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Consigli alle startup: come gestire il lancio di un nuovo prodotto sul mercato

Janine Popick è founder e CEO della “VerticalResponse”, una società di commercializzazione specializzata in web-based marketing software con sede a San Francisco. Recentemente Inc.com ha pubblicato un suo post, nel quale racconta la sua esperienza della più grande release fatta dalla società negli ultimi 13 anni.

Di recente, infatti, la VerticalResponse ha affrontato un’esperienza di totale riscrittura da zero del codice, allo scopo di poter offrire ai suoi clienti un prodotto totalmente nuovo, che andasse ad integrare tutte le più recenti innovazioni tecnologiche.
Il progetto di innovazione della VerticalResponse, inoltre, è stato affidato ad un team totalmente nuovo: si tratta quindi di una situazione che può essere d’esempio sia per una startup che per un’azienda già avviata che decide di implementare un’innovazione di prodotto.

Ecco alcuni degli insegnamenti utili che Janine Popick ha ricavato dalla sua esperienza per la release di VerticalResponse:

1) I team vogliono lavorare insieme. Hanno solo bisogno che gli si dia un motivo per farlo.

Il team di VerticalResponse voleva offrire ai propri clienti il miglior prodotto possibile, ed era impossibile farlo con le tecnologie esistenti in azienda. Volevano anche creare un prodotto gratuito per piccole imprese in fase di startup.

Per farlo, il team si è riunito e ha iniziato a confrontarsi per capire chi erano i clienti, di cosa avevano bisogno e come la VerticalResponse poteva risolvere i loro problemi.
E’ stato fatto un piano con le attività da completare, a breve e a lungo termine.

Al termine della riunione, ciascun componente del team sapeva cosa avrebbe dovuto fare, di quali competenze aveva bisogno, quale era la vision aziendale e come comportarsi per raggiungerla. Il risultato è stato una strategia concreta su come e quando il nuovo software sarebbe stato lanciato sul mercato.

2) Tutti vogliono raggiungere il successo, ma come?

Qual è il successo che vogliamo ottenere? Quali indicatori chiave di performance utilizzeremo per monitorarlo e misurarlo? Occorre avere dati e informazioni facilmente accessibili e comprensibili per tutti i livelli aziendali.

Dare accesso ai risultati di ciò che si sta facendo è importante. Il team deve essere informato ed aggiornato sull’evolversi dei processi aziendali e del piano nel suo complesso. Occorre quindi far circolare le informazioni in maniera efficace e trasparente.

VerticalResponse ha deciso di tenere informati i componenti del team attraverso un sistema di comunicazione che invia a tutto il team una mail ogni volta che qualcuno acquista il nuovo prodotto: può sembrare eccessivo, ma sapere che i clienti rispondono positivamente al lavoro fatto riesce a strappare un sorriso a tutti.

3) Bisogna dire alle persone che hanno fatto un buon lavoro.

L’intera squadra aziendale lavora per costruire il successo dell’impresa, ed è importante riconoscere regolarmente gli sforzi di ognuno. Questo fa sentire le persone soddisfatte del modo in cui contribuiscono al risultato dell’azienda e aiuta a tenere alto il livello di entusiasmo per il lavoro.

Nell’esperienza di VerticalResponse, le persone hanno lavorato di notte, hanno fatto il doppio delle ore di lavoro, hanno contribuito in ogni modo possibile al lancio del nuovo prodotto: è stato un lavoro duro ed incredibile, ed era fondamentale che le persone coinvolte lo sapessero.

4) Quando tutto è finito, in realtà è appena iniziato.

Il post di Janine Popick si chiude con questa consapevolezza: quando tutto il lavoro per il lancio è finito, e il prodotto è finalmente sul mercato, il team si trova di fronte al vero banco di prova. Ci saranno nuove metriche da misurare, nuovi risultati da raggiungere: tutto è più facile se si riesce a prenderla come un’avventura.

Per leggere il post originale da Inc.com: http://www.inc.com/janine-popick/4-things-i-learned-from-the-biggest-software-release-in-our-history.html

Napoli, 09/04/2014

Processi di innovazione e metodologia Lean: analogie e differenze tra startup e impresa dal blog di Steve Blank

Henry Chesbrough è noto come il padre della Open Innovation, autore dell’omonimo libro e di altri testi come Open Business e Open Services Innovation. Chesbrough è direttore del Garwood Center for Corporate Innovation dell’Università di Berkeley, dove insegna Corporate Innovation assieme a Steve Blank.

E’ proprio il blog di Steve Blank ad ospitare un interessante contributo di Chesbrough, che offre una serie di spunti di riflessione al lettore partendo da alcuni concetti di base del pensiero di Blank sulle differenze tra startup e impresa e su come l’innovazione sia un processo diverso, a seconda che nasca in un startup o in un’impresa già avviata.

Il punto di partenza delle riflessioni di Chesbrough è proprio la definizione di startup data da Steve Blank: una startup è un’organizzazione temporanea in cerca di un modello di business scalabile e ripetibile. Un’impresa, al contrario, è un’organizzazione permanente, progettata per eseguire un modello di business scalabile e ripetibile. In queste definizioni, secondo Chesbrough, c’è un’intuizione molto importante che riguarda in particolare le imprese già esistenti, che decidono di innovare il proprio modello di business: i processi aziendali già ottimizzati ed in esecuzione interferiscono con i processi di ricerca necessari all’innovazione e alla scoperta di nuovi modelli di business.

Questo aspetto ha grosse implicazioni sulla decisione di intraprendere o meno un percorso di innovazione all’interno di un’impresa già esistente: il contesto dell’innovazione nel business model per un’impresa già esistente è totalmente diverso dal contesto dell’innovazione per una startup.
Le aziende già avviate possono comunque contare su un punto di forza importante quando decidono di innovare: hanno accesso a risorse e capacità che le startup non hanno a disposizione, in termini di cash flow, di brand, di rapporti con i fornitori, di distribuzione, ecc. La cattiva notizia, però, è che tutte queste attività sono regolate su misura per il modello di business esistente, e non aiutano nella ricerca di un modello di business nuovo: ecco che dei punti di forza dell’azienda si trasformano in un ostacolo ai processi innovativi, diminuendo la propensione al rischio.

