori team combinando vecchi e nuovi dipendenti: secondo Lucio, infatti, “il trucco per creare la magia è combinare l’esperienza e le prospettive dei brand builders tradizionali con l’energia e l’innovazione dei nativi digitali”.
Sulla base di questa vision Visa ha costruito la sua campagna per le Olimpiadi di Londra 2012, ottenendo i migliori risultati in 26 anni di campagne olimpiche.

Riassumendo, per ottenere una campagna di marketing vincente è necessario utilizzare questi cinque “superpoteri” combinandoli con l’utilizzo delle tecnologie e il lavoro di squadra: in questo modo sarà possibile tenere il passo con i consumatori sempre più esigenti e offrirgli una customer experience che supererà tutte le loro aspettative.

Napoli, 04/12/2013