Ma le differenze tra l’innovazione per una startup e quella per un’azienda già esistente, secondo Chesbrough, non finiscono qui: quando un’impresa avviata cerca di innovare trovando un nuovo modello di business ripetibile e scalabile deve condurre una lotta su due fronti. Una startup deve lavorare duro per ore ed ore, facendo molti pivot, per trovare il product-market fit e convalidare il MVP e, infine articolare tutto ciò in un business model ripetibile e scalabile. Un’azienda avviata che decide di innovare, oltre a fare tutto questo, deve tenersi pronta ad affrontare e sostenere i conflitti che il processo di ricerca ed innovazione potrà causare all’interno dell’organizzazione (richiesta di permessi e autorizzazioni, assegnazione di risorse, gestione della bassa propensione al rischio, ecc).

Quindi, un’azienda avviata che decide di innovare il proprio business model deve lavorare sia sul mercato esterno (come una startup) sia su eventuali conflitti interni: per fare un esempio, Chesbrough ricorre al caso Xerox.

Xerox ha lanciato nel 1989 il fondo XTV (Xerox Technology Ventures), che nel giro di sette anni è cresciuto dai 30 milioni di dollari iniziali ai 200 milioni di dollari e ha lanciato aziende di successo come Documentum e Document Sciences ottenendo ottimi rientri di capitale. Nonostante il successo ottenuto sul mercato, nel 1996 Xerox ha deciso di chiudere il fondo XTV: il successo ottenuto dalle aziende lanciate grazie al fondo infatti, aveva portato forti insoddisfazioni all’interno della Xerox.

Chesbrough sostiene che l’esempio Xerox serve a comprendere un altro punto fondamentale riguardo al processo di innovazione in un’impresa già avviata: c’è sempre bisogno di avere il supporto interno per innovare, e in alcuni casi per ottenere e mantenere tale supporto è possibile servirsi di un pivot.
Ad esempio, per affrontare la “guerra su due fronti”, i manager che si occupano del processo di innovazione possono decidere inizialmente di fare un pivot concentrandosi esclusivamente su nuovi clienti, e lasciano la clientela già consolidata al reparto vendite già esistente.

Le conclusioni cui giunge l’analisi di Chesbrough suggeriscono a quest’ultimo l’importanza di progettare e preparare l’organizzazione interna dell’azienda in modo tale da essere in grado di offrire e mantenere il supporto interno per le iniziative di innovazione che l’impresa deciderà di mettere in atto nel corso del tempo. In caso contrario, l’innovazione rischia di diventare davvero difficile da portare avanti, soprattutto una volta svanito l’entusiasmo iniziale.
Inoltre, un’azienda che non riesce a dotarsi di una struttura flessibile e adatta a sostenere i cambiamenti e le innovazioni rischia di andare incontro a grosse difficoltà.

Tutto ciò, secondo Chesbrough, porta ad un’ulteriore modifica ad uno dei concetti base della metodologia Lean Startup: Get Upstairs in the Building. Significa che è fondamentale per avviare processi di innovazione dotare l’impresa di una forte struttura di sostegno interno, per poter poi tentare la scalata al successo sul mercato esterno. Per avere una struttura interna di questo tipo, occorre che chi prende le decisioni abbia una buona propensione al rischio, occorre avere un’organizzazione dei processi aziendali tale da mettere al riparo le attività in esecuzione già esistenti quando ci si adopera per processi di ricerca e innovazione: quindi, occorre “salire al piano superiore dell’edificio”, per poter riuscire costruire questa struttura interna di sostegno.

Per leggere il post originale dal blog di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/03/26/why-internal-ventures-are-different-from-external-startups/

Napoli, 08/04/2014

Consigli alle startup: come gestire le attività in Outsourcing?

In uno dei più recenti articoli apparsi su Tech in Asia, Terence Lee (giornalista di Singapore, esperto in startup e tecnologia) raccoglie i consigli fondamentali sulle possibilità e modalità di outsourcing per le startup raccolti in occasione di una recente tavola rotonda organizzata da Startup Jobs Asia, alla quale hanno partecipato come relatori: Michael Cheng (web developer e startupper), Jeffrey Paine (partner di Golden Gate Ventures), Brendan Goh (founder di Pirate3D, startup nel settore della stampa 3D) e Jaryl Sim (dell’agenzia di web development Tinkerbox).

Il tema dell’outsourcing rappresenta una delle prime decisioni fondamentali che una startup si trova a dover affrontare, non tanto per capire se esternalizzare o meno alcune attività, quanto per stabilire quali attività esternalizzare e in che modo farlo.
Il post di Terence Lee si propone di riassumere ed elencare i punti più interessanti del dibattito.

1) Sai cosa stai facendo?

Tutti i relatori si sono detti d’accordo sul fatto che una startup molto giovane, agli inizi del suo percorso, spesso non ha ben chiara la strada da percorrere per realizzare la propria idea imprenditoriale: in questi casi, affidare alcune attività all’esterno ricorrendo all’outsourcing potrebbe essere la strada più giusta da percorrere.

Assumere dei dipendenti quando non si è ancora sicuri dei futuri passi della propria startup è infatti un rischio, che si traduce in un possibile spreco di risorse qualora la persona assunta dovesse ritrovarsi in realtà a non poter far nulla. L’outsourcing è invece un’ottima modalità per capire se c’è bisogno di svolgere determinate attività e, di conseguenza, se è necessario assumere qualcuno che se ne occupi.

Le startup più mature, invece, potrebbero trovarsi in difficoltà con l’outsourcing: spesso, infatti, dopo le prime fasi l’infrastruttura aziendale diventa troppo grande ed intrecciata per affidare ad esterni lo svolgimento di determinate attività.

2) La startup è product-based o ad alto contenuto tecnologico?

La natura di una startup ha una rilevanza fondamentale per capire se e cosa esternalizzare: per una società di e-commerce, ad esempio, la tecnologia non è sicuramente un aspetto fondamentale. In questo caso, conviene esternalizzare la costruzione del sito web aziendale, riuscendo ad ottenere qualcosa di semplice e funzionale in maniera relativamente semplice e veloce.

Viceversa, una startup technology-based, nella quale è fondamentale la proprietà intellettuale, ha bisogno di assumere uno sviluppatore software in-house. Non è il caso, quindi, di affidarsi all’outsourcing, ma è preferibile sviluppare il codice da zero all’interno dell’azienda.

3) Che tipo di attività si vuole affidare in outsourcing?

Può essere molto difficile trovare delle persone in possesso di determinate tipologie di competenze da assumere. Pirate3D, ad esempio, ha avuto grosse difficoltà per il mechanical development, attività di importanza basilare per un’azienda che costruisce stampanti 3D.

In casi come questi l’outsourcing rappresenta una soluzione molto efficace per una startup agli inizi: con il tempo, dopo una certa crescita e dopo aver eventualmente raccolto i primi capitali, si può provare a portare le funzioni inizialmente esternalizzate in-house.

Un altro aspetto fondamentale di cui tener conto è la natura delle attività che si intende affidare in outsourcing: ad esempio, Goh afferma che è possibile esternalizzare le attività sensibili solo fin quando i fornitori non sanno come le parti da loro sviluppate si inseriscono nel processo complessivo.

In generale, il consiglio è che le attività che possono essere esternalizzate non devono essere critiche nè sensibili, il rischio deve essere sempre ridotto ai minimi termini.

4) Il fornitore prescelto è startup-oriented?

Si tratta di una discriminante fondamentale: Tinkerbox, ad esempio, è una società fortemente orientata alle startup e i suoi lavori di sviluppo software per startup rappresentano alcune delle best practices del settore.

L’atteggiamento di un fornitore startup-oriented è quello di insegnare ed educare le startup all’importanza della qualità e della produttività aziendale.

5) Nel tuo team vuoi dei generali o dei fanti?

Tutti i relatori della tavola rotonda sono stati d’accordo su un punto: i dipendenti sono solitamente disposti a lavorare di più rispetto ai fornitori.

Un fornitore in outsourcing ha sicuramente interesse a svolgere al meglio il compito che gli è stato affidato, a portare a termine il proprio lavoro nel migliore dei modi, ad aiutare la startup ad avere successo: ma c’è un confine che i fornitori non attraversano.

I dipendenti, invece, sono disposti ad andare oltre le semplici attività “di routine” per le quali sono stati assunti, perché fanno propria la vision e la mission della startup.

6) Può essere utile esternalizzare attività a società estere?

Anche se ci sono alcuni Paesi in cui determinate attività costano meno, coinvolgere persone troppo lontane ha dei costi nascosti molto ingenti. Spesso, un team costruito in questo modo è più lento e rallenta il progresso dell’intera startup.

7) Sai essere un buon cliente per i tuoi fornitori?

Un buon cliente è colui che sa esattamente ciò che vuole e sa spiegarlo al proprio fornitore: quando sceglie di ricorrere all’outsourcing, la startup deve avere un atteggiamento altamente collaborativo con i fornitori.

Inoltre, spesso una mancata corrispondenza tra i risultati finali e le aspettative del cliente dipendono da una cattiva comunicazione: bisogna saper spiegare fin dall’inizio cosa si vuole ed effettuare il più spesso possibile dei check-in per seguire i progressi del fornitore.

Nel caso in cui la startup abbia dei problemi a comunicare ogni giorno con l’agenzia fornitrice, è utile chiedere fin dall’inizio a quest’ultima di inviare dei report quotidiani.

8) Stai cercando di assumere qualcuno attraverso l’outsourcing?

Anche se può sembrare rischioso, in realtà la pratica di assumere qualcuno con delle particolari skills mentre sta lavorando per l’agenzia fornitrice è molto diffusa.

Tra i relatori, il founder di Tinkerbox spiega che il modello della sua agenzia è basato esattamente sull’attrarre persone di talento, per poi rilasciarli nuovamente sulla scena startup.

Inoltre, vedere come lavora una persona affidandogli delle attività in outsourcing per brevi periodi può essere un modo efficace ed economico per testare le sue capacità e competenze prima di assumerla.

9) Ti interessa la reputazione del tuo fornitore?

Le startup si affidano molto spesso alla reputazione dell’agenzia per prendere le proprie decisioni sull’outsourcing: si tratta di un approccio che può essere sicuramente valido. Tuttavia, Cheng mette in guardia sul fatto che le società si evolvono, e chi in passato ha lavorato male non è detto che continui a farlo.

In ogni caso, un approccio utile per testare l’efficacia dei fornitori è quello di “tenergli il guinzaglio corto”: significa affidargli dei piccoli compiti e, se svolti bene, affidargli mansioni più importanti. Si tratta di un approccio che consente di costruire la fiducia ed, eventualmente, affidare un progetto completo al fornitore.

Un altro approccio utile consiste nell’affidare un lavoro di breve durata a due o tre agenzie contemporaneamente, per stabilire i loro standard e poi scegliere il migliore.

10) Cosa pensano i vostri investitori del outsourcing?

I founders di una startup che ha raccolto capitali da investitori devono sicuramente tenere in considerazione la loro opinione quando si trovano a dover scegliere se ricorrere o meno all’outsourcing.

Paine, relatore della tavola rotonda ed investitore, ha una risposta piuttosto semplice per la questione: “Il vostro obiettivo è quello di fare quello che dovete. Che lo facciate da soli, o che paghiate qualcuno per farlo, non ha importanza”.

Inoltre, Paine spiega che spesso per le startup più mature è preferibile avere i propri team in-house, mentre le giovani startup dovrebbero affidarsi all’outsourcing almeno fino a quando non saranno pronte a gestire un team di dipendenti.

L’articolo originale è disponibile al link: http://www.techinasia.com/10-questions-outsourcing-work-startup/?utm_source=feedly&utm_reader=feedly&utm_medium=rss&utm_campaign=10-questions-outsourcing-work-startup

Napoli, 04/04/2014

Storie di startup di successo: il co-founder di 24Floors racconta il processo di assunzione e l’importanza di ammettere di non avere tutte le risposte

In un post pubblicato recentemente su The Next Web, Jason Freedman, co-founder di 42Floors (startup americana che offre un portale on-line specializzato nell’affitto di office space), ha raccontato ai lettori la sua esperienza vissuta con i colloqui e l’assunzione di Kiran Diwela, esperto nelle attività di data supply chain.

L’esperienza di Freedman è interessante per le startup, in quanto offre degli utili spunti di riflessione su come gestire i rapporti con i potenziali collaboratori e dimostra come, in alcuni casi, ammettere di non avere tutte le risposte a disposizione può trasformarsi in un punto a favore per il founder di una startup.

Come accennato, Kiran Diwela è un esperto in materia di data supply chain: si tratta di una figura-chiave per la maggioranza delle startup, e in particolare Diwela aveva ottime competenze in tema di comunicazione e management. Queste caratteristiche lo rendono un candidato perfetto per il team di 42Floors, che sposa alla perfezione la cultura aziendale della startup.

Freedman racconta che il processo di assunzione di Diwela è stato molto difficile: aveva diverse opzioni, e sapeva che 42Floors era molto interessata a farlo entrare nel team. Ecco perché Freedman ha deciso di mettersi a sua completa disposizione, rispondendo a tutte le domande e i dubbi che Diwela aveva da porre.

Diwela voleva capire se le sue competenze erano effettivamente adatte al settore immobiliare, per lui completamente nuovo. Inoltre, aveva bisogno di sapere se stava entrando a far parte del team di un’azienda che sarebbe diventata davvero grande.

Durante i vari incontri tra Freedman e Diwela, il co-founder di 24Floors si è sentito come se stesse rivivendo di nuovo il processo di due diligence vissuto nel periodo di fundraising: ha mostrato a Diwela tutti i piani della startup, gli ha parlato degli obiettivi a breve, medio e lungo termine e gli ha spiegato nel dettaglio il piano strategico.

Ma il momento fondamentale che Freedman ricorda è quando Diwela gli ha chiesto quali fossero i piani della startup per mantenere i dati aggiornati quando il business avrebbe iniziato a scalare: si tratta di un aspetto di importanza cruciale per un business come quello di 24Floors. Se non si riesce a mantenere l’aggiornamento dei dati, infatti, i clienti si ritrovano ad avere la peggiore user experience possibile: può succedere di rispondere ad inserzioni non più esistenti, danneggiando enormemente la reputazione dell’azienda.

Un costante e puntuale aggiornamento dei dati, invece, garantisce alla startup la reputazione di fonte di dati attendibile per i clienti: nella fase iniziale, 24Floors riusciva ad acquisire e aggiornare i dati manualmente, ma questo non sarebbe stato possibile nel momento in cui l’azienda avrebbe iniziato a crescere e a scalare.

Il compito di Diwela sarebbe stato proprio quello: trovare il sistema per mantenere i dati costantemente aggiornati. I founders avevano riflettutto sulle possibili strategie da adottare, ma la realtà era che non avevano idea di come affrontare la questione.
Fu proprio quella la risposta che Freedman diede a Diwela: “Non lo so”.

E, con grande sorpresa di Freedman, quella fu la risposta migliore: Diwela, infatti, gli rispose immediatamente che era esattamente la cosa che voleva sentirsi dire per eliminare i suoi dubbi sull’accettare la loro offerta.
Dire la verità, ammettere di non avere la risposta, ha reso credibile il discorso di Freedman agli occhi di Diwela.

L’autore del post racconta che questo molto spesso non accade: i founders delle startup difficilmente ammettono di non avere una risposta, cercano di mostrarsi sempre molto fiduciosi sul prodotto, sul team, sulle strategie, sui futuri andamenti del business e del mercato.
Questo atteggiamento, però, può far sembrare poco credibili e non consente di imparare e, magari, venire a conoscenza proprio della risposta che non si ha.

In conclusione, Freedman consiglia di ammettere semplicemente la verità: è l’unico modo per trasformare un “non lo so” in quello che lui definisce “un compito a casa”.

 

Il post originale è disponibile qui: http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/03/09/dont-know-admitting-dont-answers-perfectly-okay/#!zwNnD

Napoli, 13/03/2014

Consigli alle startup: gestire il personale secondo il principio “Hire Slow, Fire Fast”

Greg McKeown è Young Global Leader per il World Economic Forum, esperto consulente d’impresa in Silicon Valley e autore del libro “Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less”: il suo più recente contributo pubblicato dal blog della Harvard Business Review riguarda il tema delle assunzioni e dei licenziamenti in una startup.

Molte startup, infatti, a causa dei ritmi elevati di crescita tipici delle prime fasi di vita dell’impresa tendono ad assumere personale molto velocemente per poter far fronte al carico di lavoro e poter ricoprire al più presto i ruoli scoperti nel team, ma sono poi molto lente a licenziare gli impiegati che si rivelano non all’altezza della posizione da ricoprire: questo accade, secondo McKeown, perché spesso i founders della startup sono molto impegnati a far decollare il progetto, o ancora perché preferiscono rimandare questo tipo di situazione (a volte anche per inesperienza).

L’autore spiega come questa tendenza abbia portato alcun startup in Silicon Valley a passare da un periodo di crescita incontrollata ad una di numerosi licenziamenti: il paragone utilizzato è quello di un intervento chirurgico a cuore aperto. Anziché indirizzare i propri sforzi quotidiani sul mantenere una squadra “lean” e di alto valore per l’impresa, i founders della startup attendono finché le arterie dell’organizzazione sono ormai bloccate e qualsiasi sistema diventa insufficiente a risolvere il problema: l’unica possibilità diventa a quel punto un intervento chirurgico correttivo.

McKeown racconta poi di una sua recente esperienza come consulente in un’azienda con circa 700 dipendenti e oltre un miliardo di dollari di fatturato annuo: il CEO e gli executives volevano scalare il proprio business, continuando però a mantenere il vantaggio competitivo derivante da una squadra “lean” e con un grande spirito imprenditoriale.
McKeown ha provato subito a introdurre la sua idea di “Assumere lentamente, licenziare in fretta” ma, con sua grande sorpresa, il CEO gli ha subito fatto presente che era proprio quella la filosofia sulla quale aveva basato le proprie decisioni nei dieci anni di vita della sua impresa.

Anche se, a detta dello stesso autore, il principio “Assumere lentamente, licenziare in fretta” può sembrare insensibile nell’attuale contesto economico, caratterizzato da alti livelli di disoccupazione giovanile, il post elenca tre motivi per cui in realtà tale principio funziona:

1) Innanzitutto, non è utile né produttivo creare grosse imprese piene di lungaggini burocratiche: questo tipo di imprese sono destinate a morire lentamente. Occorre invece creare aziende snelle, che possano essere in grado di crescere ed essere competitive nel lungo periodo.

2) Non è giusto né compassionevole mantenere nel team una persona non adatta a quel lavoro, anche perché tutta la squadra non la vedrà di buon occhio. Ciò che serve per far funzionare un’azienda e per svolgere il lavoro ad alti livelli è invece un team nel quale tutti possono fidarsi l’uno dell’altro.

3) Forzare qualcuno a fare un lavoro per il quale non è adatto non è sostenibile né eticamente corretto: è deleterio trattenere le persone nel posto che per loro è sbagliato, esponendoli a feedback negativi per settimane, per mesi. Naturalmente, prima di pensare al licenziamento, è buona regola valutare la possibilità di una riassegnazione all’interno dell’azienda: a volte basta semplicemente trovare il ruolo giusto.

Ma come funziona il processo di selezione che si basa sul principio “Assumere lentamente, licenziare in fretta”?
Innazitutto, McKeown spiega che bisogna gestire le assunzioni con una procedura altamente selettiva: è importante prevedere più colloqui ed, eventualmente, un breve periodo di prova. Bisogna sempre tener presente che l’eventuale assunzione deve essere giusta sia per il datore di lavoro che per il lavoratore.

Altro aspetto utile, quello di prevedere criteri di valutazione il più possibile selettivi: anche se questo significa che ben pochi riusciranno a superare le selezioni per la vostra startup. In questo modo, potremmo essere sicuri di assumere personale veramente adatto a lavorare nel nostro team.

Infine, McKeown offre qualche consiglio su come affrontare il momento di licenziare un dipendente: è possibile, infatti, far sì che questo momento non sia umiliante per le persone che hanno lavorato con noi.

L’autore del post spiega questo punto partendo dall’esperienza di un imprenditore della Silicon Valley che, resosi conto di aver sbagliato ad assumere un dipendente, ha cercato di nascondere il proprio errore con un round di feedback negativi ed elaborando un piano di miglioramento delle prestazioni difficile da mettere in pratica. Purtroppo, il problema non era risolvibile in quanto il dipendente in questione aveva un carattere aggressivo e poco incline ad amalgamarsi con il team.

Nel giro di due settimane era chiaro l’effetto negativo sull’intera squadra di lavoro: l’unica soluzione è stata quella di affrontare in maniera chiara, diretta ed esplicita il dipendente spiegandogli come, nonostante le sue grandi capacità e il suo talento, fosse inadatto a quel lavoro. La società ha inoltre offerto una consulenza gratuita per aiutare la persona a trovare una nuova occupazione: in questo modo, il problema è stato affrontato con successo, il team ha ritrovato il proprio equilibrio e il dipendente licenziato ha lasciato l’azienda senza ripercussioni negative.

In conclusione, McKeown afferma che gestire il personale nel rispetto del principio “Assumere lentamente, licenziare in fretta” è sicuramente difficile, occorrono grandi capacità di leadership, ma è la modalità vincente per far crescere il business.

Il post originale è disponibile a questo link: http://blogs.hbr.org/2014/03/hire-slow-fire-fast/

Napoli, 06/03/2014

Consigli alle startup – Smart scaling: qual è il momento giusto per un pivot?

Il “pivot” rappresenta una decisione aziendale di effettuare un cambio di direzione, una modifica nella sua attività principale o nel suo modello di business per ottimizzare le proprie possibilità di successo e di crescita: si tratta di un concetto centrale nel modello Lean Startup elaborato da Eric Reis, del quale hanno discusso anche altri esperti di startup tra cui Steve Blank (qui, il più recente dei nostri post sull’argomento).

Qualche tempo fa, su VentureBeat.com, è stato pubblicato un post scritto in collaborazione con gli esperti di TriNet (società californiana leader nella consulenza aziendale) che spiega come capire qual è il momento giusto per un pivot, e come fare a non prendere troppo di sorpresa i propri utenti/clienti. Secondo gli autori del post, il pivot è necessario nelle seguenti situazioni:

1) Le persone non vogliono il vostro prodotto. E’ possibile che ciò accada sia ad un business maturo, sia in fase midstage che a un piccolo business agli inizi. In alcuni casi, infatti, un’azienda arriva a detenere una certa nicchia di mercato, con alcuni clienti che capiscono e apprezzano il core business. Ma per crescere davvero, e svilupparsi ad un livello successivo, occorre assicurarsi che il vostro prodotto/servizio abbia la possibilità di diventare popolare, su un mercato più ampio. Ciò può essere difficile, soprattutto per aziende del settore Saas (software-as-a-service).

Quando ci si rende conto che il prodotto non è appetibile per un’ampia fascia di potenziali clienti, diventa necessario riflettere su cosa realmente fa l’azienda e su perchè il prodotto/servizio che offre è importante per la gente, su quale problema risolve: potrebbe essere il caso di adoperarsi per un pivot, concentrando il proprio business sui prodotti/servizi che possono essere maggiormente appetibili sul mercato.

2) Il team è scoraggiato. Se i dipendenti attraversano una fase in cui sono scoraggiati e poco coinvolti con gli obiettivi dell’azienda, è probabile che anche i clienti smetteranno di seguire il business. Questo è, probabilmente, uno dei motivi principali del successo globale delle startup: attraggono attenzione ed interesse perchè sono piene di energia, motivate e impegnate nell’innovazione.
Se il team perde interesse e non crea nulla di innovativo, è probabile che anche i clienti perdano interesse per il prodotto/servizio che offrite e che si spostino verso marchi concorrenti.

Esistono degli indicatori-chiave per questa situazione: il tasso di abbandono dei dipendenti aumenta e i fornitori dimostrano meno interesse a lavorare con voi. Inoltre, quante più persone lasciano l’azienda, tante più persone che restano si demotivano, e di conseguenza lasceranno. Ecco che si innesca un vero e proprio circolo vizioso, che porta l’azienda in una situazione di crisi. La soluzione a questo tipo di problema è anche questa volta un pivot: occorre offrire al team la possibilità di lavorare ad un progetto innovativo, lasciare spazio alla creatività dei dipendenti e lavorare tutti insieme in vista di un’idea per costruire il futuro dell’azienda.

3) C’è un concorrente che non è possibile battere. Nel post su VentureBeat, gli autori si servono a questo punto dell’esempio di Instagram: i founders avevano iniziato con un social network location-based chiamato Burbn, che in fase early stage iniziava a crescere. Tuttavia, in quel periodo, c’era un grosso concorrente sul mercato: Foursquare. Ben presto i founders di Burbn si resero conto che, per avere successo, avrebbero dovuto fare qualcosa per differenziarsi dal concorrente: il loro pivot è stato l’inserimento delle fotografie e dei filtri, grazie al quale è stato possibile ritagliarsi un mercato completamente differente che li ha portati ad una delle acquisizioni di più alto profilo degli ultimi anni.

Una volta esaminate le situazioni nelle quali è consigliabile effettuare un pivot, il post prosegue con una serie di consigli su come affrontare questo delicato momento della vita di un’azienda senza rischiare di perdere tutto ciò che si era già acquisito. Si tratta di consigli fondamentali per qualsiasi azienda, ma particolarmente utili per una startup: occorre fare molta attenzione, perché le persone (che siano clienti, fornitori o clienti) sono sempre particolarmente restie di fronte ai cambiamenti. Vediamo quali sono i tre consigli pratici per un pivot di successo:

1) Mantenere il focus sulla user experience. Che si tratti di un’azienda consolidata o di una startup agli inizi, spesso la tendenza è quella di concentrarsi esclusivamente sui prodotti/servizi offerti. In realtà, è fondamentale sforzarsi di tenere in considerazione i pareri dei clienti: cosa pensano del prodotto? Di cosa hanno bisogno? Cosa si aspettano? Acquistano il vostro prodotto con una certa regolarità? E’ fondamentale porsi queste domande, e l’unico modo per avere delle risposte è parlare ai clienti per ottenere i loro feedback.

2) Mettere in pratica un progetto collaborativo. Occorre coinvolgere il team, i colleghi e i dipendenti nel pivot: tutti devono sentirsi coinvolti e devono poter collaborare al cambiamento del modello di business. Un suggerimento è quello di creare gruppi di lavoro dedicati al pivot all’interno dell’azienda. Inoltre è fondamentale capire chi sono le persone maggiormente scontente e demotivate e chi, invece, è più incline e propenso al cambiamento e all’innovazione: entrambi vanno attivamente coinvolti. Fondamentale, infine, dare a tutti i componenti dell’azienda la possibilità di fornire i propri feedback, creando dei canali riservati ad hoc.

3) Trovare un altro “big problem” da risolvere. La principale critica che viene mossa oggi alle startup è che molte aziende lavorano per risolvere problemi di scarsa rilevanza. Se le persone credono che il problema risolto dal prodotto/servizio offerto dall’azienda sia poco importante, è il momento di un pivot. Diventa quindi indispensabile trovare un problema interessante, un gap da colmare, che sia utile ai clienti nella vita di tutti i giorni. Quando si trova il problema da risolvere, occorre tenerlo presente come un faro verso il quale dirigere il pivot e l’intera mission aziendale: la chiave per trovare un problema di questo tipo è quella di affidarsi alla creatività e all’innovazione.

Per leggere il post originale: http://venturebeat.com/2013/09/19/smart-scaling-3-signs-you-need-to-pivot-and-how-to-pull-it-off-2/

Napoli, 24/02/2014

Consigli per startup e imprese: l’importanza delle strategie di Customer Relationship Management

In un interessante articolo pubblicato da IoD, si discute l’importanza fondamentale delle strategie di CRM: la strategia di Customer Relationship Management, spesso ritenuta fondamentale solo per le grandi aziende, è in realtà un aspetto basilare per aziende di qualsiasi dimensione e in qualsiasi fase di sviluppo: in particolare, startup e piccole imprese non dovrebbero mai ignorarne le potenzialità.

La CRM è infatti una strategia necessaria per aumentare le vendite, accrescere la fidelizzazione dei clienti, migliorare i margini di profitto e ridurre i costi di vendita e di marketing: basti pensare ad alcune situazioni tipiche in azienda, come la perdita dei dati di un potenziale cliente, o il caso in cui uno dei migliori clienti decide di passare ad un concorrente.

L’articolo di IoD elenca i 10 motivi fondamentali per cui una startup e, più in generale, un’impresa dovrebbero focalizzarsi sulla strategia di CRM: vediamo più nel dettaglio quali sono.

1. Conoscere i clienti

E’ fondamentale per un’azienda conoscere la “sales history” dei propri clienti, per poter identificare i trends di acquisto. Ecco che assumono importanza informazioni riguardanti il cliente, dai suoi dati e contatti alla frequenza con cui effettua i propri acquisti. In questo modo, è possibile capire quali sono le sue preferenze e contattarlo al momento giusto e con il messaggio giusto.

2. Dare un valore ai clienti

Analizzare la clientela e il modello di acquisto permette all’azienda di quantificare esattamente quanto ciascun cliente vale per il business: i dati di CRM sono fondamentali per identificare i segmenti di clientela più redditizi e possono servire all’azienda per identificare altri segmenti di clientela sui quali puntare.

3. Avere tutte le informazioni in un unico posto

I “Dedicated CRM Systems” consentono di immagazzinare tutti i dati relativi alle vendite e al marketing e di affiancarli ad altri dati fondamentali per l’azienda (ad esempio, quelli sul magazzino o le consegne). In questo modo è possibile unificare tutte le informazioni relative al cliente, assicurandosi di averle a portata di mano quando necessario.

4. Testare e perfezionare le strategie di marketing

Un’altra conseguenza del punto precedente, è che le informazioni a disposizione possono essere utilizzate dall’azienda per analizzare i risultati delle strategie di marketing e per pianificare nuove strategie.

5. Aumentare le vendite

E’ dimostrato che l’implementazione di strategie di CRM in azienda fa aumentare le vendite: ciò accade perché le informazioni a disposizione permettono di indirizzare meglio gli sforzi e le risorse e, in particolare, di mettere in atto approcci strategici rispetto alla risorsa tempo, di migliorare i tassi di conversione e di aumentare il numero di vendite per cliente.

6. Una spinta alla fidelizzazione del cliente

La CRM consente di offrire al cliente un servizio mirato e personalizzato, facendo aumentare il livello di soddisfazione e consentendo di mantere più a lungo il cliente.

7. Up-Sell e Cross-Sell

Avere a disposizione i modelli d’acquisto del cliente consente all’azienda di massimizzare le vendite anche perchè permette di implementare tecniche di vendita mirate come l’up-selling e il cross-selling: la prima consiste nell’offrire al cliente qualcosa di più costoso e/o di maggior valore rispetto alla sua iniziale scelta di acquisto, la seconda consiste invece nell’offrire al cliente prodotti o servizi collegati alla sua scelta iniziale, per rendere l’offerta più completa.

8. Aumentare l’efficienza e ridurre i costi

Poichè le strategie di CRM migliorano il targeting, i costi di marketing e di vendita possono essere ridotti. Inoltre, l’efficienza aumenta anche in termini di tempo e risorse che l’azienda mette a disposizione.

9. Spot trends e monitoraggio

In molti casi le imprese reagiscono ai cambiamenti di mercato soltanto dopo il verificarsi degli eventi: la CRM consente di individuare i cambiamenti nelle esigenze della clientela in tempo reale, riducendo i tempi di risposta.

10. Trovare nuovi clienti partendo dai dati

Le informazioni sui clienti già esistenti possono aiutare l’azienda a trovare nuovi clienti ed effettuare nuove vendite: questo perchè si hanno a disposizione dati e informazioni che permettono di identificare il “cliente tipo” dell’azienda e di mettersi in contatto con nuovi segmenti di clientela.

Per leggere il post originale su IoD: http://ht.ly/sNA4e

Napoli, 28/01/2014

Consigli per startup e imprese: Quali sono gli elementi di una cultura aziendale vincente?

Il blog della Harvard Business Review ha recentemente pubblicato un interessante contributo firmato da Michael C. Mankins, partner di una delle più importanti società di consulenza manageriale a livello globale: Bain & Company, organizzazione con base a San Francisco e sedi dislocate in tutto il mondo.

Il post riguarda il tema della Cultura aziendale, e di quali siano le basi e gli elementi indispensabili per costruire una cultura vincente per un’azienda: secondo Mankins, infatti, la cultura aziendale può rappresentare una fonte duratura di vantaggio competitivo, essendo al tempo stesso il collante che tiene unita l’azienda e la cosa più difficile da replicare per la concorrenza.

Mankins inizia elencando alcuni esempi rappresentantivi in materia:
– Kent Thiry con DaVita (compagnia statunitense leader nel mercato HealthCare), che ha trasformato il business da inseguitore a principale fornitore di servizi per la dialisi a livello globale attraverso la costruzione di una cultura values-focused;

– Alan Mulally con Ford Motor Company, che grazie allo spirito working–together è riuscito a riportare la casa automobilistica ad un livello elevato sul mercato internazionale dopo alcuni anni di continuo calo delle quote di mercato;

– Herb Kelleher di Southwest Airlines, che ha permesso alla compagnia di diventare uno dei migliori vettori del mondo basandosi su una cultura di empowerment dei dipendenti ed una politica di contenimento dei costi;

– Steve Jobs, che ha trasformato la Apple nell’azienda più redditizia del mondo con una cultura stimolante basata sugli slogan “reality is suspended” e “anything is possible”.

Secondo l’autore del post è però fondamentale mettere in chiaro che non sempre la cultura aziendale è fonte di successo: secondo una ricerca effettuata da Bain & Company su un campione di 400 grandi aziende, infatti, meno di uno su quattro dirigenti dichiarano che la cultura sia stata un elemento efficace per le prestazioni di business dell’azienda. Anzi, nella maggioranza dei casi, i dirigenti dichiarano che la cultura della società spessò non è collegata a ciò che effettivamente serve all’azienda per ottenere risultati sul mercato.

A parere di Mankins questa disconnessione nasce dal fatto che spesso le aziende pensano alla cultura aziendale come a un elemento che debba far sentire i dipendenti a proprio agio nel luogo in cui lavorano e non come un modo per aiutare i dipendenti (e di conseguenza la società) ad ottenere un rendimento migliore. In realtà bisogna sempre tenere ben presente il fatto che le culture vincenti non possono basarsi solo sul senso di appartenenza, ma devono essere assolutamente focalizzate sui risultati.

Partendo da questo punto di vista, e dai risultati della ricerca di Bain & Company, Mankins arriva alla conclusione che una cultura aziendale vincente si basa su due elementi connessi tra loro, che si rinforzano a vicenda in un circolo virtuoso.

In primo luogo, tutte le aziende ad alte prestazioni si contraddistinguono per un’identità unica, per una serie di caratteristiche peculiari che la differenziano dalle altre società. Queste caratteristiche conferiscono ai dipendenti un senso di unicità per la sola appartenenza alla società, che si traduce nella passione per ciò che fanno.

L’esempio riportato da Mankins è ancora una volta quello di Southwest Airlines: sotto la guida del già citato Herb Kelleher, la compagnia divenne ben presto nota per il suo senso dell’umorismo, la sua irriverenza e la sua attitudine a concentrarsi sui dipendenti. Questa identità unica e distintiva ha fatto ben presto di Southwest Airlines una compagnia famosa per aver reso il volo un’attività divertente per i passeggeri, ma ha anche aumentato la produttività della forza lavoro. Gli stessi dipendenti si sono adoperati per migliorare le prestazioni e i servizi dell’azienda, lavorando ad esempio alla pulizia degli aerei, riducendo i tempi di attesa, rendendo più efficace il sistema di manutenzione: il risultato è che Southwest Airlines è oggi il vettore low-cost più grande del mondo ed è costantemente in cima alle classifiche delle compagnie aeree più redditizie.

Ma la cultura aziendale non può basarsi esclusivamente su un’identità unica: il secondo elemento di cui parla Mankins è un insieme di attributi di performance che si allineano alla strategia aziendale e rafforzano i comportamenti positivi dei dipendenti. La ricerca di Bain & Company ne ha evidenziati sette:

– Onestà: elevata integrità in tutte le interazioni tra dipendenti, clienti, fornitori e altri soggetti interessati;

– Performance-focused: e attività di sviluppo e di gestione dei talenti sono in sintonia con i drivers della prestazione;

– Responsabili e proprietà: ruoli, responsabilità e autorità sono tesi a rafforzare la proprietà e ciò incide positivamente sul lavoro e dei risultati;

– Collaborazione: è risaputo che le migliori idee nascono dallo scambio e la condivisione di idee tra individui e gruppi, e questa modalità è abitualmente utilizzata in aziende ad elevate prestazioni;

– Flessibilità e adattività: l’azienda è in grado di cambiare rotta quando necessario e adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno;

– Innovatività: i dipendenti si muovono verso modi di pensare nuovi.

– Orientata verso il successo: vi è una forte ambizione e orientamento al successo, sia rispetto alla concorrenza che verso alcuni standard di assoluta eccellenza.

Mankins specifica però che sono poche le aziende in possesso di tutti gli attributi elencati, ma tipicamente le aziende con le migliori performance spiccano in almeno tre o quattro di questi fattori critici per il successo.

Ancora una volta Mankins riprende un esempio tra quelli elencati in apertura: Alan Mulally, CEO della Ford dal 2006, ha concentrato una produzione dispersiva su un solo modello di automobile lavorando con un metodo fondato sulla collaborazione, l’innovazione e il desiderio di tornare ad essere leader di mercato. In soli tre anni, Ford ha ricominciato a crescere in termini di fatturato e di quote di mercato, invertendo la rotta rispetto alla situazione di calo degli anni precedenti.

In conclusione, Mankins afferma che una cultura vincente ha un ruolo fondamentale per le prestazioni aziendali, e che questo tipo di cultura genera risultati migliori non solo nei dipendenti, ma anche per i clienti, i fornitori e gli azionisti.

Per leggere il post originale, il link di riferimento è: http://blogs.hbr.org/2013/12/the-definitive-elements-of-a-winning-culture/

Napoli, 20/12/2013

Consigli alle startup: Quali sono le skills che un imprenditore di successo deve possedere?

Sujan Patel è founder e CEO di Single Grain, una delle più importanti agenzie di Digital Marketing con sede a San Francisco: con un post recentemente apparso sul sito Business2Community prova a delineare l’identikit del perfetto imprenditore, attraverso le skills che caratterizzano alcuni tra i migliori imprenditori della storia.

Secondo Patel, non esiste probabilmente un lavoro al mondo che richieda maggiori skills di quello dell’imprenditore: bisogna occuparsi di ogni aspetto dell’azienda, essere sì un visionario (come pensava Steve Jobs) ma anche un team leader, un project manager, un assistente amministrativo, un venditore e molto altro ancora.

Quali sono, quindi, le skills indispensabili per essere un buon imprenditore?

1. Never Be Satisfied

I migliori imprenditori non si accontentano mai dei risultati raggiunti: cercheranno sempre di migliorare e di innovare sè stessi e il proprio business. Mentre il resto del mondo pensa che i risultati raggiunti lo rendano un uomo di successo, l’imprenditore sta già pensando ai prossimi progetti da realizzare, che saranno più innovativi e sicuramente migliori di quelli già realizzati.

Esempio scelto da Patel per spiegare questa skill è Milton Hershey, fondatore della Hershey’s, la più grande azienda statunitense nella produzione del cioccolato. Fondata oltre un secolo fa, oggi vende i suoi prodotti sul mercato globale: ma non è da qui che è partito il suo fondatore. Nel 1900, infatti, Hershey ha venduto la sua prima azienda, The Lancaster Caramel Company, nonostante avesse un grosso successo. Secondo Patel, gli startuppers ed imprenditori dei giorni nostri dovrebbero imparare dal suo esempio proprio il fatto di non essere mai appagato dai risultati raggiunti, allo scopo di far raggiungere il top alla propria azienda.

2. Be Ambitious

Gli imprenditori non cambiano il mondo con piccole azioni: lo fanno attraverso progetti ambiziosi, che cambiano radicalmente lo status quo del mercato. Ecco perchè Patel definisce il “santo Graal” dell’imprenditore il prodotto/servizio definibile come “disruptive”, quello che cambia la visione del mondo delle persone.

Per spiegare questa skill, l’autore sceglie l’esempio di Mark Zuckerberg, fondatore di Facebook. Patel spiega che, con grossa probabilità, Zuckerberg non ha iniziato con il proposito di cambiare del tutto il mondo delle interazioni sociali trasportandole su internet. Ciò non toglie che, una volta intravisto il potenziale del suo progetto, l’ideatore di Facebook è stato ambizioso fino a trasformare il suo piccolo social network in un colosso che conta oggi milioni di iscritti.

3. Be Fearless

La paura non è d’aiuto a chi vuole iniziare il proprio business e portarlo al successo: certo, Patel ammette che a volte guidare un’azienda (soprattutto in fase di startup) può intimorire, ma bisogna assolutamente superare ogni timore per poter anticipare e cogliere le occasioni che porteranno un’azienda al successo.

E’ Sara Blakely, founder di Spanx (azienda di successo globale che ha rivoluzionato il mercato dell’intimo femminile), la scelta di Patel per dare un esempio reale ai lettori: quando la prima volta le è venuta in mente l’idea del suo prodotto principale, Sara non sapeva nulla di manifattura tessile, di processi produttivi e ancor meno di retail. Ma non ha lasciato che la paura la fermasse ed oggi è la più ricca e giovane imprenditrice nella storia.
Patel consiglia, quando si ha paura di qualcosa, di trovare un modo per superarla: la paura, infatti, può seriamente impedire al business di decollare, se non viene gestita correttamente.

4. Take Risks

Non è certamente una novità affermare che un imprenditore deve assumersi dei rischi: ma il punto che Patel vuole affermare, è che i migliori imprenditori non si assumono rischi a caso. Essi analizzano le situazioni e si assumono rischi dopo averli ben calcolati e considerati, senza esporre il proprio business a rischi inutili ma scegliendo solo le situazioni che possono portarli al successo.

E’ ciò che ha fatto Mark Pincus, founder di Zynga, famosa social gaming company milionaria: prima di fondare Zynga, Pincus si è assunto il rischio di rifiutare un finanziamento garantito per la sua prima azienda, Freeloader. Pincus ha preso questa decisione rischiosa perchè, acconsentendo, avrebbe dovuto assumere un CEO scelto dall’investitore. Il founder ha preferito assumersi il rischio di rifiutare il finanziamento, mandando a monte l’affare.

Alla fine, la scelta di Pincus si è rivelata vincente: è riuscito ad ottenere un finanziamento da un’altra fonte per Freeloader e in seguito a vendere la società per finanziare la startup Zynga.

5. Follow Your Intuition

Sicuramente chi ha una sorta di “sesto senso” innato è facilitato, ma ciò non toglie che gli imprenditori di maggior successo sono quelli che sanno seguire il proprio istinto, facendosi guidare nelle decisioni di business.

L’esempio più importante in questo caso è sicuramente Steve Jobs, una figura affascinante, che ha realizzato prodotti di successo ottenendo dei numeri impressionanti in termini di vendite. Secondo Patel è indubbio che il successo di Jobs dipenda in larga parte dalla sua capacità di affidarsi all’istinto, da cui dipende anche la sua famosa capacità di sviluppare prodotti che i clienti non avevano ancora realizzato di voler acquistare.

E’ il caso dell’iPad: prima del suo lancio sul mercato, il settore dei tablet si trovava in un momento di stagnazione. Ciò nonostante, Jobs ha lavorato duramente al suo prodotto, scatenando la curiosità dei clienti che inizialmente non erano interessati.
Lo stesso Jobs ha riconosciuto il ruolo fondamentale che le capacità intuitive hanno rivestito nel suo successo imprenditoriale: in un’intervista al New York Times, attribuiva lo sviluppo del suo intuito ad un viaggio in India quando aveva 19 anni.

“The people in the Indian countryside don’t use their intellect like we do, they use their intuition instead … Intuition is a very powerful thing, more powerful than intellect, in my opinion. That’s had a big impact on my work.”

6. Know Your Vision

Ultima skill fondamentale per l’imprenditore di successo è quella che permette, secondo Patel, di avere una propria visione del mondo e la voglia di trasformare la realtà secondo questa visione. Non accettano le cose così come sono, e lavorano per cambiarle.

Uno dei più grandi esempi di vision imprenditoriale è, secondo l’autore del post, Bill Gates: l’uomo che, assieme al suo socio Paul Allen, ha rivoluzionato il mondo dei computer lanciando il personal computer e il suo software.

Sarebbe stato impossibile fare una cosa del genere, senza una visione diversa e rivoluzionaria del computer rispetto a come era allora concepito: probabilmente, conclude Patel, non tutti gli aspiranti imprenditori e startuppers hanno una vision rivoluzionaria come la sua, ma ciò non significa che non debba essere una vision importante per sè stessi e per il proprio business.

Bisogna imparare a vedere ciò che ancora non c’è: si tratta probabilmente della più importante tra le skills che un imprenditore deve possedere per arrivare al successo.

Napoli, 21/11/2013

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